2012年下半年開始，一家名為“華大基因”的公司陡然成為投資界的熱點(diǎn)話題，上百家PE排著隊(duì)要去投資，以至于資本界甚至有個(gè)說法，稱深圳有三大寶：騰訊、華為和華大基因。原本只在科研領(lǐng)域享有聲譽(yù)和影響力的華大基因，為何突然成了股權(quán)投資領(lǐng)域的香餑餑？華大基因的高成長之道究竟在哪里？

PE競投底氣

華為、騰訊已名滿天下，但華大基因是誰？

華大基因總部在深圳，全稱是深圳華大基因科技有限公司，最早由留美回國的基因組學(xué)專家汪建和兩個(gè)伙伴于1999年在北京創(chuàng)建，當(dāng)初名為北京華大基因研究中心。目前，公司的股東有王俊、汪建、楊爽，產(chǎn)業(yè)涉及科技服務(wù)、健康、農(nóng)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，下屬有多家控股子公司。

2012年，光大控股、紅杉資本等私募股權(quán)機(jī)構(gòu)投入重金參股的，是華大基因旗下的控股企業(yè)——深圳華大基因科技服務(wù)有限公司（簡稱“華大科技”）。華大科技為何獲得投資界的青睞？

首先是行業(yè)優(yōu)勢。雷軍曾說過一句通俗易懂的話：“在臺風(fēng)口，豬都能飛起來”。華大科技就正處在生物技術(shù)這一臺風(fēng)口上。生物技術(shù)已有上千年的歷史，目前正處在從局部到整體的過程——從把基因組序列搞清楚，到把各個(gè)基因之間的相互作用關(guān)系搞清楚。這一階段人類希望利用發(fā)現(xiàn)的生物規(guī)律去解決問題，也就是產(chǎn)業(yè)化。比如搞清楚了癌癥是什么，在基因水平是怎么作用的，就可為治療癌癥提供基礎(chǔ)。

其次是規(guī)模優(yōu)勢。作為全球生物技術(shù)服務(wù)能力和容量最大的公司，華大科技現(xiàn)在已能提供從常規(guī)分子生物學(xué)、高通量測序和分析、質(zhì)譜分析、云平臺、高端咨詢等一站式、全方位的生物技術(shù)服務(wù)和系統(tǒng)解決方案。公司擁有員工1500多名，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。規(guī)模優(yōu)勢為公司積累了重要的數(shù)據(jù)，形成了一個(gè)生物技術(shù)領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)庫。

再者就是華大科技有著良好的現(xiàn)金流，且已建立了良好的客戶合作關(guān)系，賬期基本沒有或者很短。因此對投資人而言，有著比較高的安全系數(shù)。

天時(shí)與地利

華大科技僅僅是華大基因的一個(gè)子公司，且作為一家非上市公司獲得了30億元以上的估值。要知道，華大基因旗下還有深圳華大基因健康科技有限公司，據(jù)傳估值過百億；深圳華大方舟生物技術(shù)有限公司，也以不菲的估值獲得深創(chuàng)投等機(jī)構(gòu)的投資。此外，華大基因在水稻、家蠶、家雞、玉米、魚等基因組研究方面也做了很多工作，因而華大農(nóng)業(yè)和華大水產(chǎn)也有很大的想象空間。

1999年北京華大基因研究中心，只是3個(gè)創(chuàng)始人，若干名剛畢業(yè)的大學(xué)生，以及區(qū)區(qū)500萬元啟動科研經(jīng)費(fèi)，銷售額為零；到目前旗下不少于7家子公司，年銷售額超過10億元，估值超過100億元。如果按照華大基因董事長汪建的說法，2015年華大科技的估值就將達(dá)到100億元，整個(gè)華大基因的估值將超過200億元。從商業(yè)角度看，華大基因到目前為止是非常成功的。

