互聯(lián)網(wǎng)在逐步改變?nèi)藗兊纳罘绞剑瑥膹S商、渠道到消費(fèi)者等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。中國的網(wǎng)民數(shù)量和互聯(lián)網(wǎng)的普及率也在高速增長,網(wǎng)民數(shù)量從2002年的5.9萬人,普及率僅4.6%,發(fā)展到2012年的5.6億,普及率達(dá)到42.1%,實(shí)現(xiàn)了十年間網(wǎng)民十倍的增長。
從發(fā)展趨勢看,消費(fèi)者將更年輕、富裕,消費(fèi)方式趨向網(wǎng)絡(luò)化、知識化;消費(fèi)習(xí)慣將更追求個(gè)性化、多元化和品牌化,消費(fèi)者的網(wǎng)購基因已經(jīng)形成,網(wǎng)購能力和規(guī)模成倍增長。
互聯(lián)網(wǎng)的普及促使網(wǎng)購渠道高速增長,在改變消費(fèi)者購物行為的同時(shí),也促使零售行業(yè)從單一實(shí)體渠道向線上線下融合發(fā)展。
未來的零售渠道變革
將從實(shí)體渠道向O2O、O2M及全渠道方式轉(zhuǎn)移。具體呈現(xiàn)以下幾個(gè)趨勢:
一、零售渠道門店數(shù)量增長緩慢,部分業(yè)態(tài)關(guān)店趨勢明顯:隨著門店房租人力成本的上漲及網(wǎng)購市場的影響,傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)擴(kuò)張步伐趨于緩慢,2013年連鎖百強(qiáng)門店數(shù)量達(dá)到53371個(gè),同比增長率為1.1%;從細(xì)分渠道來看,單品值、產(chǎn)品利潤高的專業(yè)店增速明顯,2013年同比增長率達(dá)到4.8%;超市基本維持現(xiàn)狀,增幅緩慢;百貨業(yè)態(tài)因租金和人力成本高,關(guān)店現(xiàn)象較多。
二、零售渠道銷售額增長乏力,各業(yè)態(tài)增長出現(xiàn)差異化趨勢:受消費(fèi)者購物習(xí)慣轉(zhuǎn)變的影響,線上銷售增長較快,線下銷售增幅緩慢,其中,連鎖百貨店、專業(yè)店較上年有穩(wěn)步提升,超市業(yè)態(tài)則增長幅度最小,整體呈現(xiàn)線上增長、線下萎縮趨勢。
三、零售渠道會(huì)注重專賣店和便利店的投入趨勢:專賣店因平均單品值較高,享受產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢,凈利潤與平效最高,分別為4.2%與22876元/平米;便利店利用服務(wù)和便利的優(yōu)勢,平效與利潤其次;百貨和專賣店對購物環(huán)境要求高,裝修投入大,費(fèi)用率也高。
四、零售渠道整體價(jià)值降低,面臨轉(zhuǎn)型和升級:由于專賣店形象及品牌傳播效果好,可滿足用戶高品質(zhì)生活需求,而購物中心品類齊全可實(shí)現(xiàn)“一站式”購物需求,兩者成為優(yōu)質(zhì)渠道;便利店渠道利潤較高,能滿足日常生活便利與服務(wù)需求而成為高潛渠道;百貨與專業(yè)店利潤高、品牌傳播效果好,但受網(wǎng)購沖擊較大,正處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期;超市擴(kuò)張速度減慢,一二線城市數(shù)量飽和,市場競爭加劇,加之超市成為部分品類(生鮮、果蔬)的購物場所,購物驅(qū)動(dòng)力下降,利潤降低,成為危機(jī)渠道。
家電零售渠道的變革
然而家電行業(yè)作為零售業(yè)態(tài)中觸網(wǎng)較早的業(yè)態(tài),既與整體零售業(yè)態(tài)發(fā)展特征相一致,但也呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特征:
一、實(shí)體店數(shù)量整體呈負(fù)增長,但社區(qū)店逆勢上揚(yáng):受節(jié)能補(bǔ)貼政策結(jié)束、電商沖擊、市場提前透支等因素影響,實(shí)體門店出現(xiàn)大量關(guān)店現(xiàn)象,2013年大連鎖門店數(shù)量同比下降4.6%;但隨著社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)者購物方式變化以及消費(fèi)者便利購物需求等因素影響,家電市場社區(qū)店渠道逆勢上揚(yáng),從2011到2013年社區(qū)店累計(jì)增長率達(dá)到69.7%。
