管理層級(jí)在管理史上經(jīng)歷了一種過(guò)山車(chē)般的歷程。人們對(duì)待層級(jí)的情感由福特時(shí)代的極度狂愛(ài)到信息技術(shù)興起之后的極度厭惡，呈現(xiàn)鐘擺式的振蕩。隨著近二十年來(lái)各種管理創(chuàng)新層出不窮，人們對(duì)層級(jí)的認(rèn)識(shí)終于開(kāi)始回落到了基本面，發(fā)現(xiàn)層級(jí)可能既不是好東西，也不是壞東西。它就像技術(shù)一樣，好壞取決于使用者的信念和操作。

層級(jí)不是替罪羊

許多學(xué)者和管理者將層級(jí)視作了變革路上最大的絆腳石，最重要的理由便是層級(jí)阻礙了創(chuàng)新。

的確如此?？胺Q(chēng)21世紀(jì)第一大公司新聞的莫過(guò)于底特律三巨頭的沉淪。當(dāng)人們重新審視以通用汽車(chē)為代表的美國(guó)車(chē)商為何被逼上破產(chǎn)絕路，不約而同地認(rèn)定是腐朽的官僚機(jī)制帶來(lái)了企業(yè)文化的墮落。一位通用的高管這樣說(shuō)到，“在通用汽車(chē)，壓力并不在于獲取勝利的結(jié)果，而是來(lái)自于官僚制度和整個(gè)通用汽車(chē)體系的認(rèn)可”。層級(jí)制度讓昔日現(xiàn)代公司的榜樣積重難返。

但是，我們不能忽略一個(gè)事實(shí)，同一時(shí)期另一樁巨頭破產(chǎn)案中，主角雷曼兄弟是一家相對(duì)靈活，更加鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新和成長(zhǎng)的公司，可是它依然沒(méi)能擺脫失敗的命運(yùn)。

倫敦商學(xué)院的伯金·肖教授認(rèn)為，正是因?yàn)槿鄙倭私M織內(nèi)部的動(dòng)力，過(guò)于依賴(lài)外在動(dòng)力，導(dǎo)致了雷曼兄弟的管理一團(tuán)混亂。而提供組織內(nèi)動(dòng)力，正是層級(jí)制度的強(qiáng)項(xiàng)。

看一個(gè)層級(jí)的正面案例。隨著收購(gòu)《華盛頓郵報(bào)》而成為全世界媒體寵兒的貝索斯，其創(chuàng)新精神和對(duì)行業(yè)的顛覆能力不在喬布斯之下。他帶領(lǐng)的亞馬遜從電子商務(wù)興起之時(shí)就在引領(lǐng)時(shí)代，今天炙手可熱的云計(jì)算與大數(shù)據(jù)的主力軍中，均能看到它的身影。但就是這樣一家公司卻是經(jīng)典的層級(jí)組織架構(gòu)，貝索斯大權(quán)獨(dú)攬，據(jù)說(shuō)其專(zhuān)制程度更是超過(guò)了喬布斯。

伯金·肖認(rèn)為現(xiàn)代管理在新千年以來(lái)遭遇了種種挑戰(zhàn)，這并非是層級(jí)的罪過(guò)，而是你是否選對(duì)了與自己相匹配的組織架構(gòu)，這樣的架構(gòu)包括橫向溝通協(xié)作和縱向指令傳達(dá)兩個(gè)維度。如果你是喬布斯或者貝索斯這樣的性格，無(wú)疑，專(zhuān)權(quán)與層級(jí)是最好的組織形式。如果你是喜歡穿著拖鞋上班的扎克伯格式的性格，無(wú)疑，網(wǎng)狀組織更適合你。

組織跟隨戰(zhàn)略，更要跟隨管理者的內(nèi)心。

為了活著有個(gè)秩序

在電影《義海雄風(fēng)》中，湯姆·克魯斯扮演的律師丹尼爾問(wèn)小古巴·戈丁扮演的海軍中士卡爾，“你為什么要當(dāng)海軍？”卡爾說(shuō)，“我就是為了活著有個(gè)秩序?！?/p>

