套用管理體力勞動(dòng)者的方式管理知識(shí)型員工，結(jié)果就會(huì)陷入人才管理怪圈。本文介紹了一種新的管理方法，以項(xiàng)目作為管理基本單元，幫助企業(yè)用好人才這項(xiàng)最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)。

如何管理知識(shí)型員工？這是全球企業(yè)共同面臨的難題。各路企業(yè)都在為招賢納士激烈拼殺，常常會(huì)聘來上千名管理人員。然而好景不長(zhǎng)，一旦這些員工的貢獻(xiàn)與他們的高收入不匹配，管理層就會(huì)為削減成本大幅裁員，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳時(shí)更是如此。不久之后，又將故態(tài)復(fù)萌，開始新一輪人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

這種惡性循環(huán)會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p害。且不論為此付出的人力和社會(huì)成本，在人才早已被公認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎的當(dāng)代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國(guó)標(biāo)桿公司同樣未能幸免。以通用電氣為例：該公司于20世紀(jì)80年代末至90年代初對(duì)管理層大幅裁員；在其隊(duì)伍逐漸擴(kuò)充后，2001年又進(jìn)行了新一輪裁員；到2007年員工人數(shù)再次回升，直至經(jīng)濟(jì)衰退來臨后被迫又一次裁員。高露潔棕欖、大都會(huì)人壽保險(xiǎn)、惠普、百事等很多企業(yè)都曾重蹈覆轍。

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)？在我看來，根本原因是，盡管對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的研究和討論已進(jìn)行了幾十年，相比體力勞動(dòng)，我們對(duì)知識(shí)型工作仍然知之甚少，對(duì)二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識(shí)型員工管理中有兩類常見錯(cuò)誤。其一，參照體力勞動(dòng)，為每一位知識(shí)型員工設(shè)置日復(fù)一日的工作結(jié)構(gòu)。這類錯(cuò)誤部分導(dǎo)致了第二類錯(cuò)誤，即認(rèn)為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)只是知識(shí)型員工的個(gè)人財(cái)富，不像體力勞動(dòng)技能可以歸納總結(jié)、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會(huì)給企業(yè)帶來巨大危害。在下文中，我將說明這兩種錯(cuò)誤看法的危害性，并向讀者介紹寶潔公司試行的一種知識(shí)型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

決策工廠的興起

知識(shí)型員工的工作職責(zé)究竟是什么？他們顯然既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不提供任何具體服務(wù)。但他們的確制造出某些東西——決策，那些關(guān)于商品品種、價(jià)格、銷售地域、目標(biāo)消費(fèi)者的決策，以及關(guān)于廣告策略、物流、人員編制的決策。

在辦公桌前、會(huì)議室里，知識(shí)工人每天都在絞盡腦汁，為企業(yè)“生產(chǎn)”決策，他們都是“決策工廠”的一員。他們的“原材料”是來自企業(yè)內(nèi)部或外部的數(shù)據(jù)，產(chǎn)出則是以備忘錄和報(bào)告形式呈現(xiàn)的各種分析、建議；“產(chǎn)品”則是通過會(huì)議這個(gè)“生產(chǎn)過程”最終形成的決策。他們或許會(huì)對(duì)產(chǎn)品再加工——再開一次會(huì)，達(dá)成之前未作出的決策。他們還參與產(chǎn)品出廠后的維護(hù)——跟進(jìn)決策的執(zhí)行。

由于白領(lǐng)的工資水平遠(yuǎn)高于藍(lán)領(lǐng)，決策工廠或已成為美國(guó)公司最大的一項(xiàng)成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業(yè)也如此。20世紀(jì)下半葉，為兼顧效率和增長(zhǎng)，企業(yè)不斷加大對(duì)研發(fā)、品牌推廣、信息技術(shù)和自動(dòng)化的投入，這使雇用一支知識(shí)工人大軍成為必然。

