一個(gè)行業(yè)只有一個(gè)第一，多數(shù)企業(yè)注定無法成為行業(yè)第一。依靠價(jià)格戰(zhàn)，不但無濟(jì)于事，反而會(huì)削弱自己的財(cái)力。與其賠本爭第一，不如創(chuàng)新成為一個(gè)區(qū)域、一個(gè)獨(dú)特客戶群、一個(gè)銷售渠道、一種新技術(shù)的領(lǐng)先者。

價(jià)格競爭幾乎充斥了所有開放的行業(yè)及產(chǎn)品：冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、電視、數(shù)碼產(chǎn)品、汽車、服裝等?？上У氖?，在企業(yè)進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)的同時(shí)，消費(fèi)者往往并未得到更多的選擇。不論跑再多的商場，消費(fèi)者見到的都是大同小異的羊毛衫，同時(shí)媒體也正在報(bào)道此行業(yè)有大量庫存，無法消化。

但價(jià)格競爭并非競爭的唯一手段。在一個(gè)市場的成長階段，降價(jià)可以擴(kuò)大市場；在一個(gè)成熟和相對飽和的市場（如大部分家電、服裝市場），創(chuàng)新則要比價(jià)格競爭重要得多。

例如產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)的創(chuàng)新。在已經(jīng)極為飽和的歐洲音響市場上，一家以其獨(dú)特外型設(shè)計(jì)（高質(zhì)量自然是前提）的公司的產(chǎn)品能夠以高于競爭對手30%-50%的價(jià)格面市；盡管這家公司不是音響市場的第一，但以其獨(dú)特的市場定位贏得了穩(wěn)定的一席。

例如銷售渠道的創(chuàng)新。雖然貝塔斯曼在中國市場苦心經(jīng)營數(shù)年后最終鎩羽而歸，但它以獨(dú)特的圖書俱樂部形式占據(jù)歐洲圖書市場8%的份額而成為行業(yè)第一，在互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天，又收購了數(shù)家網(wǎng)上書店以保持其圖書大王的地位。戴爾也是以其直銷模式而崛起的。

中國的大部分市場已經(jīng)細(xì)分化，企業(yè)有可能因其獨(dú)特而成為一個(gè)細(xì)分市場的領(lǐng)先者（如果一家企業(yè)在一個(gè)市場上既無法成為第一，也無法成為唯一，最好盡早把這個(gè)市場放棄）。越來越多的企業(yè)走創(chuàng)新、標(biāo)新立異這條道路，中國消費(fèi)者的選擇就越多，中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)也就越合理。