軍隊(duì)管理一直以來(lái)都被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模版，其嚴(yán)密的等級(jí)秩序保證了軍隊(duì)運(yùn)作的高效和精密。但這僅僅是客觀理由。因?yàn)槲覀冋l(shuí)也無(wú)法否認(rèn)的是，復(fù)雜的人性中存在“依賴(lài)”的一面，就像卡爾所說(shuō)的，也許對(duì)這種大型層級(jí)組織的依賴(lài)是他的人生追求。

哈羅德·萊維特在總結(jié)百年組織架構(gòu)演變的時(shí)候，提出有一種意識(shí)形態(tài)層面的冷戰(zhàn)一直存在，這兩大流派時(shí)而彼此唾棄，時(shí)而彼此融合，它們分別是“人性流”和“系統(tǒng)流”。

人性流的擁躉認(rèn)為組織是為人而設(shè)計(jì)，組織要滿(mǎn)足個(gè)人的樂(lè)趣和發(fā)展需要。系統(tǒng)流則認(rèn)為，人要為組織而活，一切都應(yīng)該嚴(yán)格按照事先設(shè)計(jì)好的秩序成長(zhǎng)。這兩種流派的爭(zhēng)斗從卓別林的那部《摩登時(shí)代》就已展開(kāi)。

很少有人注意到，人性流中有一個(gè)悖論，即人的天性中真的是由追求個(gè)性解放那一面主導(dǎo)的嗎？正是因?yàn)楹雎粤诉@一點(diǎn)，人性流始終沒(méi)有擺脫層級(jí)理論的框架，雖然有人提出“熱情的團(tuán)隊(duì)”（Passion-Driven Teams）的概念，但其實(shí)也不過(guò)是一種松散的層級(jí)形態(tài)。

奧迪康是丹麥的助聽(tīng)器制造商，在1988年的時(shí)候由CEO拉斯·科林德主導(dǎo)了一場(chǎng)顛覆組織的計(jì)劃，被稱(chēng)為“意面組織”（Spaghetti Organization）。所謂“意面組織”即徹底打破原有架構(gòu)，讓員工根據(jù)興趣自由結(jié)組。這次變革遵循達(dá)爾文主義，只有獲得客戶(hù)青睞的項(xiàng)目才能得到資金支持。在變革進(jìn)行到1996年的時(shí)候，有學(xué)者發(fā)現(xiàn)奧迪康的業(yè)績(jī)大幅提升的背后并非是“意面組織“的勝利，而是科林德悄悄地把傳統(tǒng)層級(jí)的一些要素慢慢拉了回來(lái)。這場(chǎng)變革中，不能說(shuō)“意面組織”失敗了，更不能說(shuō)層級(jí)制度勝利了，用伯金·肖的話(huà)來(lái)說(shuō)，是因?yàn)閵W迪康把自己置于了一個(gè)中間的位置。

通過(guò)觀察奧迪康的變革，我們發(fā)現(xiàn)并不存在純粹的孰優(yōu)孰劣，反而是“人性流”與“系統(tǒng)流”之間通過(guò)博弈獲取的某種動(dòng)態(tài)平衡，起到了至關(guān)重要的作用。正如前文所講，組織并非是一個(gè)靜態(tài)的修辭，而是一個(gè)不斷伸縮和解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程。

稻盛和夫VS張瑞敏

張瑞敏經(jīng)常被人問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體和稻盛和夫的阿米巴之間究竟有什么區(qū)別？張瑞敏的回答是，阿米巴的內(nèi)部依然是長(zhǎng)官意識(shí)，存在層級(jí)。而自主經(jīng)營(yíng)體的使命就是要打破層級(jí)，讓每一個(gè)員工接觸到市場(chǎng)，由市場(chǎng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核。

實(shí)際上，筆者認(rèn)為自主經(jīng)營(yíng)體和阿米巴的本質(zhì)區(qū)別并不在于是否有層級(jí)，而是前文所述的兩大流派的完美體現(xiàn)。人力資源專(zhuān)家康至軍在著作《HR轉(zhuǎn)型突破》中分析，海爾信奉的是利己，京瓷信奉的是利他。所以我們看到，支撐海爾“人單合一”雙贏模式的是“人單酬”，與業(yè)績(jī)掛鉤的物質(zhì)激勵(lì)是促使員工自我提升的關(guān)鍵。張瑞敏在早前接受媒體采訪時(shí)也說(shuō)過(guò)，他是市場(chǎng)成果主義者。事實(shí)也的確如此，海爾的崛起就是因?yàn)閺埲鹈羰且粋€(gè)始終關(guān)注市場(chǎng)也就是用戶(hù)的人。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的多變，才有了他那句著名的“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