1990年到1991年，我曾與北美最大的面包生產(chǎn)商之一的CEO有過合作。至今，我對(duì)當(dāng)時(shí)的情景都記憶猶新。這位CEO剛剛將勞動(dòng)密集型的舊廠改造成北美最先進(jìn)的面包生產(chǎn)線。他驕傲地告訴我，因?yàn)樾聫S使用電腦控制的新型烤箱和包裝設(shè)備，直接人工成本下降了60%。但為維護(hù)本部和工廠復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和高端設(shè)備，公司不得不高薪請(qǐng)來一批工程師、計(jì)算機(jī)技師和經(jīng)理。結(jié)果是，新廠并不像初看起來那樣完美：體力勞動(dòng)者的可變?nèi)斯こ杀倦m然下降，但雇用知識(shí)型員工卻提升了固定成本，為保持盈利能力，公司必須維持很高的產(chǎn)能利用率，但難免有年景不好的時(shí)候。

這家公司的處境很具代表性：壓縮工人數(shù)量，提高了生產(chǎn)效率，但必須要引入更多的高薪知識(shí)型員工，因此只是將直接成本轉(zhuǎn)換成間接成本。在德魯克創(chuàng)造出“知識(shí)型員工”（ Knowledge Worker）這個(gè)概念后的半個(gè)世紀(jì)中，這類雇員已成為生產(chǎn)活動(dòng)中的支配性階層。而且隨著中國(guó)等國(guó)不斷輸出廉價(jià)勞動(dòng)力，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體對(duì)知識(shí)型員工的依賴有增無減。因此知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率問題，或許是當(dāng)代管理學(xué)的頭號(hào)難題。

決策工廠的生產(chǎn)力

在任何行業(yè)中，生產(chǎn)效率都由兩個(gè)關(guān)鍵因素決定：一是工作任務(wù)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力。這兩個(gè)因素相關(guān)性極高：管理者能否從工作中學(xué)到東西，很大程度上取決于任務(wù)結(jié)構(gòu)。在決策工廠中，如果任務(wù)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)工作實(shí)際需要，任務(wù)分配都將是低效的。人就是人，這種錯(cuò)配會(huì)降低知識(shí)分享的積極性，原因如下。

任務(wù)結(jié)構(gòu)。

在決策工廠中，每個(gè)職位都是一個(gè)勞動(dòng)單元，這和實(shí)體工廠的情況類似。實(shí)體工廠管理者為每個(gè)崗位設(shè)置一項(xiàng)常規(guī)且重復(fù)性的任務(wù)，根據(jù)需要多大產(chǎn)出，估算出需要多少崗位。當(dāng)然，產(chǎn)出并非一成不變，管理者可以根據(jù)產(chǎn)出的預(yù)期浮動(dòng)范圍制定規(guī)劃，工作量不一定完全平均分配，但工廠的總產(chǎn)出保持穩(wěn)定，這是任務(wù)結(jié)構(gòu)的前提。

決策工廠的職位設(shè)置建立在相同的前提上。例如我們默認(rèn)，營(yíng)銷副總裁每天要生產(chǎn)出一定量的“產(chǎn)品”，體現(xiàn)在其職位描述中就是，營(yíng)銷副總裁的基本職責(zé)包括品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場(chǎng)調(diào)查等。按照這種描述，他似乎日復(fù)一日、周復(fù)一周、月復(fù)一月履行相同的職責(zé)。但現(xiàn)實(shí)中是否如此？

決策工廠和實(shí)體工廠的相似性到此為止，因?yàn)橹R(shí)型員工的工作方式并非日復(fù)一日的重復(fù)，而是以項(xiàng)目為單位。因此決策工廠員工的工作強(qiáng)度的波動(dòng)性很大。比如，企業(yè)推出重要的新產(chǎn)品，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出招時(shí)，營(yíng)銷副總裁會(huì)比較忙；如果兩件事情趕在一起，他會(huì)非常忙。但在其他時(shí)段，他沒有太多決策要作，也許除了查郵件外無事可做。但公司不會(huì)建議他休假，更不會(huì)停發(fā)他的薪水。

