“這些問題太大了，靠我們自己解決不了。我們需要采取前所未有的合作方式?！甭牭酵ㄓ秒姎猓?General Electric，GE）首席市場營銷官康貝絲（Beth Comstock）的這番話，你可能會大吃一驚：沒有人會指責(zé)GE是一家松懈懶散、自由放任的公司。然而，康貝絲、GE董事長杰弗里·伊梅爾特（ Jeffrey Immelt）和其他高管一致認(rèn)為，他們在醫(yī)療保健、能源、交通運輸?shù)雀鱾€領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)都過于“艱巨”，單憑 GE-己之力難以解決。

于是，他們學(xué)會了四處尋求幫助，利用從各類渠道收集的真知灼見，共同解決他們以及整個世界所面臨的復(fù)雜問題。從氣候變化到不斷上漲的醫(yī)療費用，從極度貧困到食品和水資源短缺，各類棘手的社會問題及其后果也會影響到企業(yè)和它們的員工。這些問題的解決方案或許恰恰來自那些以市場為導(dǎo)向的公司，它們力圖在創(chuàng)新和績效方面超越競爭對手，在挑戰(zhàn)自我及對手的過程中獲取競爭優(yōu)勢和發(fā)展動能，最終實現(xiàn)真正意義上的顛覆和轉(zhuǎn)型。

要解決這些重大難題，以及應(yīng)對各行各業(yè)所特有的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵就在于弄清何時以及向誰尋求幫助。在掌握這些技能的過程中，企業(yè)有可能對現(xiàn)在流程和基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)生新的洞見，開拓新的視野和獲得新的能力，并推動對于企業(yè)繁榮發(fā)展至關(guān)重要的創(chuàng)新舉措。

把握尋求幫助的時機

對于埃絲特·戴森（Esther Dyson）來說，何時尋求外部幫助是個很容易回答的問題：那就是從現(xiàn)在開始。這位著名的天使投資人的關(guān)注重點是醫(yī)療保健和生物技術(shù)等領(lǐng)域，她指出在目前這樣一個獎勵短期績效的全球商業(yè)文化中，創(chuàng)新和變革步伐極其緩慢。許多高管，尤其是那些天天面對復(fù)雜需求的大公司高管，發(fā)現(xiàn)自己很難聚焦長遠目標(biāo)，因為他們擔(dān)心眼前績效可能會受影響。

此外，許多重大難題（wicked problem）非常復(fù)雜，令人望而卻步。在戴森看來，要克服這種集體緊張癥，就必須將疑難任務(wù)層層拆解細分。她說：“我們應(yīng)當(dāng)意識到這些問題的艱巨性，但是我們將通過層層剖解的方式解決問題，這樣我們就能改變整個系統(tǒng)。”她提到了“數(shù)據(jù)化自我”（quantified self）運動，也就是讓每個人都能利用數(shù)據(jù)改善自己的醫(yī)療狀況，這是一種理想的自下而上式變革。

終有一天人們會切實感受到各種重大難題的現(xiàn)實威脅。你需要對眼前和未來面臨的各種挑戰(zhàn)按重要性排序，并提早應(yīng)對。

了解“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折”（pivot）的力量也很重要?！瓣P(guān)鍵轉(zhuǎn)折”是一個新近才流行起來的概念，指的是企業(yè)如何通過重新組合，轉(zhuǎn)變發(fā)展方向。認(rèn)識到“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折”的存在，企業(yè)就可以避免過早預(yù)測所有解決方案，并注重長期發(fā)展軌跡。對于重大難題，我們很難預(yù)測結(jié)果，因此建立一個能夠讓我們根據(jù)新信息迅速采取行動的基礎(chǔ)架構(gòu)就非常重要。

