“阿里上市，杭州城有上千位百萬(wàn)、千萬(wàn)級(jí)富翁新鮮出爐了！”阿里巴巴上市后，有人無(wú)不艷羨地說(shuō)道。阿里巴巴實(shí)行的是員工持股計(jì)劃，員工是公司的股東之一，其利益自然會(huì)隨著公司利益的增加而“水漲船高”。

在新的商業(yè)環(huán)境和管理?xiàng)l件下，包括員工持股在內(nèi)的多種形式的長(zhǎng)效激勵(lì)方式，正在替代傳統(tǒng)管理中的“胡蘿卜加大棒”方式，越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注和重視。這不僅局限于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)也有不少探索實(shí)踐。陜西某大型餐飲公司開(kāi)展內(nèi)部員工持股（虛擬股權(quán)）的長(zhǎng)效激勵(lì)計(jì)劃，讓員工當(dāng)“老板”，破除“打工心態(tài)”，與公司共創(chuàng)事業(yè)、分享利益。

“大棒加胡蘿卜”漸失效

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，管理手段、方式、工具幾乎可以總結(jié)為“胡蘿卜加大棒”——干得好，給胡蘿卜，請(qǐng)?jiān)俳釉賲?；干得不好，打一大棒，?qǐng)吸取教訓(xùn)，別再犯錯(cuò)。然而，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、教育普及、就業(yè)選擇多種多樣的當(dāng)下，管理中的“大棒”和“胡蘿卜”越來(lái)越失去作用。員工忠誠(chéng)度、敬業(yè)度、凝聚力、流失率成為當(dāng)下許多企業(yè)持續(xù)面臨的問(wèn)題。而相比國(guó)企和外企，民營(yíng)企業(yè)在這方面可能要更嚴(yán)重一些。

很多企業(yè)老板包括管理者也總在抱怨現(xiàn)在的員工“打工心態(tài)”嚴(yán)重且普遍：做事馬虎不認(rèn)真、缺乏責(zé)任心、只想著自己的收益卻不考慮公司的利益、頻繁跳槽……事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)僅把員工當(dāng)作雇員時(shí)，員工又何嘗不是在“打工”呢？

西方國(guó)家一些企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在改變企業(yè)和員工的關(guān)系、破除員工“打工心態(tài)”方面可以說(shuō)進(jìn)行了根本性的變革。比如，不把員工當(dāng)成“雇員”，而視作“合伙人”或“合作伙伴”。其區(qū)別在于，后者能夠獲得公司股權(quán)、期權(quán)或者工資以外和公司效益息息相關(guān)的額外激勵(lì)，通俗點(diǎn)講，他們也是老板或股東。

零售巨頭沃爾瑪規(guī)定，員工只要在公司工作滿(mǎn)一年，每周工作超過(guò)20個(gè)小時(shí)，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開(kāi)公司時(shí)才能取，由于紅利是以公司的股票支付，而股價(jià)飛漲，許多經(jīng)理退休時(shí)都成了百萬(wàn)富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環(huán)：?jiǎn)T工努力工作——公司業(yè)績(jī)好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩(wěn)定性、忠誠(chéng)度、凝聚力隨之更高。

分析一些現(xiàn)代管理工具，無(wú)論是360度考評(píng)、績(jī)效考核還是目標(biāo)管理等，其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強(qiáng)的責(zé)任心、把事做好做到位做出成果。由此可以說(shuō)，管理的最終目的都是為了充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性及責(zé)任心。而筆者覺(jué)得，最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當(dāng)“老板”。

日本的稻盛和夫發(fā)明的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)方式，將員工按生產(chǎn)線(xiàn)或工序分成不同的小組，每個(gè)小組獨(dú)立“經(jīng)營(yíng)”，小組成員的收入和經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)直接掛鉤。國(guó)內(nèi)企業(yè)海爾引進(jìn)這一模式，稱(chēng)之為“內(nèi)部模擬市場(chǎng)”。無(wú)論是阿米巴還是內(nèi)部模擬市場(chǎng)，其本質(zhì)都是讓員工自己當(dāng)老板，杜絕“打工心態(tài)”，進(jìn)而調(diào)動(dòng)員工積極性、責(zé)任心，提高忠誠(chéng)度，使得他在公司這個(gè)平臺(tái)上和公司一起將蛋糕做大，蛋糕做大后的好處是他也能分到較大的一塊蛋糕。

慶幸的是，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變觀念，開(kāi)始了這方面的探索。

變“雇員”為“合伙人”

案例背景：陜西某餐飲公司成立于上世紀(jì)90年代，經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為以餐飲為龍頭，集星級(jí)旅游飯店、大型專(zhuān)業(yè)餐飲酒店、專(zhuān)業(yè)大型會(huì)議中心及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。其餐飲為中高端業(yè)務(wù)，在西安五星級(jí)酒店開(kāi)設(shè)有兩家分店，另有5家分店。

2013年下半年，餐飲行業(yè)受影響較為嚴(yán)重，為堅(jiān)定員工信心，提高員工的積極性，集團(tuán)決定在試點(diǎn)分店推進(jìn)“股權(quán)改革”。

該公司的股權(quán)改革方案具體做法如下：

一是公司內(nèi)部成立專(zhuān)項(xiàng)員工基金。民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，流程繁瑣，程序復(fù)雜，所以，在公司成立了一支專(zhuān)項(xiàng)基金，由民選的管理者及員工組成基金委員會(huì)共同管理。該專(zhuān)項(xiàng)基金持有試點(diǎn)門(mén)店一定比例的股份，員工從基金會(huì)里認(rèn)購(gòu)“股份”，當(dāng)員工退出時(shí)，也只是從基金里退出，不考慮溢價(jià)，保障公司利益。