正是對(duì)知識(shí)型員工的這種管理方式，致使企業(yè)頻繁陷入先雇人又裁人的循環(huán)。如果所有員工職責(zé)都固定不變，企業(yè)將很難依照業(yè)務(wù)繁忙程度調(diào)配人力。于是人力資源部門只得設(shè)計(jì)新職位，再寫一份職位描述，然后或者內(nèi)部調(diào)崗，或者外部招聘。所有管理者都希望在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)為自己的部門補(bǔ)充人手，積少成多，導(dǎo)致整個(gè)決策工廠產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。這就是為什么當(dāng)代企業(yè)一直受困于決策工廠的效率難題。

知識(shí)型員工絕不會(huì)自找麻煩，跑到老板那里匯報(bào)自己有“閑置產(chǎn)能”。如果這么做，最好的情況是會(huì)被評(píng)價(jià)為“工作清閑，產(chǎn)出不足”，最壞的結(jié)果是被裁掉。因此，至少表面上保持忙碌對(duì)知識(shí)型員工是有好處的。報(bào)告、備忘錄、咨詢、新方案……沒有活也要編出活。拜這種生存之道所賜，決定生產(chǎn)率的第二個(gè)重要因素，即組織內(nèi)的知識(shí)共享，就被扭曲了。

知識(shí)。

我在《商業(yè)設(shè)計(jì)》（The Design ofBusiness）一書中描述了企業(yè)獲取知識(shí)的三個(gè)階段。生產(chǎn)線剛開始運(yùn)行、新服務(wù)剛開張之際，企業(yè)仿佛面對(duì)著一個(gè)巨大謎團(tuán)。英特爾1983年建立第一個(gè)微處理器芯片制造廠，如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程？迪士尼公司1955年在加利福尼亞州阿納海姆開設(shè)第一座主題公園，如何解決排隊(duì)問題？這些先行者的實(shí)驗(yàn)必然漏洞百出、效率低下。

一段時(shí)間后，經(jīng)過大量實(shí)踐，企業(yè)將有所領(lǐng)悟，并據(jù)此設(shè)計(jì)新流程。英特爾此后設(shè)立的一批制造廠，因?yàn)橛惺准夜S的元老參與，所以設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程不再是碰運(yùn)氣；依靠在阿納海姆獲得的經(jīng)驗(yàn)，迪士尼在佛羅里達(dá)州奧蘭多成功開設(shè)了擁有四座主題公園的迪士尼樂園。

在實(shí)體工廠中，知識(shí)進(jìn)步不會(huì)就此止步。為確保成功，大型制造企業(yè)或服務(wù)企業(yè)會(huì)將實(shí)踐智慧規(guī)定為全體員工必須遵循的法則。操作手冊(cè)取代了經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅。只要遵守規(guī)則，即便是缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者也能完成任務(wù)。麥當(dāng)勞、富國(guó)銀行和聯(lián)邦快遞的成功皆可歸因于這種知識(shí)共享的文化。在這些企業(yè)持續(xù)追求進(jìn)步的過程中，現(xiàn)有法則還在不斷完善。

然而在決策工廠中，知識(shí)進(jìn)步很難超越第二個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)和判斷力仍是高效決策的先決條件。當(dāng)然，這很大程度上是因?yàn)闆Q策工廠對(duì)專業(yè)知識(shí)和思維能力要求更高。很多時(shí)候管理者要在沒有先例可循的情況下作出決策，這使企業(yè)回到了知識(shí)進(jìn)步的初始階段。例如，一家對(duì)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)毫無經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，該如何進(jìn)軍尼日利亞？對(duì)下一個(gè)市場(chǎng)又該采用何種進(jìn)入戰(zhàn)略？即使嘗試過十個(gè)國(guó)家，企業(yè)仍可能毫無頭緒，更談不上建立法則。