二、線上銷售規(guī)模成倍增長,增長勢頭強(qiáng)勁,擠壓線下生存空間:從家電渠道銷售規(guī)模來看,家電市場趨于飽和,未來整體市場增長趨勢緩慢;但受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展、PC及移動(dòng)終端普及應(yīng)用等因素影響,線上渠道銷售量呈現(xiàn)爆發(fā)式高速增長趨勢,預(yù)計(jì)2015年線上銷售量增長率達(dá)到31%左右,而線下渠道銷售量受到擠壓,未來增長幅度較小。
三、通過優(yōu)化和關(guān)閉無效門店來提升銷售力:從渠道銷售力來看, 2012年受宏觀經(jīng)濟(jì)減速、零售商持續(xù)調(diào)整門店結(jié)構(gòu),關(guān)閉低效或無效門店以及線上線下互動(dòng)等因素影響,導(dǎo)致2012年渠道銷售力整體下滑;2013年渠道調(diào)整效果逐漸顯現(xiàn),銷售力出現(xiàn)增長趨勢,其中大連鎖、百貨及超市渠道仍處于調(diào)整中,銷售力出現(xiàn)微降。
四、電商業(yè)務(wù)的沖擊導(dǎo)致家電實(shí)體渠道價(jià)
值度下降:從渠道對家電市場的價(jià)值來看,社區(qū)店滿足了消費(fèi)者對購物體驗(yàn)、便利性及增值服務(wù)的訴求,發(fā)展較為迅猛,但目前規(guī)模相對較小,隨著O2O模式深化發(fā)展將而成為高潛渠道;家電專賣店由于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多,深耕三四級市場,且貼近消費(fèi)者,具有較高的用戶黏性而成為未來市場的優(yōu)質(zhì)渠道;對于大連鎖、區(qū)域連鎖與百貨,由于受電商的沖擊較為明顯,渠道開始調(diào)整結(jié)構(gòu),積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)或構(gòu)建電商平臺(tái),走虛實(shí)融合轉(zhuǎn)型之路而成為轉(zhuǎn)型渠道的典范;超市渠道由于服務(wù)能力與用戶黏性較差,缺乏競爭力,市場份額正被侵蝕,面臨危機(jī)。
市場的高度競爭,導(dǎo)致家電渠道面臨門店租金及人力成本上漲、渠道利潤下降,市場份額逐步走低;且隨著3G、4G網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的優(yōu)化、消費(fèi)者網(wǎng)購基因的形成及電子商務(wù)市場的深度滲透等眾多因素的影響,促使了家電渠道轉(zhuǎn)型升級,呈現(xiàn)線上線下渠道融合為趨勢,以用戶為中心、服務(wù)為核心的方向變革轉(zhuǎn)型。變革和轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷程如圖6。
點(diǎn)評三種模式
家電渠道根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),加強(qiáng)用戶管理,變革渠道運(yùn)營方式,積極布局互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái),具體呈現(xiàn)如下幾種運(yùn)營模式:
一、蘇寧O2O融合模式
蘇寧的渠道戰(zhàn)略:云商模式=以電商、店商、零售服務(wù)商的一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)模式
蘇寧渠道變革需要解決的問題:蘇寧渠道轉(zhuǎn)型需要解決用戶、產(chǎn)品、平臺(tái)等三大主要難題。一是企業(yè)如何獲取用戶資源、挖掘用戶需求和保持用戶粘性進(jìn)而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷?二是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)全品類擴(kuò)張以及線上線下價(jià)格的協(xié)調(diào),提高市場競爭力?三是企業(yè)如何融合線上線下信息支撐平臺(tái)及售后服務(wù)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)平臺(tái)優(yōu)化從而應(yīng)對市場挑戰(zhàn)?
