缺少真正頂用的管理者,幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問(wèn)老板們:他們對(duì)自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會(huì)說(shuō):“別看工資表上的人挺多,但真正頂用的沒(méi)幾個(gè)?!?/p>
員工是沖著企業(yè)來(lái)的,但是能留下來(lái)發(fā)展成為好的員工,則是因?yàn)橛泻玫墓芾碚?。頂用的管理者一定?huì)培養(yǎng)出一群能干的員工;相反,不頂用的管理者手下一定是庸才居多。
于是,擺在天下老板面前的共同難題是,怎么尋找頂用的管理者?通常情況下,無(wú)非是兩個(gè):一是從外部招聘,二是內(nèi)部培養(yǎng),然后擇優(yōu)選用。
可是問(wèn)題就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上,不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評(píng)估方法,選出來(lái)的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國(guó)管理界有統(tǒng)計(jì)顯示,空降CEO的失敗率是70%,內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些,但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說(shuō):“我一生中最難的決策(注:不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人?!盙E用了整整三年,在三個(gè)候選人中最后決定用伊梅爾特。
有人一定會(huì)問(wèn):這三個(gè)候選人都是GE內(nèi)部的,按說(shuō)韋爾奇對(duì)他們可都了如指掌,為什么選擇依然如此之難?
這就是企業(yè)管理的最難和最關(guān)鍵的地方——對(duì)人的判斷。對(duì)人的判斷是藝術(shù),不是科學(xué)!
好的管理者為什么這樣難找
管理者的通用性差。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職,成功的管理者則無(wú)跡可循。比如讓任正非去接管百度,很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO,也不見(jiàn)得玩得轉(zhuǎn)。
人盡管有共性,但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人。企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對(duì)“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn),一個(gè)被所有人都看好,年齡、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人,可是一上崗愣是不頂用;一個(gè)很不起眼,甚至有明顯毛病的非候選人居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績(jī)。
更讓老板們擔(dān)心的是:不僅不同管理者之間不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保證今天還會(huì)成功。自己一手培養(yǎng)起來(lái)的,曾兢兢業(yè)業(yè)、能征善戰(zhàn)的管理者,今天也許變得馬馬虎虎、縮手縮腳,整個(gè)成了另一個(gè)人。原來(lái)管理者也是人,是人就會(huì)變,愛(ài)情談不順都會(huì)影響管理者的表現(xiàn)。
于是,老板們?cè)谶x擇管理者時(shí)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,生怕走了一個(gè)狼,來(lái)了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟,任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。
頂用的管理者是“用”出來(lái)的
選人的對(duì)錯(cuò)往往同用人的對(duì)錯(cuò)分不開,而且后者更重要。因此與其說(shuō)選對(duì)了人,還不如說(shuō)是日后用對(duì)了人。
一旦曾經(jīng)被寄以很大希望的管理層,當(dāng)表現(xiàn)大跌眼鏡時(shí),老板往往認(rèn)為選錯(cuò)了人,而不是用錯(cuò)了。所以經(jīng)常會(huì)聽到類似的經(jīng)驗(yàn)型總結(jié):“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學(xué)本科的畢業(yè)生。”接著,老板們又投入更多的精力和擔(dān)著更大的心,開始了一次又一次的選人。
為什么大多數(shù)老板們沒(méi)有意識(shí)到自己的錯(cuò)誤,難道他們?cè)诩w推卸責(zé)任?其實(shí)他們并不是有意推卸,而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會(huì)意識(shí)到:“是我沒(méi)有把這個(gè)人用好。本應(yīng)該由他行使的權(quán)利,可我不放心,還要派小舅子去看著他。將心比心,就是我自己被人像防賊一樣防著,怎么可能放心大膽地干呀?”
為什么說(shuō)用人比選人更重要?因?yàn)槠髽I(yè)是追求效率的,在有限的成本、時(shí)間和空間內(nèi),任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個(gè)人很好,但太貴;這個(gè)人便宜,但經(jīng)驗(yàn)少。或者還有沒(méi)有更合適的?10個(gè)候選人少了,能不能再找10個(gè),20個(gè)?30個(gè)中也沒(méi)有最合適的,算了,只能矮子里拔大個(gè)兒。因此從理論上說(shuō):一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。
于是,老板們比拼實(shí)力的時(shí)候開始了——看誰(shuí)能把手下這些錯(cuò)配的管理層,用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本,盡可能使他們從錯(cuò)配向絕配逼近,使他們從一般的管理者變成頂用的管理者。
老板的基因、出身、家庭、成長(zhǎng)過(guò)程、生活環(huán)境、價(jià)值觀、修養(yǎng),甚至老板的朋友圈子都會(huì)在這個(gè)問(wèn)題上充分地表現(xiàn)出來(lái)。好公司的管理者在超水平發(fā)揮著,一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平,壞公司的管理者則整天在算計(jì)如何少干多掙。
一個(gè)事必躬親的老板不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。那有沒(méi)有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾,沒(méi)有。因?yàn)檎_的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀,但這樣很難,所以優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。
不要培養(yǎng)預(yù)備干部
首先,把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你口上不承認(rèn),但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消,并且從心里相信:你看人的眼睛是不準(zhǔn)的,頂用的管理者必須是打拼出來(lái)的!
