1984年，張瑞敏臨危受命接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。2013年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1803億元，在全球17個(gè)國家擁有7萬多名員工，用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。至2012年海爾進(jìn)入美國波士頓管理咨詢公司（BCG）評選的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”前十名，排名消費(fèi)及零售類企業(yè)第一。

30年來張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。因其在管理領(lǐng)域的創(chuàng)新成就，張瑞敏獲得2011年度“全球睿智領(lǐng)袖精英獎”、“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”。下面內(nèi)容為其管理精粹選錄，選自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《張瑞敏思考實(shí)錄》一書：

每個(gè)人都是自己的CEO

所有的管理工具都只是手段，企業(yè)的資產(chǎn)要增值只能靠人，所有企業(yè)管理的優(yōu)化都應(yīng)靠開放系統(tǒng)借來的一流人力，而非自我封閉，靠身邊的幾個(gè)人打江山。

我堅(jiān)信一條，不管是誰，都希望得到別人的承認(rèn)，特別希望得到別人對他價(jià)值的肯定。其實(shí)，每個(gè)人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在于你可能開發(fā)不出來。一個(gè)普普通通的農(nóng)民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業(yè)真能開拓這么一個(gè)空間的話，我想員工都會把他們身上你想象不到的能量給釋放出來。

我們學(xué)習(xí)美國企業(yè)主要是學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神。創(chuàng)新精神更具體地體現(xiàn)在分配上，以工作業(yè)績?yōu)橹鬟M(jìn)行分配；也學(xué)習(xí)了他們的激勵，我們自己移植回來，就叫“1010法則”?！?010法則”就是不管在哪個(gè)層面，至少有10%的人應(yīng)該成為大家學(xué)習(xí)的榜樣，還有在末尾的10%干得不好的，我們會幫助他，對他提出要求，如果還是提高不上來，就要淘汰掉，或者免職、降職，甚至解除勞動合同。

管理模式不管怎么變，它最后一定是達(dá)到讓每個(gè)人都能夠發(fā)揮自己的作用，其實(shí)就是德魯克說的，每個(gè)人都是自己的CEO。我覺得萬變不離其宗，你說我搞出什么模式，我絕對搞不出來。

今天的成功是明天的障礙

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

海爾到今天為止，算是比較成功，但是明天會怎樣？對于我們來講，總是把今天的成功看成是明天成功的一個(gè)障礙，每個(gè)人都要不斷地戰(zhàn)勝自己，所以不是去看過去做得怎樣，也不是更多地去看自己做得怎樣。

每個(gè)企業(yè)都面臨著這個(gè)抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？百年老店其實(shí)就是在自殺重生和被殺出局中做一個(gè)抉擇，要么提前自殺，涅槃重生；要么自殺還不自覺，然后被淘汰出局。想要定一個(gè)百年戰(zhàn)略然后就這么走下去是不可能的。所謂百年老店，就是不斷涅槃的結(jié)果。

對企業(yè)而言，說，并不困難；但做，非常困難。因?yàn)闊o形的價(jià)值觀要找準(zhǔn)了非常難，要從表面現(xiàn)象中抓到本質(zhì)，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀，這是最難最難的。所以中國有很多家電企業(yè)有時(shí)也能做到增長得非?？彀l(fā)展得非常好，但過幾年就不行了，因?yàn)樗Ａ粼谠鴰沓晒Φ膬r(jià)值觀上，而沒有找到新的價(jià)值觀。

做企業(yè)往往會做到一定程度把這企業(yè)看成自己兒子一樣，特別容易把自己看得哪里都好。所以你要開放的系統(tǒng)，把自己的企業(yè)擺在開放的系統(tǒng)上。

人單合一，每個(gè)人都有自己的用戶

有用戶資源就是企業(yè)的核心競爭力，誰的用戶資源大，誰的核心競爭力就大。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要具備危機(jī)意識其實(shí)不難，最難的是讓企業(yè)里所有人都具備危機(jī)意識。因?yàn)槠胀▎T工就是來干活，企業(yè)要求我怎么干就怎么干，干完了給我收入，至于企業(yè)怎么樣不關(guān)我的事，這種觀念最可怕。所以重要的是：第一，怎么建立一個(gè)機(jī)制，讓每個(gè)人都有危機(jī)意識。然后，在這個(gè)前提下，怎么讓員工協(xié)同起來去戰(zhàn)勝危機(jī)，這是我們長期思考的問題。今天海爾找到的答案就是人單合一，每個(gè)人都有自己的用戶。

企業(yè)無邊界，海爾一定要變成以自主經(jīng)營體為基本細(xì)胞的一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈，擁有按單聚散的平臺型公司。管理無領(lǐng)導(dǎo)，海爾在探索自治的小微公司，每一個(gè)員工都可能成為小微公司，而用戶才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。供應(yīng)鏈無尺度，這一個(gè)由關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有自主性和活力，可以為小眾和大眾同時(shí)提供服務(wù)。

企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系不存在了，就是市場關(guān)系，這個(gè)上級不是來制約和控制下級的，是給下級來提供資源，叫他來更好地做好市場服務(wù)。你的下級可以向上級索賠，你給我提供的資源不好。所以不是簡單地來控制，這樣可能就會減掉很多管理的層次。

人單合一其實(shí)就是想解決這個(gè)問題，我們等于一開始把整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的“正三角”變成了“倒三角”，“倒三角”現(xiàn)在往前推的時(shí)候又遇到了問題了，原來那些管理層很不適應(yīng)。他們覺得原來下達(dá)一個(gè)指令就行了，現(xiàn)在下達(dá)給誰呢？反而是要給一線提供資源，一線的團(tuán)隊(duì)沒完成他要負(fù)責(zé)任?，F(xiàn)在想把它推進(jìn)成什么呢？從“正三角”到“倒三角”，再從“倒三角”把它變成一張網(wǎng)。真正變成一個(gè)個(gè)的節(jié)點(diǎn)，你這個(gè)節(jié)點(diǎn)和別人之間必須提供資源?！肮?jié)點(diǎn)”在我們內(nèi)部就叫作連線，你必須連上。

這張網(wǎng)不是目的，我們需要的是能夠和用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)結(jié)合在一起。假設(shè)這上面有一個(gè)節(jié)點(diǎn)，正好對著北京某一個(gè)社區(qū)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)就是創(chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求。這張網(wǎng)應(yīng)該是動態(tài)的。

團(tuán)隊(duì)精神的缺陷

日本文化是一個(gè)雙刃劍，它是唯尊是從，上級做得對的時(shí)候大家全力以赴沒有問題，但是上級不可能永遠(yuǎn)是對的，應(yīng)該是唯用戶是從。日本企業(yè)根本不知道市場是什么，所以我給它的結(jié)論就是錯誤問題的正確答案，每天做錯誤問題的正確答案，員工非常辛苦，做到凌晨2點(diǎn)，答案做出來是正確的，但是問題是錯的。

日本企業(yè)能夠取勝依靠的是團(tuán)隊(duì)精神和年功序列。團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了個(gè)體沒有辦法產(chǎn)生的效率。為什么戴明的全面質(zhì)量管理產(chǎn)生于美國，卻沒有在美國興起呢？因?yàn)槿尜|(zhì)量管理很重要的一點(diǎn)就是全員精神，美國企業(yè)沒有這種文化。

年功序列使得員工以企業(yè)為家，對企業(yè)穩(wěn)定性來說很好。當(dāng)企業(yè)規(guī)模到達(dá)一定程度的時(shí)候，長官下達(dá)的指令如果不是市場要的，員工再怎么努力，也會是錯誤的。