設(shè)計本身就是一個變化的過程，企業(yè)正是在反復(fù)修正，甚至否認自己的“頂層設(shè)計”過程中不斷進化、成長的。

中國改革開放以后，所謂的偉大企業(yè)家，幾乎沒有幾個是幾十年如一日地經(jīng)營一個企業(yè)、一個行業(yè)，從原料加工到煤炭能源，從不動產(chǎn)再到信息產(chǎn)業(yè)，我們在推崇的和矚目的企業(yè)家，都是那個時代中國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)里領(lǐng)軍企業(yè)的領(lǐng)頭人。他們在成就偉大企業(yè)的時候，就已決定他們將成不了偉大的企業(yè)家，因為他們不是自己設(shè)計成為偉大企業(yè)家的，而是被矚目產(chǎn)業(yè)和矚目企業(yè)推到時代浪尖上的。

他們的共同點都是在浪尖上，他們的聲音都是在浪尖上時發(fā)出的。他們都曾闡述過自己對產(chǎn)業(yè)、對企業(yè)的預(yù)測、遠見、理念以及管理方法，而這些言論在今天看來就成為了構(gòu)建企業(yè)的 “頂層設(shè)計”。

但是歷史反復(fù)證明，很少有人可以預(yù)先對企業(yè)進行成功的“頂層設(shè)計”。即使是那些所謂成功的“頂層設(shè)計”，在后來也沒有成為大眾推崇的典范或者榜樣，因為那些都是在過去傳統(tǒng)的管理和思考方式基礎(chǔ)上設(shè)計出來的，沒有迎合當(dāng)今市場變化的需要。那為什么人們?nèi)砸恢痹谟懻摗绊攲釉O(shè)計”呢？盡管我們無法設(shè)計一套永遠正確的頂層設(shè)計，但正是因為“頂層設(shè)計”在不斷自我完善和變化，促進了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，在企業(yè)筑造中發(fā)揮出了重要的價值。

企業(yè)頂層設(shè)計的可能

我曾經(jīng)和許多成功企業(yè)家一起奮斗，從在北海道創(chuàng)業(yè)到在東京上市，直至上市后的拼搏，以及退休后的十年各種各樣的經(jīng)歷，我歷經(jīng)了日本企業(yè)從泡沫經(jīng)濟到老齡化的過程，也經(jīng)歷了中國從一貧如洗的上個時代到世界經(jīng)濟規(guī)模第二的今天。

在這樣翻天覆地的環(huán)境變化里，無論是在中國還是在日本，能夠生存下去的企業(yè)確實不多，而能夠不斷發(fā)展和持續(xù)繁榮的企業(yè)更是少之又少。觀察那些盛極一時卻轟然倒下的企業(yè)和不斷發(fā)展壯大的企業(yè)之間的不同，我發(fā)現(xiàn)前者往往是些過于強調(diào)理念和設(shè)計的企業(yè)，而后者往往只是一些善于適應(yīng)社會變化，善于“見風(fēng)使舵”的企業(yè)。

但是，無論一個企業(yè)如何善于變化，引導(dǎo)變化的永遠是企業(yè)家。而當(dāng)一個企業(yè)家離開那個企業(yè)時，那個企業(yè)實際上就變成了另一個企業(yè)，所以一個永遠成功地適應(yīng)社會環(huán)境變化的企業(yè)在理論上是不存在的。

在我看來，企業(yè)的“頂層設(shè)計”只有兩件事情，一是“做什么”，二是“誰來做”。做什么就是企業(yè)如何轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)，它包括轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)內(nèi)容，也包括轉(zhuǎn)移市場范圍。佳能從影像設(shè)備轉(zhuǎn)到復(fù)印機和打印機也同樣成功，但如何再成功轉(zhuǎn)移卻是未知數(shù)。索尼一直扔不下電視機和電腦業(yè)務(wù)，硬著頭皮和韓國以及中國企業(yè)競爭，這就注定它早晚要被“電死”。

而富士膠卷早就徒有其名。它的主業(yè)務(wù)早就轉(zhuǎn)移到醫(yī)療和健康產(chǎn)業(yè)，其獲利能力也早就超過以膠卷為主業(yè)的時代，而美國的柯達卻破產(chǎn)了。軟銀的英文名是SOFTBANK，孫正義創(chuàng)業(yè)時的主業(yè)是軟件代理商，他設(shè)計的“軟件的百貨店”，要什么有什么，所以叫“軟件銀行”。

但是，孫正義不久就把主業(yè)改到網(wǎng)絡(luò)投資上，對美國雅虎和中國阿里巴巴的投資，正是這個時代的產(chǎn)物。盡管網(wǎng)絡(luò)投資有幾筆神話般的成功，但是，無數(shù)的失敗投資拖累了軟銀財務(wù)。孫正義迅速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營里的風(fēng)險，又迅速將主業(yè)轉(zhuǎn)移到通訊領(lǐng)域。這就是巨人“軟銀”的形成過程。