然而決策工廠知識(shí)進(jìn)步受阻的另一個(gè)重要原因是，其任務(wù)結(jié)構(gòu)本身存在缺陷。如果有經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)型員工從自己的獨(dú)門絕技中提煉出普遍適用的法則，這等于邀請(qǐng)管理層用經(jīng)驗(yàn)不足、更廉價(jià)的勞動(dòng)力替代他們。這就是為什么老資格員工往往不愿為新手傳道授業(yè)：他們顯然有更需要操心的事情。

當(dāng)然，藍(lán)領(lǐng)世界中也存在此類游戲規(guī)則；不同的是，通過直接觀察勞動(dòng)過程，管理者就可以在實(shí)體工廠中實(shí)現(xiàn)知識(shí)進(jìn)步。自弗雷德里克屌泰勒的科學(xué)管理之后，體力勞動(dòng)者明白，為實(shí)現(xiàn)效率最大化，管理者正仔細(xì)觀察他們的一舉一動(dòng)。然而這對(duì)知識(shí)型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進(jìn)行。

企業(yè)管理者感到他們并不需要這么多知識(shí)工人，卻找不出冗員的原因。當(dāng)企業(yè)面臨銷售業(yè)績(jī)下滑等短期困難時(shí)，管理者常常盲目裁掉一部分知識(shí)型員工，認(rèn)為這能在不損害企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個(gè)核心特征：其一，采納了成功專業(yè)服務(wù)公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優(yōu)秀制造企業(yè)的知識(shí)進(jìn)步理念。

重新定義工作契約

改善知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵是：重塑決策工廠的任務(wù)結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目而非職位作為管理的基本單元。

在這種模式中，員工不會(huì)拴在固定職位上，而是根據(jù)自身能力特長(zhǎng)參與不同項(xiàng)目。通過靈活利用現(xiàn)有員工的能力，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)，大大減少“產(chǎn)能閑置”和因人設(shè)事的情況。

以寶潔旗下Olay品牌一位剛上任的助理品牌經(jīng)理為例。起初她以為自己是作為傳統(tǒng)意義上的助理經(jīng)理，協(xié)助上司進(jìn)行品牌維護(hù)。但她很快發(fā)現(xiàn)自己的職責(zé)并不固定，這個(gè)月可能在忙品牌延伸的方向和定價(jià)，過兩個(gè)月可能又要解決生產(chǎn)流程瑕疵導(dǎo)致的Olay最暢銷產(chǎn)品送貨延誤問題。之后只要等待上司委派新任務(wù)即可。幾個(gè)月后，這位助理經(jīng)理意識(shí)到，她的工作就是由一系列臨時(shí)項(xiàng)目組成的。

很多管理思想者都開始關(guān)注項(xiàng)目導(dǎo)向的管理方式。在《超級(jí)臨時(shí)工的興起》（“The Rise ofthe Supertemp”）一文中，喬迪·米勒（Jody Greenstone Miller）和馬特·米勒（Mat Miller）指出，在知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)中，正出現(xiàn)一批重點(diǎn)關(guān)注短周期、高附加值項(xiàng)目的經(jīng)理人。無獨(dú)有偶，硅谷傳奇人物雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman）在與本·卡斯諾卡（Ben Casnocha）、克里斯·葉（Chris Yeh）合作的《新雇傭時(shí)代：聯(lián)盟關(guān)系》（“Tours of Duty： The New EmployerEmployee Compact”）中認(rèn)為，如果以“聯(lián)盟關(guān)系”管理知識(shí)型員工，企業(yè)將留住更多人才，提高他們的滿意度。對(duì)于主流企業(yè)，以項(xiàng)目為單位管理知識(shí)型員工可能過于激進(jìn)，但這對(duì)專業(yè)服務(wù)企業(yè)則是家常便飯。很多專業(yè)服務(wù)企業(yè)的規(guī)?？杀燃绱笮椭圃炱髽I(yè)：埃森哲公司只用25年，就從安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所的“系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)部”，成長(zhǎng)為營(yíng)收與3M公司相當(dāng)?shù)莫?dú)立公司；咨詢行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)麥肯錫公司，營(yíng)收與標(biāo)準(zhǔn)的世界500強(qiáng)企業(yè)相當(dāng)。