二是根據(jù)門(mén)店投資測(cè)算員工持股比例。公司核算整個(gè)門(mén)店投入資金，通常只算實(shí)際投入資金（不含品牌估價(jià)等），然后由公司高層決定拿出多少比例給予員工持股。經(jīng)過(guò)調(diào)研及對(duì)數(shù)據(jù)的分析，公司高層決定拿出總投資的40%由該基金持股，即員工持股。

三是選定持股人員。很明顯，并不是所有人都能夠持有公司股權(quán)，它是員工個(gè)人在公司做出貢獻(xiàn)后得到回報(bào)的一種體現(xiàn)，是一種權(quán)力，所以要規(guī)定哪些人可以持有公司股份。最終試點(diǎn)門(mén)店有四部分人持股：核心管理團(tuán)隊(duì)成員，如店長(zhǎng)、經(jīng)理等必須入股；公司核心高管必須入股，公司高管及門(mén)店核心管理團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營(yíng)管理能力和積極性與門(mén)店效益息息相關(guān)，如果他們不參與，激勵(lì)的有效性將大打折扣；優(yōu)秀員工有入股資格，但可以結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)狀況自愿選擇。優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)為：在公司服務(wù)兩年以上的普通員工，現(xiàn)職一年以上的領(lǐng)班、主管；表現(xiàn)優(yōu)秀，愿在公司長(zhǎng)期發(fā)展但不具備上述條件者。

四是規(guī)定入股金額。有些企業(yè)在員工持股方案中，實(shí)行“干股”，即直接配給員工一定比例股份參與公司分紅，但實(shí)踐證明，這樣很難觸動(dòng)員工，效果并不理想。所以，該公司要求員工“持股”必須繳納資金。如經(jīng)理及以上人員需繳納10萬(wàn)-20萬(wàn)元，普通員工5萬(wàn)-10萬(wàn)元（在上下限之間自愿選擇金額）。但出于人性化考慮，所有符合條件持股人員可以先繳納70%的股金，其余30%從個(gè)人薪資中逐月扣除，年度分紅則按員工繳納總金額計(jì)算。

五是分紅方案。分紅利潤(rùn)率：A=年度實(shí)際利潤(rùn)÷資金總額，個(gè)人所得分紅金額=個(gè)人繳納入股金額×A，分紅額度：由公司按照當(dāng)年的利潤(rùn)率（即A）將紅利提出，基金會(huì)根據(jù)個(gè)人參與繳納的金額分發(fā)紅利，一年一清；三年期滿(mǎn)后本期基金分紅結(jié)束清零，所有成員退出，依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況，退還員工本金（注意：若公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損，則個(gè)人本金受到相應(yīng)影響）。

六是退出機(jī)制。原則上，所有持股人員3年內(nèi)不允許退出。如因過(guò)錯(cuò)被辭退、自動(dòng)離職、個(gè)人主動(dòng)辭職者，僅退還個(gè)人所繳納本金，不享受紅利。如因個(gè)人身體原因不能繼續(xù)從事本崗位工作者，經(jīng)基金會(huì)審核同意后，退還個(gè)人繳納的本金，如果滿(mǎn)年則參與當(dāng)年分紅，不足一年按當(dāng)年銀行同期利率付給利息。

該方案正式實(shí)施近一年時(shí)間，在管理上取到了兩方面的積極反饋：一是“刺激性”比較大，公司員工反響熱烈，有員工甚至提出：“我今年一年的工資不要了，算直接入股行不行？”二是對(duì)員工積極性的提高很有效。如之前員工違規(guī)操作，管理人員或同事指出來(lái)，員工會(huì)不樂(lè)意，甚至記恨，而“股權(quán)改革”后，大家都是“老板”，不存在“誰(shuí)為難誰(shuí)”的問(wèn)題，員工之間的協(xié)作情況有很明顯的改善。因?yàn)殚T(mén)店的利潤(rùn)高低直接關(guān)系到自己的利益，員工會(huì)主動(dòng)積極想辦法解決問(wèn)題，而因?yàn)槭菃T工自己制定的解決辦法，執(zhí)行力也得到了極大的提高。

在經(jīng)營(yíng)方面也有兩個(gè)階段性數(shù)據(jù)能說(shuō)明該公司“股權(quán)改革”的有效性：在餐飲業(yè)總體不是很景氣的情況下，其西安的股權(quán)改革試點(diǎn)店開(kāi)業(yè)僅3個(gè)月便實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收平衡；到2014年7月份，其股權(quán)改革試點(diǎn)店較以往新店效益提升30%。公司正計(jì)劃明年在旗下所有門(mén)店全面推行“股權(quán)改革”方案。

這個(gè)案例也說(shuō)明，如果激勵(lì)只是意味著公司多給員工發(fā)一些工資、福利，即傳統(tǒng)的“給胡蘿卜”的方式，還是在把員工看作通過(guò)勞動(dòng)交換薪酬的“雇員”。而長(zhǎng)效激勵(lì)一定是把員工視為“合伙人”，給權(quán)利（參與經(jīng)營(yíng)的權(quán)利）、給責(zé)任（公司經(jīng)營(yíng)好壞直接影響個(gè)人的資金投入和收入）、給前景（在公司的發(fā)展前景），使員工變“給老板打工”為“給自己打工”的心態(tài)投入工作。簡(jiǎn)單點(diǎn)講就是公司與員工一起做蛋糕、分蛋糕，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。