盡管有很多人為孫正義著書立傳，但他本人卻很少在媒體談?wù)撈浣?jīng)營理念和企業(yè)設(shè)計。和其他日本著名企業(yè)家相比，孫正義很少在媒體發(fā)表這樣那樣的理念和設(shè)計。人們知道比爾·蓋茨很少談?wù)撈髽I(yè)設(shè)計。但是，后來連蓋茨本人也承認自己對網(wǎng)絡(luò)的認識不足，導(dǎo)致了微軟的敗落。其實這應(yīng)該歸于蓋茨對企業(yè)“頂層的設(shè)計”的失敗，也就是決定“做什么”的失敗。

因此在談?wù)撈髽I(yè)頂層設(shè)計時，我們必須坦率地承認，頂層設(shè)計不是企業(yè)成功發(fā)展的充分條件，也沒有哪一個企業(yè)能夠永遠成功地設(shè)計頂層。但是，任何一個企業(yè)都離不開頂層設(shè)計，這是必要條件。不過頂層設(shè)計并非萬能藥，它只能在一定條件下才能發(fā)揮作用，我們要認識到頂層設(shè)計的局限，只有在這個前提下，我們才有談?wù)摗捌髽I(yè)頂層設(shè)計”的可能。

最好的設(shè)計是變化

“做什么”和“誰來做”構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計的主體，推動了企業(yè)的發(fā)展、轉(zhuǎn)型。但對一個企業(yè)來說“做什么”是可控的，而誰來做幾乎不是企業(yè)可以控制的因素。上面提到，比爾·蓋茨成為微軟的創(chuàng)始人是不可控的，因為當(dāng)時的微軟就是蓋茨，沒有別人可以代替。

我們都知道一個非常著名的企業(yè)，它幾乎不存在企業(yè)設(shè)計。因為“做什么”從來不變，而由“誰來做”也從來不變，這個公司就是伯克希爾·哈撒維公司，這個公司的領(lǐng)軍人就是沃倫·巴菲特。

另外還有一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，它幾十年一直只生產(chǎn)一件東西，領(lǐng)導(dǎo)人也一直是創(chuàng)業(yè)家族，它就是豐田汽車公司，它今天的CEO就叫豐田。

巴菲特和豐田有一個共同特點，他們都不出書，也不宣揚自己的頂層設(shè)計，我甚至懷疑他們是否有所謂的頂層設(shè)計。

我曾問過前任豐田汽車CEO“什么是豐田汽車最重要的訣竅”，他回答不知道，并且希望局外人幫他們整理一下，以供他們參考。我想他絕對不是在推托，而是確實不存在所謂的豐田之路和豐田設(shè)計。正是因為他們沒有所謂的豐田之路和豐田設(shè)計，他們的領(lǐng)導(dǎo)人才敢于打破前任CEO的決策，做出適應(yīng)于當(dāng)時情況的自己的決定。

在豐田汽車的發(fā)展史上，有兩件事起決定因素。一是20世紀(jì)50年代的破產(chǎn)危機，它促成了后來人們談?wù)摰呢S田生產(chǎn)方式。實際上那不是豐田人想出來的辦法，而是來監(jiān)管財務(wù)和庫存的銀行提出來的。

另一個事件是國際化，那是著名的美日“廣場協(xié)議”的結(jié)果，在美國的壓迫下，日本不得不允許日元大幅升值，逼得日本汽車廠家不得不到美國進行就地生產(chǎn)。這個被逼出來的“走出去”，使豐田汽車成為今天的樣子。

這個結(jié)果不是豐田頂層設(shè)計的結(jié)果，因為這個過程不可能存在于豐田設(shè)計的環(huán)境中。盡管有很多企業(yè)面臨和豐田汽車同樣的困境和機遇，但它們卻沒有成為豐田汽車。其命運區(qū)別絕對不在于“頂層設(shè)計”的好壞，而在于企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，在反復(fù)修正甚至否認自己的“頂層設(shè)計”過程中不斷進化、成長。

今天的中國社會和中國經(jīng)濟有這樣那樣的問題，我們的企業(yè)也有這樣那樣的問題，并試著通過一種“頂層設(shè)計”去創(chuàng)造美好未來。我們必須認清的是，不可能有一成不變或者說一勞永逸的頂層設(shè)計，設(shè)計本身就是一個不斷變化的過程。

因此我們可以說企業(yè)的進步不是設(shè)計的結(jié)果，而是適應(yīng)的結(jié)果。適應(yīng)不是成長的結(jié)果，而是割舍的結(jié)果。企業(yè)家割舍不適合時代的業(yè)務(wù)，社會割舍不適合時代的企業(yè)，這就是社會進步的最佳設(shè)計藍圖。