反觀阿米巴，稻盛和夫一直以來(lái)都被認(rèn)為是“石門(mén)心學(xué)”的大成者。他對(duì)自己的哲學(xué)有一個(gè)總結(jié)性的說(shuō)明：“我到現(xiàn)在所搞的經(jīng)營(yíng)，是‘以心為本’的經(jīng)營(yíng)。換句話(huà)說(shuō)，我的經(jīng)營(yíng)就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行的?！彼麍?jiān)持認(rèn)為簡(jiǎn)單直接的薪酬制度無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工的自我圓滿(mǎn)，除了錢(qián)，員工更加需要同伴的認(rèn)可，個(gè)人的榮譽(yù)，對(duì)組織的忠誠(chéng)等等，所以阿米巴講求的是“整體激勵(lì)”。

除此之外，我們還應(yīng)該繼續(xù)深入思考兩者緣何有此區(qū)別。難道張瑞敏僅僅是簡(jiǎn)單地繼承了泰勒的思想體系嗎？難道稻盛和夫真的就憑“心學(xué)”能成為一代管理之神嗎？

顯然不是。稻盛和夫開(kāi)創(chuàng)阿米巴的時(shí)候，京瓷僅僅有幾百名員工。張瑞敏對(duì)海爾進(jìn)行組織再造的時(shí)候，海爾已經(jīng)擁有了2萬(wàn)名員工。京瓷是知識(shí)型公司，海爾是純粹的制造型企業(yè)，張瑞敏面臨的變革局面比稻盛和夫更為復(fù)雜和棘手。

或許可以說(shuō)，張瑞敏對(duì)現(xiàn)代管理的最大貢獻(xiàn)之一就是把從泰勒開(kāi)始的“系統(tǒng)流”和“人性流”兩大管理流派都進(jìn)行了提升，一方面把泰勒主義的著眼點(diǎn)由簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)升華到了“創(chuàng)業(yè)者”的培養(yǎng)之上，一方面把組織轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)，解決了“組織與人”誰(shuí)該為誰(shuí)存在的爭(zhēng)論。

CEO的決心

康至軍在書(shū)中寫(xiě)道，“瓶頸通常都在瓶子的頂端。任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景”。我們?cè)诒容^稻盛和夫和張瑞敏的管理創(chuàng)新之道的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)盡管道不同，但是都取得了成功。

為何？康至軍將其歸結(jié)為“人性的復(fù)雜”，也正如筆者所言，人性并非只在組織中展現(xiàn)其積極、獨(dú)立的一面，依賴(lài)和獲取安全感的訴求自古以來(lái)都存在。有的企業(yè)需要依賴(lài)感強(qiáng)的員工，有的企業(yè)則需要具有CEO精神的員工。張瑞敏不止一次在內(nèi)部會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，如果誰(shuí)想在海爾當(dāng)官，誰(shuí)想在這里過(guò)國(guó)企或者政府機(jī)關(guān)的日子，誰(shuí)就趕緊離開(kāi)。

我們應(yīng)該看到，也必須承認(rèn)的是，組織變革的科學(xué)性?xún)H僅是其合法存在的一個(gè)方面，更多地還是要看CEO的意愿和決心。從二戰(zhàn)之后出現(xiàn)“知識(shí)型員工”到70年代信息技術(shù)的崛起，再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理學(xué)界從科學(xué)的層面倡議取消層級(jí)幾十年了，但是層級(jí)并沒(méi)有真的消失，它或多或少地存在于商業(yè)世界中，而且和創(chuàng)新的成敗也并沒(méi)有直接且必然的因果關(guān)系。

康至軍認(rèn)為，活力曲線在G E之所以能成功，更多地在于杰克·韋爾奇推行變革的力度和決心，因?yàn)槠鋵?shí)質(zhì)就是“末位淘汰”。這也是很多效仿GE卻換來(lái)失敗的企業(yè)沒(méi)有看到的。