專業(yè)服務(wù)企業(yè)的雇員幾乎都是知識(shí)型員工。新項(xiàng)目進(jìn)來，公司會(huì)搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目完成，團(tuán)隊(duì)解散，成員被調(diào)往其他項(xiàng)目。這些員工職責(zé)不固定，根據(jù)自身技能參與合適的項(xiàng)目。

咨詢公司可以根據(jù)項(xiàng)目情況靈活調(diào)遣人力，這是它們區(qū)別于員工職責(zé)固定的一般企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。在某些領(lǐng)域，咨詢公司確實(shí)更專業(yè)，但其靈活的任務(wù)結(jié)構(gòu)才是客戶需要它們的根本原因。的確，專業(yè)服務(wù)公司的快速成長(zhǎng)，可以部分歸功于項(xiàng)目制的任務(wù)結(jié)構(gòu)；它們的客戶企業(yè)則采用設(shè)置固定職位的管理模式。

項(xiàng)目導(dǎo)向的管理結(jié)構(gòu)不為咨詢公司獨(dú)有。例如好萊塢制片商，每部電影都是獨(dú)立項(xiàng)目，有專門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行籌劃、拍攝、后期制作、推廣和分銷。一旦項(xiàng)目完成，團(tuán)隊(duì)成員將被派往其他項(xiàng)目。

主流企業(yè)也不甘落后。1998年，寶潔公司進(jìn)行了重大運(yùn)營(yíng)改制，核心是將四大區(qū)域利潤(rùn)中心重組為包括嬰幼護(hù)理、衣物護(hù)理、美容護(hù)理在內(nèi)的七大全球業(yè)務(wù)單元，以及負(fù)責(zé)分銷這些業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品的區(qū)域市場(chǎng)拓展部門。

這次改制的一大創(chuàng)新就是成立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（ GBS），負(fù)責(zé)信息技術(shù)和員工服務(wù)的共享。企業(yè)內(nèi)的服務(wù)共享已很普遍，因此這個(gè)部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運(yùn)作方式值得特別關(guān)注。

在現(xiàn)任GBS總裁費(fèi)禮博（Filippo Passerini）的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔于2003年啟動(dòng)了公司歷史上規(guī)模最大的外包計(jì)劃，將約3300個(gè)崗位外包給IBM、惠普和仲量聯(lián)行。費(fèi)禮博將承擔(dān)重復(fù)性、非項(xiàng)目導(dǎo)向職責(zé)的員工派往其他公司，為GBS的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業(yè)務(wù)的項(xiàng)目導(dǎo)向特質(zhì)發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造出一個(gè)由他命名為“流向任務(wù)”（ Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當(dāng)然還有固定職責(zé)，但一大部分員工則靈活地流向時(shí)間緊、回報(bào)高的項(xiàng)目。這些知識(shí)型員工很清楚，自己不會(huì)長(zhǎng)期在同一區(qū)域的同一業(yè)務(wù)單元工作，而會(huì)在不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中完成不同的任務(wù)。

合并吉列公司就是這樣一項(xiàng)任務(wù)。寶潔于2005年收購(gòu)了吉列，這是公司歷史上最大的一次收購(gòu)，交易額高達(dá)570億美元，新增員工3萬人。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財(cái)務(wù)、銷售、后勤、生產(chǎn)和營(yíng)銷信息的后臺(tái)系統(tǒng)。但GBS靈活的任務(wù)結(jié)構(gòu)使費(fèi)禮博得以把大量資源調(diào)配給整合任務(wù)，結(jié)果合并工作僅用15個(gè)月便告完成，不到這種規(guī)模的并購(gòu)整合通常所需時(shí)間的一半。以整合后的協(xié)同效應(yīng)（每天節(jié)省開支400萬美元）計(jì)算，這共為公司節(jié)省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項(xiàng)目導(dǎo)向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項(xiàng)白領(lǐng)削減計(jì)劃，旨在降低成本、更有效地管理知識(shí)型員工。每個(gè)部門都須確定知識(shí)型員工中固定職責(zé)和“流向任務(wù)”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個(gè)比例至少要大于零。

