制定決策就如其他管理流程一樣，如果能事前了解制定決策的目標(biāo)，便有可能獲得高品質(zhì)的產(chǎn)出。因此，在制定決策之前，經(jīng)理人應(yīng)對(duì)以下6個(gè)問(wèn)題的答案了然于胸：

1. 決策的內(nèi)容。

2. 決策的時(shí)限。

3. 決策人。

4. 在制定決策前應(yīng)先向誰(shuí)咨詢。

5. 誰(shuí)對(duì)此決策一言九鼎，或是能全盤否定。

6. 誰(shuí)應(yīng)該在決策制定后被告知。

我用我在英特爾參與的一項(xiàng)決策過(guò)程，來(lái)解釋以上6個(gè)問(wèn)題的重要性。

這個(gè)決策是：英特爾已經(jīng)決定擴(kuò)建菲律賓廠，擴(kuò)建后，大約能增加兩倍的產(chǎn)能。但接下來(lái)的問(wèn)題是：“工廠到底要建在哪里？”現(xiàn)有的廠址附近空間有限，但如果拋開(kāi)空間限制不談，這里是最理想的擴(kuò)廠基地：因?yàn)檫@樣不必增加太多管理費(fèi)用及增建通信設(shè)施，也沒(méi)有新舊廠間的交通運(yùn)輸問(wèn)題，而且即便新舊廠間有人事調(diào)動(dòng)也不會(huì)太麻煩。

另一個(gè)方案則是到離舊廠較遠(yuǎn)的地方買新地。這個(gè)地方的地“既便宜面積又大”，我們只要蓋一層或兩層的廠房便可滿足我們對(duì)面積的需求，而不像在舊廠附近則可能要蓋上好幾層——這對(duì)一個(gè)半導(dǎo)體廠房而言并不是有效率的選擇。于是乎地點(diǎn)選擇一事讓我們一群人陷入了膠著狀態(tài)。

現(xiàn)在看我如何用前述6個(gè)問(wèn)題來(lái)打破這種膠著狀態(tài)并做出決策。決策的內(nèi)容非常明顯：要不就是在舊廠附近建高樓，要不就是另覓新地建一層或兩層的廠房。至于決策的時(shí)限，這個(gè)廠必須在兩年到兩年半之間完工；這個(gè)決策必須在一個(gè)月之內(nèi)做出。

誰(shuí)又是決策人呢？到底是負(fù)責(zé)廠房建造的人還是負(fù)責(zé)制造生產(chǎn)的人？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)不好回答。前者對(duì)建筑的成本和施工難度比較敏感，可能會(huì)偏向于另覓新地；而后者因?yàn)橹佬屡f廠比鄰能帶來(lái)多大的作業(yè)便利價(jià)值，故而傾向于在舊址建高樓。

因此，決策人便包括了遠(yuǎn)東區(qū)施工經(jīng)理和他的主管——集團(tuán)施工經(jīng)理，以及遠(yuǎn)東廠廠長(zhǎng)和他的直接主管——集團(tuán)制造經(jīng)理。這樣的決策體系由兩方持不同意見(jiàn)的對(duì)等經(jīng)理階層所組成。讓兩方都能有相同的機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見(jiàn)非常重要，唯有如此，產(chǎn)生的決策才不致有偏頗。這些參與決策的人在與會(huì)之前，都已經(jīng)向自己部門中的人請(qǐng)教并收集了相關(guān)資料，因此對(duì)此事都有清楚深入的了解。

接下來(lái)，誰(shuí)有敲定這項(xiàng)決策的權(quán)力？?jī)蛇叺馁Y深主管都必須向我報(bào)告，因此我便是最終決策者。同時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)已經(jīng)大到應(yīng)該讓公司的總裁出來(lái)發(fā)話，尤其是我對(duì)菲律賓的建廠地域以及廠務(wù)運(yùn)營(yíng)都有相當(dāng)?shù)牧私?。所以，我便?dāng)仁不讓地成了決策終結(jié)者。

然后，誰(shuí)該被告知這項(xiàng)決策？我選擇我們的董事長(zhǎng)摩爾。雖然他并沒(méi)有直接參與建廠事宜的經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)槲也⒉皇浅商煸诿χh(yuǎn)東地區(qū)建新廠一事，所以應(yīng)該讓他知道有什么事情正在發(fā)生。

這便是決策制定的過(guò)程。經(jīng)過(guò)研究相關(guān)的地理位置、施工計(jì)劃、施工成本、土地成本、交通問(wèn)題等種種問(wèn)題，這個(gè)決策體系最后決定將新廠蓋在舊廠附近，并且接受了面積將不及另一個(gè)方案的事實(shí)。新廠將只是4層樓，如果再往上蓋，成本將大幅增加。他們?cè)谙惹暗淖h程中，向我報(bào)告了這項(xiàng)決策以及相關(guān)的背景資料。我在會(huì)議中聽(tīng)取他們對(duì)各方案的想法及最后選定這個(gè)方案的理由。在提出一系列的問(wèn)題、了解了他們收集信息的內(nèi)容及可信度，以及他們的思考邏輯后，我批準(zhǔn)了這項(xiàng)決策，并通知了董事長(zhǎng)這個(gè)結(jié)果。

建立一套決策流程，其重要性遠(yuǎn)勝于加速?zèng)Q策流程。一個(gè)決策的制定，需要參與決策的人投入大量的時(shí)間和精力。如果決策參與人好不容易達(dá)成了共識(shí)，但卻被“決策終結(jié)者”給否決，這種情況一定令人沮喪，甚至?xí)绊懯繗饧肮ぷ餍?。不管這樣的否決背后有多少正當(dāng)?shù)睦碛桑灰鞘鲁鐾蝗?，總不免讓人產(chǎn)生“權(quán)力還是掌管一切”的感覺(jué)。我們應(yīng)該想盡辦法避免這種情況。而且我想不出有其他辦法能比在制定決策前先提出“6個(gè)問(wèn)題”，可以更有效地避免決策共識(shí)在最后關(guān)頭被推翻。

最后還要重申，如果“決策終結(jié)者”的意見(jiàn)和決策參與人期待的落差太大（比如我最后決定在菲律賓一個(gè)新廠都不建），他可以宣布他的決定，但千萬(wàn)不可以話說(shuō)完了就當(dāng)沒(méi)事一樣走人。相關(guān)的人需要聽(tīng)你將決策的內(nèi)容合理化，然后再重新出發(fā)。延長(zhǎng)會(huì)議可能是必要的。讓這些人有時(shí)間反應(yīng)一下，再召開(kāi)會(huì)議，聽(tīng)取他們對(duì)新決議的意見(jiàn)，這將有助于讓每個(gè)人習(xí)慣突發(fā)狀況。