對(duì)管理者最好的培訓(xùn)莫過(guò)于實(shí)戰(zhàn)!在一城一地的競(jìng)選爭(zhēng)奪戰(zhàn)中,希拉里和奧巴馬都會(huì)鍛煉的比他們?cè)瓉?lái)更堅(jiān)忍、更包容、更全面,從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反,皇帝的后代則一代不如一代。
因此,任何企業(yè)事先指定接班人的做法,至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn):
一是,指定的接班人心理一定會(huì)發(fā)生變化:既然成為接班人了,就得有接班人的“樣子”。可是心理學(xué)告訴我們:必勝心理過(guò)強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高?;嫉没际У慕影嗳艘欢〞?huì)比平常心的管理者更多犯——要不過(guò)于冒險(xiǎn),要不過(guò)于保守的錯(cuò)誤。
二是,一旦事先確定預(yù)備隊(duì),對(duì)那些沒(méi)有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的多數(shù)管理者就是一個(gè)打擊:“我們?cè)僭趺磁σ矝](méi)戲了?!庇谑遣鹋_(tái)、跳槽、占便宜、玩世不恭。
因此,讓大多數(shù)人感到公平的正確做法是:每個(gè)人都有機(jī)會(huì)登上企業(yè)最高管理者的位置,一切以經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果說(shuō)話,不到最后一分鐘誰(shuí)都不應(yīng)該知道,他就是理所當(dāng)然的接班人。這就是海爾所說(shuō)的“賽馬不相馬”。因?yàn)橐粋€(gè)公司把注意力放在相馬上,馬群的注意力就分散了。
選定的管理者是最好的
管理者一旦選定,你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者?
第一,他不會(huì)占你一分錢的便宜。因此,讓他承擔(dān)做事的責(zé)任,就必須給他相等的財(cái)權(quán),不論多大銀碼,除了合理的流程和制度的監(jiān)督外,絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。否則,就是在懷疑他的誠(chéng)信。
第二,他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信:他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的,莫過(guò)于給他權(quán)利??上?,授權(quán)這個(gè)事同相信別人不偷自己錢的事一樣,是大多數(shù)老板最難做的事。
真正想獲得頂用管理者的老板每年都應(yīng)該在預(yù)算中專門計(jì)提一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi),這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的,只有犯過(guò)錯(cuò)誤的管理者,才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月,而是經(jīng)歷,管理者同理。
其實(shí),信任和授權(quán)是老板們對(duì)管理者最難做的事。但是管理者的成長(zhǎng)就這么奇怪,你不相信他們,他們就真不讓你相信;你認(rèn)為他們不能干,他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長(zhǎng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導(dǎo)致期望成真。老板對(duì)管理者的過(guò)度防范往往會(huì)導(dǎo)致管理者真的背叛。
斷后路!不成功則成仁
一旦任命了管理者,就要斷后路,讓他知道這不是鍛煉,干不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人,心態(tài)是不同的,正是不同的心態(tài)才導(dǎo)致不同的命運(yùn)。不僅要斷管理者的后路,老板更要自斷后路,不要為一個(gè)職位準(zhǔn)備一個(gè)超級(jí)候補(bǔ),這是一個(gè)表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應(yīng)急方案。然而這種安排在給老板帶來(lái)心理安慰的同時(shí),必然會(huì)為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。摩擦是必然,于是,在位管理者的發(fā)揮不可能不受到影響。再于是,是人選錯(cuò)了,還是沒(méi)有把人用好的問(wèn)題就又交織到一起了。
其實(shí)很多人不知道,韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí),又做了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了20多年的候選人炒了!他說(shuō):這兩個(gè)人到世界任何500強(qiáng)大公司,都是優(yōu)秀的CEO人選,但我不能把他們留在通用電器,我會(huì)親自把他們介紹到別的公司工作?!比藗儐?wèn)他為什么?他說(shuō):“為伊梅爾特掃清障礙?!?/p>