“未來大多是不可知的?！笨地惤z說，“你可能有精心的規(guī)劃，但你還必須制訂應(yīng)急方案?！蹦阍绞乔宄胺降奶魬?zhàn)，知道何時問題會變得緊迫，你就越能成功應(yīng)對迫在眉睫的變革沖擊，而這種變化是你唯一能夠確定的事情。

找到合適的幫手

1999年，克里斯·邁耶（Chris Meyer）與他人合著了Blur： The Speed of Change in the Connected Economy-書。他對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和企業(yè)發(fā)展所需的技能有著敏銳的洞察。邁耶很清楚當(dāng)前重大難題所帶來的挑戰(zhàn)。正如他在最近一次訪談中所指出的：“事實上，只有重大難題才值得我們支付報酬，鼓勵人們尋求解決方案。其他問題可由機器人解決。”在實踐中，企業(yè)高管迫切需要在適當(dāng)?shù)臅r候，找到合適的人，完成合適的任務(wù)。

這可不是一件小事?？地惤z說：“對我們來說，獲取資源不僅包括獲取資金，還包括找到合適的人?！币婚_始就配備好合適的人員對于未來取得成功至關(guān)重要。她補充說道：“你必須前期投入大量時間弄清由誰負(fù)責(zé)哪些工作，你還必須花時間安排好公司治理工作?！币簿褪钦f，在與合作伙伴攜手合作時，你不一定非要取得控制權(quán)，但確定各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容非常重要。比如，項目的實施和交付由誰負(fù)責(zé)？最重要的是，由誰負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該項目？

當(dāng)康貝絲在NBC環(huán)球公司（NBCUniversal）工作時，曾與新聞集團（NewsCorporation）的一支團隊合作建立了流媒體視頻服務(wù)網(wǎng)站Hulu. com。當(dāng)時，她很快意識到需要在電視行業(yè)以外為新公司物色一位領(lǐng)導(dǎo)者：“我們需要聘請一位從全新視角看問題的人，這一點非常重要?！弊罱K，Hulu網(wǎng)站決定聘請亞馬遜公司（Amazon）前高級副總裁賈森-基拉爾（Jason Kilar）擔(dān)任公司CEO。Hulu公司可能并沒有解決任何深層次的社會問題，但幫助許多公司成功地解決了一個棘手的問題，那就是如何在新的數(shù)字化時代實現(xiàn)繁榮發(fā)展?？地惤z非常清楚，他們需要找到合適的領(lǐng)導(dǎo)者。為此，他們必須甘冒一定的風(fēng)險，在行業(yè)外尋覓看似并不勝任的領(lǐng)導(dǎo)人選。

項目實施過程中，不同時刻所需要的合作者類型也會不同。畢竟，就重大難題而言，我們唯一可以確定的是，它們將會變化。這些問題本身就具有不斷演變的特點，因此，你需要不斷考量與誰一起思考短期和長期解決方案。這樣一來，就需要采取一種隨需而變的觀點，建立靈活的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)。

尋求幫助的實用方法

過去十年，“開放式創(chuàng)新”的概念十分流行，讓我們看到了公司高管如何從組織外部尋求幫助。X獎基金會（X-Prize Foundation）前副總裁、Doblin咨詢公司合伙人弗朗西斯·貝蘭德（Francis Beland）對此解釋道：“當(dāng)你面臨多方面、多層次的事情，需要同時考慮多個問題時，采取開放式創(chuàng)新成效最顯著。你需要關(guān)注預(yù)期結(jié)果，弄清如何設(shè)計問題，促使人們做出有效應(yīng)對?！?/p>

開放式創(chuàng)新本身就具有涉及面廣的特點。人們對這個概念的理解存在細微差別，而且有許多不同的相關(guān)戰(zhàn)略。幸運的是，我們完全有可能從戰(zhàn)略層面系統(tǒng)地考慮各種開放式創(chuàng)新。規(guī)模較大的公司可能會同時采取以下多種方法。