蘇寧渠道轉(zhuǎn)型的解決方案:
用戶管理:通過打通線上下線會(huì)員,構(gòu)建省市縣三級縱向售后服務(wù)、服務(wù)全流程監(jiān)控,成立綜合服務(wù)區(qū)增加虛擬出樣等方式獲取用戶線上線下流量。其次,通過多元化服務(wù)方式如WIFI覆蓋實(shí)現(xiàn)門店互聯(lián)網(wǎng)化,用于用戶產(chǎn)品查詢及比價(jià)或通過二維碼了解產(chǎn)品知識,并通過線上線下同價(jià),滿足用戶多渠道選擇的需要,進(jìn)而增加用戶粘性;最后,與IBM合作進(jìn)行大數(shù)據(jù)挖掘,激活用戶進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。
產(chǎn)品多元化:通過三免政策、七大免費(fèi)基礎(chǔ)公共服務(wù)與其他低服務(wù)費(fèi)等服務(wù)政策吸引商家入駐電商平臺(tái),豐富產(chǎn)品品類進(jìn)行全品類擴(kuò)張;向線下門店引入線上熱銷產(chǎn)品,提高門店人氣的同時(shí),在O2O模式下實(shí)現(xiàn)銷售增量。
平臺(tái)建設(shè):首先蘇寧實(shí)現(xiàn)了線上線下物流體系融合,線上產(chǎn)品可就近配送也可門店自提;線下充當(dāng)線上體驗(yàn)店,增加就近退貨、維修、內(nèi)容等多種服務(wù)功能;其次蘇寧轉(zhuǎn)變組織平臺(tái)職能,打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大平臺(tái),其他部門為支持服務(wù)后臺(tái),共享后臺(tái)資源,實(shí)現(xiàn)線上線下虛實(shí)結(jié)構(gòu)與融通。
蘇寧渠道轉(zhuǎn)型面臨的風(fēng)險(xiǎn):蘇寧作為家電渠道轉(zhuǎn)型中最為堅(jiān)定的變革者,雖然解決了部分難題,但在發(fā)展中仍面臨著一些問題:一是線上流量少,經(jīng)驗(yàn)欠缺、線下用戶資源無法有效激活與轉(zhuǎn)化,從而實(shí)現(xiàn)用戶做增量;二是從家電品牌向全品類品牌印象轉(zhuǎn)變難度大,同時(shí),在與全品類渠道商洽談時(shí),將加大投入人力與資金運(yùn)作的難度。三是團(tuán)隊(duì)缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因,平臺(tái)建設(shè)面臨挑戰(zhàn),在沒有龐大訂單量的前提下,將會(huì)加大企業(yè)內(nèi)耗與經(jīng)營壓力。
二、國美B2C+B2B2C聯(lián)合模式
國美的渠道戰(zhàn)略:整合線上線下體系,與天貓的平臺(tái)資源對接的聯(lián)合運(yùn)營模式
國美渠道變革需要解決的問題:國美渠道轉(zhuǎn)型面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、平臺(tái)整合、用戶粘性等三大難題。一是企業(yè)如何定位與搭建電商平臺(tái)及實(shí)體門店轉(zhuǎn)型,解決線上線下協(xié)同發(fā)展的問題。二是企業(yè)如何搭建平臺(tái),實(shí)現(xiàn)線上線上資源整合,打造O2O模式。三是企業(yè)如何獲取用戶,增加粘性實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定位。
國美渠道轉(zhuǎn)型的解決方案:
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:實(shí)體門店通過去電器化,豐富門店品類、增加門店功能、線上線下資源共享等方式實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化;其次國美通過去庫巴化構(gòu)建國美在線,并與天貓合作建旗艦店兩種方式打造電商平臺(tái)。
平臺(tái)建設(shè):打通線上線下采購及物流平臺(tái),減少內(nèi)耗,實(shí)現(xiàn)線上部分商品就地配送,打造O2O模式;并對大數(shù)據(jù)開發(fā)與挖掘,滿足加強(qiáng)線上搜索與推薦、C2B定制化生產(chǎn)與企業(yè)柔性化生產(chǎn)的需求,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈融合發(fā)展。
用戶粘性:有選擇的引入商品,豐富線上品類,并對所選商品進(jìn)行自營與平臺(tái)分類,降低運(yùn)營成本同時(shí)增加銷售收入。其次提出線上“一免一送一賠”服務(wù),打造從產(chǎn)品到服務(wù)全方位低價(jià)網(wǎng)購體驗(yàn)。
國美渠道轉(zhuǎn)型面臨的風(fēng)險(xiǎn):
在渠道轉(zhuǎn)型中,國美雖然采取了一些舉措并2012年盈利,但未來如何打造線上線下O2O方面,實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展仍存在一些問題:
