著名供應鏈專家馬丁·克里斯多弗曾說：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。

企業(yè)的競爭離不開供應鏈的競爭，而供應鏈的競爭取決于組成其供應鏈DNA的各個基因片段的優(yōu)劣。就好比預防癌癥可以通過檢測其DNA序列是否存在變異一樣，企業(yè)在供應鏈管理能力上的每一個薄弱環(huán)節(jié)都很可能給企業(yè)造成無法挽回的損失。乍聽起來，這很容易讓我們感到緊張。因為即便是最卓越的企業(yè)，也不可能沒有弱點或問題，不可能做到面面俱到。

一品兩點能保證供應節(jié)約成本嗎

最近看到一篇文章（《“一品一點”采購模式 UD酷騰與國產(chǎn)重卡大不同》，是關(guān)于東風跟沃爾沃合作的重型卡車的供應鏈。文章說道，與本土的重卡制造商相比，該型車的一大特點是“一品一點”，即每一個零部件只由一個供應商生產(chǎn)。本土重卡則更多地用“一品兩點”，即同一個料號，由兩個甚至多個供應商供貨。其實一品兩點不光是重卡行業(yè)，也是本土很多別的行業(yè)的供應商管理實踐。

一品兩點，意味著得建兩套模具、設(shè)兩條生產(chǎn)線、維持兩條供應鏈。行內(nèi)有句話，說料號以算術(shù)級增加，成本以幾何級數(shù)上升，注定了一品兩點的規(guī)模效益不如一品一點，單位成本更高。這道理想必本土企業(yè)都明白。那為什么還要一品兩點呢？一方面是供貨風險考量：萬一有一家供應商不行了，還有另一家在；另一方面是對供應商保持競爭壓力，取得最好的價格。

一品兩點應對供應風險，其實就如多子多福來保證老有所養(yǎng)。以前衛(wèi)生條件差，孩子的存活率低，只有多生幾個，才能增加存活下來的概率。這有實實在在的原因，不能簡單地理解為思想落后。但是，多子多福歷來是個偽命題。比如一家有三個兒子，父母老了，老大（或者媳婦）的邏輯是爸媽一直偏著小的，養(yǎng)老自然歸老二、老三；老二兩口子想，大哥是長子，自然應該承擔更多責任，即使老大不養(yǎng)，“天下老的，疼的是小的”，那也該老三養(yǎng)；老三兩口子自然也有理：老大老二不養(yǎng)，憑啥該我們養(yǎng)？結(jié)果就是上演一出《墻頭記》，老兩口沒人要。倒是那些只生一個兒子的家庭，從小就教育兒子以后爸媽就靠他了，優(yōu)生優(yōu)育，反倒是老有所靠。

對企業(yè)來說，一品兩點也是如此，并沒法確保供應。舉個例子。2010年前后，供方市場對金融危機反應過度，庫存降低太厲害，經(jīng)濟開始回升就有些產(chǎn)品大面積短缺，相信很多人還是記憶猶新。全面短缺，你到供應商A，沒貨；供應商B和C呢，你知道他們有貨但不給你。為什么？因為采購額分散，你對誰來說都不是大客戶。再說質(zhì)量。供應商的很多質(zhì)量問題，其實是由采購方不合理的設(shè)計、規(guī)范等造成。而這些管理粗放的公司，設(shè)計往往也是一塌糊涂，設(shè)計變更隨意，甚至量產(chǎn)了還在變動。供應商越多，設(shè)計變更的影響就越大，設(shè)計的更多精力就用在處理設(shè)計變更上，用在新產(chǎn)品設(shè)計上的時間就更少，導致以后的設(shè)計變更更多，陷入惡性循環(huán)，設(shè)計帶來的質(zhì)量問題就越多。當然，對于那些完全由供應商造成的問題，一品兩點確實有幫助。但是，那些問題成了大問題，往往是過程控制欠缺的結(jié)果，是采購方供應商管理能力低下的通病。一品兩點是解決方案之一，但成本高昂，不是根本解決方案。

至于維持競爭，取得最好的價格，一品兩點可以說是把“供應鏈降本三臺階”中的談判降價發(fā)揮到了極致，代價是犧牲了后兩個臺階的降本，“撿了芝麻，丟了西瓜”。熟悉我的“供應鏈降本三臺階”的朋友都知道，談判降價只能影響產(chǎn)品成本的10%左右，因為在競爭相對充分的市場，供應商的正常利潤就幾個到十幾個點，談判的極致也就是讓供應商一分不賺。供應商的生產(chǎn)流程、交易流程決定了大致20%的產(chǎn)品成本（降本臺階二）。一品兩點注定供應商的單位生產(chǎn)、交易成本更高，因為規(guī)模效益使然。70%的產(chǎn)品成本取決于設(shè)計，得通過供需雙方的設(shè)計優(yōu)化來實現(xiàn)（降本臺階三）。在一品兩點、一品多點的放羊式管理下，供應商越多，供需雙方合作的深度就越不夠，設(shè)計優(yōu)化就越困難。即便采購方愿意合作優(yōu)化設(shè)計，供應商也不一定愿意分享好點子，因為他們知道今天一分享，明天就傳到競爭對手那里了。