1.眾包。

有些項目可以利用近年來非常流行的眾包模式，具體方式會有不同，包括涉及的范圍、要求的速度、觀點多樣性和規(guī)模大小都可能不同。例如，從1999年起，SETI@home項目就利用家用計算機搜索外星智能：計算機在空閑時接收并處理相關(guān)的天文數(shù)據(jù)。目前，超過300萬人參加了這個規(guī)模龐大的項目。就該項目而言，它更需要的是計算機程序處理能力，而不是人們的洞察力，而這一大群默默無聞的人為其提供了有用資源。

或者，高管們也可以考慮將眾包作為企業(yè)獲取智慧的一個專門渠道。正如太陽計算機系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·喬伊（Bill Joy）在1990年說的一句至理名言：“無論你是誰，大多數(shù)聰明人都為別人工作。”許多公司都開始創(chuàng)建系統(tǒng)，吸引那些比你懂得更多的人才。

例如，阿爾弗·賓厄姆（Alph Bingham）在馬薩諸塞州創(chuàng)建了一家名為InnoCentive的咨詢公司，有計劃地召集聰明人解決重大難題。迄今為止，在該公司登記注冊的“問題解決者”超過25萬，他們可能會就公司提出的難題提交解決方案，其中有許多都是艱深的科學(xué)難題，比如保存全血細胞用于基因表達研究，或者設(shè)計一種用于戰(zhàn)時救援的醫(yī)療運輸裝置。許多難題都是由行業(yè)外人士解決的，這說明在解決這類問題時，橫向思維大有助益。

2.求教專家。

有些項目需要業(yè)內(nèi)專家提出關(guān)鍵建議。隨著技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)的普及和進步，尋找訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，與之建立聯(lián)系變得更加容易。公司可以就具體事項邀請這些專業(yè)人員提供幫助，而不必把他們聘為全職人員。許多公司已經(jīng)宣稱能夠在合適的時間找到合適的人。例如，老牌傳媒專家約翰·溫莎（John Winsor）在科羅拉多州創(chuàng)立了VictorsSpoils公司，依靠眾包模式吸引來自世界各地?fù)碛袆?chuàng)造力的人才，為哈雷戴維森（ Harley-Davidson）等客戶公司策劃營銷和廣告宣傳活動，以取代在他看來浪費資源的傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)。

正如溫莎所解釋的，傳統(tǒng)廣告公司的結(jié)構(gòu)模式亟待升級?！皬V告行業(yè)以善于創(chuàng)造性地解決商業(yè)問題為核心特點，但其結(jié)構(gòu)模式需要徹底變革?！备鶕?jù)溫莎的思路，應(yīng)該創(chuàng)建一個聚集了各類專家的網(wǎng)絡(luò)，能夠隨時隨地解決營銷和廣告宣傳問題。

溫莎承認(rèn)，該模式還不夠成熟，這個想法也仍存爭議。但是，在一個超級互聯(lián)的世界里，遠程處理多任務(wù)輕而易舉，因此，隨著系統(tǒng)更加完善，專家們在系統(tǒng)中工作更加得心應(yīng)手，這樣的試驗可能會更受青睞。

3.提供獎勵。

并非每個企業(yè)都有實力為創(chuàng)新項目投資數(shù)百萬美元，不過，提供獎勵已經(jīng)成為鼓勵創(chuàng)新的一種常用策略。例如，奈飛公司（Netflix）在2009年向全球工程師團隊發(fā)放了100萬美元的獎金，獎勵它改進了影片推薦算法。2000年，Goldcorp公司創(chuàng)始人羅勃，麥庫恩（Rob McEwen）在網(wǎng)上發(fā)布了公司掌握的地質(zhì)數(shù)據(jù)，并提出任何人如果能夠找到有效的方法，幫助公司發(fā)現(xiàn)下一個儲量豐富的金礦，將獲得獎勵。迄今為止，公司借助這一方式開采的黃金價值超過60億美元，相比公司為此支付的50多萬美元獎金，回報相當(dāng)豐厚。