創(chuàng)建知識(shí)法則

項(xiàng)目導(dǎo)向的任務(wù)結(jié)構(gòu)有助于提升知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率、清除企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識(shí)分享的障礙。但為實(shí)現(xiàn)知識(shí)進(jìn)步，管理者還必須主動(dòng)有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負(fù)責(zé)知識(shí)系統(tǒng)化工作。白1837年創(chuàng)建以來，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)分享一般以類似秘傳的方式進(jìn)行。

但寶潔下決心改變這種知識(shí)傳遞方式。1999年，時(shí)任衣物護(hù)理部總經(jīng)理的戴碧涵（ DeloorahHenretta）推行了一項(xiàng)知識(shí)分享計(jì)劃，旨在將公司的品牌構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)整理成文，并最終確立為規(guī)范。由此產(chǎn)生的品牌管理框架BBFl.0，旨在幫助剛?cè)胄械臓I(yíng)銷人員快速學(xué)習(xí)品牌構(gòu)建技巧，降低公司的人才培養(yǎng)成本。BBF隨后顯示了價(jià)值，于是寶潔相繼推出了升級(jí)版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。

GBS同樣積極地向這個(gè)方向推進(jìn)。在制定年度戰(zhàn)略前，寶潔全公司20多個(gè)品類的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)都必須進(jìn)行高強(qiáng)度的準(zhǔn)備工作。傳統(tǒng)上，財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷團(tuán)隊(duì)將需要什么信息，然后從不同渠道獲得這些信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞綄⑵浣M織起來。

GBS的信息系統(tǒng)是其中一個(gè)重要的信息來源。GBS注意到，在部門、時(shí)段和需要的信息類別間存在某種規(guī)律，并最終確認(rèn)，不同部門財(cái)務(wù)經(jīng)理所需的準(zhǔn)備材料內(nèi)容非常相似，可由GBS統(tǒng)一提供。實(shí)際上，GBS開發(fā)的一款軟件就可以收集、反饋這些信息。財(cái)務(wù)經(jīng)理只需發(fā)封郵件，就能收到需要的數(shù)據(jù)包，這可為他們節(jié)省數(shù)百小時(shí)的時(shí)間。

當(dāng)然，并非所有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都可以總結(jié)為法則，但知識(shí)系統(tǒng)化的可操作性比大多數(shù)公司預(yù)想的高。歐洲工商管理學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授菲利普·帕克（ Philip Parker）的成果就讓我們大開眼界：他開發(fā)了一項(xiàng)專利程序，能使計(jì)算機(jī)自動(dòng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)搜索、引用數(shù)據(jù)，撰寫關(guān)于幾乎任何題目的研究報(bào)告。據(jù)帕克說，這套程序?qū)懙臅呀?jīng)賣出20多萬本。最近他又開始研發(fā)“詩歌機(jī)”和“小說機(jī)”。

寶潔這樣規(guī)模的企業(yè)不可能一夜之間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，也無法把所有經(jīng)營(yíng)智慧化簡(jiǎn)為條文。這樣做也會(huì)過猶不及，干擾企業(yè)的正常發(fā)展。但將職位100010固定的企業(yè)基本已經(jīng)過時(shí)。同樣，現(xiàn)代企業(yè)中知識(shí)進(jìn)步的速度有限，企業(yè)仍需要相當(dāng)數(shù)量有經(jīng)驗(yàn)的員工。但當(dāng)新問題出現(xiàn)時(shí)，外部聘用似乎是唯一的出路。作為對(duì)策，企業(yè)應(yīng)把重要的知識(shí)人才資源投入到能夠促進(jìn)知識(shí)共享的項(xiàng)目中。惟其如此，企業(yè)才能走出知識(shí)型員工管理的怪圈，提高決策工廠的生產(chǎn)力。