在深層次，一品兩點反映了采購方?jīng)]能力、或者不愿意管理供應商，從而主要依賴市場機制。這不是本土企業(yè)所獨有的現(xiàn)象。時光倒轉(zhuǎn)二三十年，這種管理方式在北美頗為通行，一方面是由于北美企業(yè)過于注重短期利益，另一方面也是因為缺乏系統(tǒng)的供應商管理。隨著日本制造和供應鏈管理思想在北美興起，一品兩點、一品多點的情況開始改變，尤其是人們逐漸認識到，雖說市場是只無形的手，最終可以把一切都理順，但是成本往往很高，整體效益也不好。政府越來越多地介入經(jīng)濟、企業(yè)越來越深入地介入供應鏈，可以說是北美這些年來的一大特點。相反，在歷來以重視長遠關(guān)系為特點的中國，企業(yè)卻更加重視短期利益，一品多點大行其道，可謂短視到極點，如果市場經(jīng)濟的鼻祖亞當·斯密知道了，恐怕也得從棺材里跳出來。

一品一點可行嗎

那么，一品一點是否可行？答案是Yes。先講講自己的經(jīng)歷。我在硅谷十余年，一直在半導體設(shè)備制造行業(yè)管理供應商、管理供應鏈。半導體行業(yè)的準繩是英特爾的“嚴格拷貝”：一旦生產(chǎn)流程固化下來，不經(jīng)過嚴格的程序，就不能改變原材料、工序和工藝參數(shù)，這也意味著不得改變供應商：絕大多數(shù)的關(guān)鍵零部件都是單一供應源，即一品一點。那是不是意味著供應商也就有恃無恐、為所欲為呢？不是。他們?nèi)绻诂F(xiàn)有產(chǎn)品上不配合，就失去下一代產(chǎn)品的機會。采購方可能需要好幾年才能淘汰一個供應商，供應商也得三年、五年才能打入一個新客戶，如果不是更長的話。雙方是一條繩上的螞蚱，合則雙贏，分則雙輸，所以斗歸斗，最終還得回到談判桌上。這里的關(guān)鍵是要有系統(tǒng)的供應商管理機制，而且采購得有更強的領(lǐng)導力，以處理復雜的供應商關(guān)系，并驅(qū)動第二、第三臺階的降本。

再說說日本企業(yè)。傳統(tǒng)的日本財閥（Keiretsu）結(jié)構(gòu)下，廠商、供應商緊密相連，利益相關(guān)，一品一點是常見的供應商合作關(guān)系。豐田、本田可以說是把一品一點的優(yōu)勢發(fā)揮到極點，系統(tǒng)降低了供應鏈的成本、提高了質(zhì)量、加速了新產(chǎn)品導入，是日系廠商能夠全面戰(zhàn)勝美系車廠的一大因素。但是，日系企業(yè)的議價能力并沒降低。十幾年前讀商學院的時候，我看到一份系統(tǒng)的研究，對比日本、美國供應商的盈利水平，發(fā)現(xiàn)日本供應商的利潤率顯著低于美國同行。這也好理解：一品一點的供應商關(guān)系下，供應商面臨的不確定因素少，不確定因素帶來的成本低，所以愿意承受較低的盈利；而在美國，一品兩點或多點的供應商戰(zhàn)略下，供應商面臨的不確定因素和風險高，自然得由更高的利潤來平衡。結(jié)果呢，日系車廠的供應鏈總成本更低，在與美系車廠的競爭中脫穎而出也就不難理解了。

所以總的來說，一品兩點是個管理問題，是供應商管理能力低下的表現(xiàn)。其實供應商關(guān)系就如婚姻關(guān)系，就長遠而言，一對一的婚姻關(guān)系是最穩(wěn)定、最經(jīng)濟的，兩口子沒有什么沒法談判解決的。人們理解不能通過引入競爭的方式來增加談判能力，例如老公（或老婆）不聽話，找個第三者引入競爭永遠不是解決方案。人們自然也知道，不能因為獨生子女沒有競爭，就得放任自流。供應商關(guān)系同理。你得正視一品一點的合理性、堅信其可行，并通過建立完善的供應商管理體系來實現(xiàn)這點。