而我們前面提到的X獎基金會在能源、環(huán)境以及教育等眾多領(lǐng)域提供了豐厚的獎金，鼓勵人們解決其中的重大難題。貝蘭德說：“對于CEO來說，這種基于獎勵的開放式創(chuàng)新計劃實際上是一種低風(fēng)險的選擇。我在X獎基金會工作時，會努力讓高管們不要從單一項目的角度看待這些獎勵，而是結(jié)合他們所做的每項工作來看待?！?/p>

他補充說，這種“多元組合”的創(chuàng)新方法可以帶來豐厚的投資回報，而許多看似不可能的挑戰(zhàn)甚至可能催生新產(chǎn)業(yè)?！拔覀兊腁nsari X獎并沒有創(chuàng)造出規(guī)模達20億美元的民用航天產(chǎn)業(yè)。但是，我們展示了這種可能性，剩下的留給產(chǎn)業(yè)部門去做?！彼f的是公司2004年向一個團隊頒發(fā)了10000美元獎金，獎勵它制造了一艘宇宙飛船，并且在兩周內(nèi)兩次將飛船發(fā)射到了距離地球表面100公里外的太空。八年后，商業(yè)太空旅游成為現(xiàn)實。

4.建立合資企業(yè)。

合資企業(yè)并非新鮮事物，但高官們建立合資企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)，更多的是為了“觀察和學(xué)習(xí)”，而不是“命令和控制”。2004年，通用電氣航空集團（GE Aviation）與本田航空公司（Home Aero）建立了一家合資企業(yè)，負(fù)責(zé)設(shè)計、制造和銷售新款輕型噴氣式飛機引擎，并提供相應(yīng)的服務(wù)。通用電氣的康貝絲說：“我們都知道這個項目存在風(fēng)險，因為它的市場尚未得到驗證。但是，我們也非常清楚這將是未來的發(fā)展趨勢。我們兩家公司各有優(yōu)勢，因此我們共同出資建立了一個合資企業(yè)?！彪p方合作生產(chǎn)的超輕型噴氣飛機（ VeryLight Jet）不久就將面市，將開辟商用航空領(lǐng)域的一個新興市場。

雖然在這個合資企業(yè)中雙方各持50%的股權(quán)，但是通用電氣扮演了較為次要的角色?？地惤z承認(rèn)，新企業(yè)的學(xué)習(xí)曲線很陡，她認(rèn)為一開始就應(yīng)該明確各方扮演的角色：“對于我們來說，突然間在一個合資企業(yè)中沒有了運營控制權(quán)，這很有挑戰(zhàn)性。你必須學(xué)習(xí)不同的技能，弄清自己如何與對方開展合作?！?/p>

5.創(chuàng)造共享價值。

在《哈佛商業(yè)評論》2011年1-2月號上，邁克爾·波特（MichaelPorter）和馬克·克雷默（Mark Kramer）撰文指出，企業(yè)界應(yīng)該重塑資本主義，將重點放在創(chuàng)造共享價值上。究其實質(zhì)，他們主張高管人員應(yīng)該放眼組織外部，圍繞影響全球的關(guān)鍵系統(tǒng)性問題實施創(chuàng)新。這一重要主張將直接關(guān)系到我們?nèi)绾谓鉀Q某些迫在眉睫的社會問題。監(jiān)管機構(gòu)常常能夠提供幫助。美國綠色建筑委員會 （United States GreenBuilding Council）建立了能源與環(huán)境建筑認(rèn)證系統(tǒng)（LEED），對可持續(xù)建筑設(shè)計提出建議并給予獎勵。與此同時，營利性企業(yè)也開始參與創(chuàng)造共享價值。波特和克雷默特別提到了在線平臺GreenXchange，該平臺旨在通過共享知識產(chǎn)權(quán)和資源，加速可持續(xù)創(chuàng)新，其合作伙伴包括耐克（Nike）、nGenera、百思買（BestBuy）和Salesforce。這些公司在關(guān)注自身利潤的同時，還通過實踐新的舉措，打造更加注重可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，從中獲益良多。

