大公司往往都有創(chuàng)新的困局，到底怎么樣來克服？我結(jié)合攜程的例子和大家分享一下：

首先，以分散式結(jié)構(gòu)化解風(fēng)險(xiǎn)。

大公司往往都厭惡風(fēng)險(xiǎn)。例如攜程2010年的時(shí)候股價(jià)很好，利潤(rùn)也不錯(cuò)，我們就覺得自己已經(jīng)夠好了，為什么要去嘗試新的東西？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)我們?yōu)槭裁匆S？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷做得很好，我們就要跟著學(xué)嗎？

所以，當(dāng)一個(gè)公司已經(jīng)足夠成功的時(shí)候，它往往不是考慮應(yīng)該嘗試新的東西，而是覺得嘗試新的東西是會(huì)帶來很多風(fēng)險(xiǎn)的。這時(shí)候企業(yè)如果要決策是否做一個(gè)新東西，很多人都有否決權(quán)，從法務(wù)、財(cái)務(wù)到投資者，都有否決權(quán)，最終就會(huì)導(dǎo)致大公司不愿意嘗試去做新東西。

怎么辦呢？只能是公司愿意去承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，愿意容忍失敗。具體而言，還是要從組織機(jī)構(gòu)上來解決這個(gè)問題。當(dāng)一個(gè)公司非常成功的時(shí)候，不需要什么創(chuàng)新就可以做得很好的時(shí)候，組織機(jī)構(gòu)會(huì)逐步被“優(yōu)化”，這種“優(yōu)化”純粹是為了提升效率，而為了提高效率就需要把很多職能集中起來。

雖然我們攜程有好多產(chǎn)品線，但在那段時(shí)間我們發(fā)現(xiàn)自己的很多東西變得越來越集中化，我們?cè)跔I(yíng)銷的時(shí)候是集中的，我們的服務(wù)、研發(fā)、風(fēng)控、結(jié)算都是集中的。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)變成這樣之后，缺點(diǎn)就會(huì)很明顯：企業(yè)適應(yīng)或者做一個(gè)新東西的成本就會(huì)越來越高，因?yàn)檫@時(shí)候的企業(yè)做一個(gè)新東西，需要所有這些集中管理的部門來做協(xié)調(diào)。

要解決這個(gè)問題，就得重新打散。讓那些新業(yè)務(wù)有獨(dú)立的服務(wù)、獨(dú)立的研發(fā)、獨(dú)立的風(fēng)投，雖然從效率上來講，這種結(jié)構(gòu)不會(huì)是最高的，但從速度來講，它肯定是更加有效的。所以對(duì)于那些需要做快速創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，就需要這種分散式的推廣。

我們攜程這一兩年的變化非常大，其中主要一點(diǎn)就是從組織機(jī)構(gòu)上把很多職能分散了?，F(xiàn)在每個(gè)產(chǎn)品或者每個(gè)新業(yè)務(wù)（項(xiàng)目）都有自己獨(dú)立的職能，他們完全可以在一個(gè)小范圍內(nèi)做好決策。這避免了太多人有否決權(quán)，都不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。新業(yè)務(wù)在他們的小團(tuán)隊(duì)里就可以做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

其次，不要只注重短期利潤(rùn)。

我們是上市公司，當(dāng)我們利潤(rùn)很好的時(shí)候，或者看不到什么威脅的時(shí)候，就會(huì)去追求利潤(rùn)最大化，這往往是一種短期的利潤(rùn)最大化，而不會(huì)去考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)份額、長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益。

但是創(chuàng)業(yè)公司就不一樣，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要都是創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司往往是風(fēng)險(xiǎn)投資支持的，他們一開始需要在前幾年是不計(jì)成本的燒錢。這樣我們和他們競(jìng)爭(zhēng)的話，我們必須也是不能只考慮短期的利潤(rùn)，而是要考慮長(zhǎng)期的收益，我們現(xiàn)在更多要考慮的是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。

現(xiàn)在來看，我們這個(gè)策略還是非常值得認(rèn)可的，只要你的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額在加強(qiáng)，雖然短期利潤(rùn)有所下降，無論是風(fēng)險(xiǎn)投資還是公眾投資，都對(duì)這樣的策略是認(rèn)可的。

將大公司創(chuàng)新能力提高上去的方法，實(shí)際上就是把大公司變得像一個(gè)小公司一樣。為什么說創(chuàng)新往往來自于一些小公司，因?yàn)樵绞谴蟮墓荆拖袂懊嫠f的原因，他們?cè)讲贿m合去做一些顛覆性的創(chuàng)新。大公司的創(chuàng)新往往是改進(jìn)型的創(chuàng)新。但是，對(duì)于要改變業(yè)務(wù)模式、改變組織機(jī)構(gòu)這樣顛覆性的創(chuàng)新，大公司往往是不愿意去做的。

第三，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制。

大公司和小公司的激勵(lì)機(jī)制是不一樣的，一般大公司的激勵(lì)主要依靠晉升制度，通常只要不犯大的錯(cuò)誤，一個(gè)人就至少不會(huì)被降職，只要做得稍微好一點(diǎn)，熬著、熬著就可以升級(jí)了，一般來說大公司就是這種激勵(lì)機(jī)制。小公司則不同，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司的骨干，如果失敗了，可能她自己買房子的錢都扔進(jìn)去了，這個(gè)成本是非常大的，如果成功了，可能他就會(huì)變得非常有錢。

所以大公司的人往往會(huì)想，這個(gè)事情我做成了也不會(huì)怎么樣，但做失敗了我可能會(huì)怎么樣，所以最好還是不要做錯(cuò)什么事情。小公司的人，做錯(cuò)事的成本很大，做對(duì)的收益也很大。

我們也想了一些辦法來解決激勵(lì)方面的問題，例如我們的商旅事業(yè)部有1200名員工，我們就把他們當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來做，建立了類似于股權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，讓他們更有干勁。

四、清除公司的協(xié)調(diào)瓶頸。

除了錢這方面，我們也會(huì)給獨(dú)立團(tuán)隊(duì)以決策權(quán)，讓他們自己能夠拍板。當(dāng)然，他們也要利用公司的資源，有些事情他們是必須要跟總公司協(xié)調(diào)的。但是，大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)越來越多，他們調(diào)配一些資源總要向總部請(qǐng)示，效率無疑就會(huì)下降。如何解決這樣的問題？

我們攜程在公司內(nèi)部采取的就是“市場(chǎng)化”的手段，例如明晰產(chǎn)權(quán)，按照市場(chǎng)的方式來解決爭(zhēng)端和成本分?jǐn)偟膯栴}。當(dāng)然，這樣的談判成本會(huì)變得高一些，但與外部談判相比，還是比外部協(xié)調(diào)的成本低一些。

五、鼓勵(lì)人才流動(dòng)。

以前攜程內(nèi)部的人才流動(dòng)，總是要依靠總公司來協(xié)調(diào)，現(xiàn)在完全是按照市場(chǎng)化方式來操作。攜程內(nèi)部相互挖人也是很厲害的，這個(gè)沒辦法。這也不一定是壞事，因?yàn)楹芏嗳嗽谝粋€(gè)崗位上一直做，也沒有什么創(chuàng)新，不被其他部門挖走，就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。