首先,國美應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊時(shí),渠道變革較不堅(jiān)定,整體戰(zhàn)略定位不清晰,渠道變革策略較為保守,處于等待與觀望之中。在線上平臺(tái)搭建方面,走與天貓合作和自建國美在線雙線策略,電商發(fā)展模式不明朗。
其次,國美運(yùn)營模式不清,O2O模式發(fā)展困難。企業(yè)戰(zhàn)略定位不明確導(dǎo)致企業(yè)無法明確渠道轉(zhuǎn)型模式,即走與天貓合作的O2O平臺(tái)還是自營的O2O模式。用戶流量過多依賴天貓,導(dǎo)致線上線下資源難以打通。
最后,線上線下用戶資源整合困難,難實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定位。過度依賴平臺(tái)商的流量資源導(dǎo)致線上線下用戶資源難以打通;大數(shù)據(jù)挖掘缺失,難以激活線下用戶實(shí)施精準(zhǔn)定位。
三、多方達(dá)社區(qū)電商模式
多方達(dá)的渠道戰(zhàn)略:網(wǎng)上零售商店與傳統(tǒng)中小零售商店相結(jié)合,以B2C模式運(yùn)行的“居住社區(qū)型”電子商務(wù)
多方達(dá)渠道變革需要解決的問題:多方達(dá)渠道轉(zhuǎn)型面臨觀念轉(zhuǎn)變、運(yùn)營模式落地、關(guān)系管理等三大主要難題。一是多方達(dá)如何轉(zhuǎn)變門店經(jīng)營思路,探索O2O新模式,在三四級實(shí)現(xiàn)自我突破。二是企業(yè)如何通過服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)新、電商平臺(tái)搭建和本地化營銷等方式,實(shí)現(xiàn)實(shí)體電商化?三是如何加強(qiáng)渠道管理提高加盟商與用戶的管理。
多方達(dá)渠道轉(zhuǎn)型解決方案:
觀念轉(zhuǎn)變:一是改變傳統(tǒng)門店經(jīng)營模式,用互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營實(shí)體加盟店。把每個(gè)門店看成流量的入口,把購買商品的消費(fèi)者看成用戶轉(zhuǎn)化率,分析未購買人群,提高轉(zhuǎn)化率;同時(shí)跟蹤研究用戶,激活用戶實(shí)現(xiàn)多次消費(fèi)。二是與第三方軟件公司進(jìn)行項(xiàng)目或戰(zhàn)略合作,謀求線上線下融合,構(gòu)建社區(qū)電商。三是轉(zhuǎn)變實(shí)體店功能弱化銷售功能強(qiáng)化服務(wù)功能,并通過豐富服務(wù)外延,打造全過程終身服務(wù),增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)。
平臺(tái)搭建:通過與主流電商合作、自建 B2B商城和利用開店寶網(wǎng)購平臺(tái)等方式搭建電商平臺(tái),實(shí)現(xiàn)單一門店向社區(qū)電商轉(zhuǎn)型的O2O模式。同時(shí),借助開店寶的電子貨架、自助銀行、便民繳費(fèi)、生活服務(wù)等功能拓展門店銷售與服務(wù)外延,促使門店轉(zhuǎn)型。
關(guān)系管理:通過與武漢金立軟件公司合作自建B2B商城,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息化,解決與加盟商的資金、物流等管理問題;通過豐富社區(qū)服務(wù)內(nèi)容、增強(qiáng)O2O購物體驗(yàn)、重視用戶與數(shù)據(jù)挖掘等方式重建渠道與用戶關(guān)系,為實(shí)現(xiàn)用戶精準(zhǔn)定位奠定基礎(chǔ)。
多方達(dá)渠道轉(zhuǎn)型面臨的風(fēng)險(xiǎn):
多方達(dá)在經(jīng)營思路、平臺(tái)搭建及管理方面進(jìn)行了革新,但在渠道變革的過程中仍面臨著一些難題:首先多方達(dá)目前只實(shí)現(xiàn)線上局部O2O打通,還未打通門店與主流電商平臺(tái)合作,O2O模式較為單一。其次是缺乏多樣的社區(qū)化營銷模式。依然利用傳統(tǒng)營銷模式經(jīng)營實(shí)體店,缺乏利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播方式擴(kuò)大本地化影響力,也缺乏利用社區(qū)化營銷增加未進(jìn)店人群的信息推送。最后是未把用戶放在改革的核心位置,用戶粘性成難題。專注平臺(tái)搭建、用戶數(shù)據(jù)缺乏整合,并且購買后的用戶跟蹤、分析及精準(zhǔn)定位仍處于概念期,難以實(shí)現(xiàn)用戶增量。
綜上所述:家電渠道轉(zhuǎn)型和變革的進(jìn)程雖已有突破,但在服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新、流程化管理、大數(shù)據(jù)挖掘、管理模式創(chuàng)新、用戶粘度提升等方面還存在較大挑戰(zhàn)。零售渠道未來必須通過供應(yīng)鏈管理、跨界并購重組、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、運(yùn)營模式革新等方式進(jìn)行資源深度整合才能解決上述問題,進(jìn)而推動(dòng)整體零售行業(yè)快速良性發(fā)展。