任何行業(yè)中的企業(yè)高管都應(yīng)考慮設(shè)計相關(guān)系統(tǒng)，圍繞一個廣受關(guān)注的問題，培育覆蓋面較廣的社群，并想辦法從其他公司——甚至競爭對手——那里吸引人才，共同實現(xiàn)高層次的目標(biāo)，并最終惠及所有參與者。

6.搭建平臺。

有些公司已經(jīng)開始在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的價值鏈之外搭建平臺，方便他人在此基礎(chǔ)上建立并增強其公司實力。例如，亞馬遜、蘋果（Apple）和谷歌（Google）已經(jīng)建立了良好的生態(tài)系統(tǒng)，網(wǎng)羅了大量本來有可能與其開展競爭的公司。

當(dāng)然，成為良好的生態(tài)系統(tǒng)中的一員對參與者本身也裨益良多。例如，Zynga公司的經(jīng)營幾乎完全依賴于Facebook網(wǎng)站的社交平臺。2011年12月，Zynga公司申請首次公開募股。該公司開發(fā)了Farmville和Words with Friends等多款游戲，估值為70億美元。這類共生關(guān)系會促使高管考慮實施多元化，這樣他們就不用承擔(dān)單獨擴張的風(fēng)險和成本。

7.深入現(xiàn)場。

重大難題的解決方案并非顯而易見，這也正是許多設(shè)計公司常常采用人類學(xué)和民族志等方法全身心投入重大難題的原因。隨著大量公司努力拓展全球業(yè)務(wù)，這樣的做法顯得更加重要。深入了解當(dāng)?shù)匚幕窃诋?dāng)?shù)赜行ч_展創(chuàng)新的唯一途徑。

1990年，杰里·斯特寧（Jerry Sternin）舉家遷至越南，攜手救助兒童會（S a v e t h e Children）解決兒童營養(yǎng)不良這個相當(dāng)棘手的難題。斯特寧及其團隊與河內(nèi)以南大約四小時車程的清化省的居民展開了密切合作。那里有64%的三歲以下兒童患有營養(yǎng)不良癥。他們采用了“正向偏差”法，與當(dāng)?shù)卮迕褡≡谝黄穑攸c關(guān)注那些孩子最健康的家庭，希望弄清哪些做法已經(jīng)取得了成效，并在其他村民中推而廣之。

正如斯特寧后來所述，居民們的實際做法與他們口述的情況常常大相徑庭?！斑@并不是因為他們不坦誠，而是他們沒有意識到自己實際做了些什么?！敝挥信c村民們住在一起，斯特寧及其團隊才得以通過觀察，了解到相關(guān)問題的第一手信息，并制訂可能的解決方案。此后數(shù)年，他們報告稱越南社區(qū)的兒童營養(yǎng)不良癥減少了80%。

通過吸引合作者，每個組織都有能力解決世界上的重大難題或者它們自己所面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)。畢竟，眾人拾柴火焰高。

我們建議企業(yè)敞開大門，看看從外部渠道能獲得些什么。當(dāng)然，你也要給予對方相應(yīng)的回報，并巧妙設(shè)計你的問題，確保吸引到合適的人，同時采用本文提及的這些策略，根據(jù)公司以及你自己的情況做出最明智的決策。

所有這些都很重要，因為有一個事實不容忽視：解決我們這個時代的重大難題是一項無可回避的任務(wù)。我們終將直面這些難題；如果置之不理，我們將付出代價。顯然，盡管每個問題都存在不確定性，對于可能出現(xiàn)的結(jié)果我們也沒有把握，但無所作為將是最糟糕的選擇。