華大基因何以成功？無非占盡了天時(shí)地利和人和。

所謂天時(shí)，華大基因切入生物技術(shù)領(lǐng)域的時(shí)間點(diǎn)是非常好的。公司上世紀(jì)90年代中后期即提出參與人類基因組研究計(jì)劃，和全球同步切入基因組的研究當(dāng)中，在中國政府面前塑造了自己的品牌，后續(xù)不斷獲得政府的科研資助和支持；其后先后開展了植物基因組和動物基因組計(jì)劃，已完成部分主要糧食作物的基因組和若干動物的基因組測序。通過上述的研究工作，華大基因完成了第一個(gè)階段的主要任務(wù)：打造自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)平臺、工作流程以及積累品牌影響力。

所謂地利，主要是因?yàn)槿A大基因處在中國。從1999年開始到目前為止的15年時(shí)間里，中國在科學(xué)研究領(lǐng)域的投入逐年增多。其中，2012年的GDP總額較1999年增長約6倍，而RD支出卻增加了15倍。顯然，中國在科研方面的投入增速大大超過GDP的增長，科研支出增加就是科技服務(wù)機(jī)構(gòu)的市場需求增加。華大基因在中國面對一個(gè)超高速增長的市場，公司與其他海外的競爭對手相比，具有更加熟悉本地客戶需求、提供本地及時(shí)服務(wù)的能力。

權(quán)變的戰(zhàn)略

天時(shí)地利的環(huán)境之下，為何成功的是華大基因，而不是其他公司？這不得不歸于華大基因獨(dú)特的戰(zhàn)略和管理文化。作為一家技術(shù)型企業(yè)，華大基因戰(zhàn)略上堅(jiān)持了技工貿(mào)的發(fā)展思路，管理上堅(jiān)持自己的風(fēng)格，但又善于權(quán)變。

在創(chuàng)業(yè)初期（1999—2007年），華大基因主要在打技術(shù)基礎(chǔ)；創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)層面，以楊煥明為主導(dǎo)，汪建和于軍為輔。這一階段的華大基因更像一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，建立了以技術(shù)為驅(qū)動的企業(yè)文化基礎(chǔ)。

與其他研究機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)自由開放的研究環(huán)境不同，華大基因比較偏向于軍事化管理和工業(yè)化生產(chǎn)；盡管主要員工是生物專業(yè)背景，但與其他的科研院所在高層次人員上配備比例很高不同，華大基因更多配備了本科甚至專科生從事第一線的工作。這樣的做法在早期遭到員工的詬?。罕緛硪詾槭莵碜鲅芯康?，實(shí)際上卻像流水線上的工人。結(jié)果，華大基因早期的員工流失率是比較高的。

今天回過頭來看，這種策略實(shí)際上是適應(yīng)華大基因當(dāng)時(shí)狀況的。當(dāng)時(shí)，公司的主要工作是從事人類基因組1%的測序工作，測序這一工作更多是一種重復(fù)，初期華大基因投入資金以及測序機(jī)器的通量有限，采用大量一線員工進(jìn)行流水線作業(yè)能保證按期完成測序任務(wù)。同時(shí)，由于早期員工流失率比較高，也促使華大基因形成一套規(guī)范體系，可以避免員工頻繁變動的影響，從而使質(zhì)量、產(chǎn)量以及知識成果得到較好的保證和傳承。這也是后期，公司能夠比較順利地轉(zhuǎn)型為一家商業(yè)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)。

這一階段，華大基因的日子還是相當(dāng)艱難的，主要依靠科研經(jīng)費(fèi)，尚沒有建立清晰的商業(yè)模式。但在這種艱苦的環(huán)境下，還能夠堅(jiān)持下來的員工，就對公司有較高的忠誠度，彼此之間有更多的互信和合作。在這一階段的戰(zhàn)略和管理文化引領(lǐng)下，華大基因完成了人類基因組、水稻基因組、家蠶基因組、家雞基因組等的測序計(jì)劃等，建立了人類、植物、動物類別的測序能力，基本上完成了技工貿(mào)三部曲里的技術(shù)基礎(chǔ)的打造。

2009年左右，在咬定既定戰(zhàn)略不放松的情況下，華大基因開始了管理文化上的一些新調(diào)整。首先在最高管理層，由以楊煥明為主導(dǎo)轉(zhuǎn)為以汪建為主導(dǎo)；同時(shí)在最高管理層方面，王俊逐漸提升到華大基因的技術(shù)負(fù)責(zé)人位置上。人們在臺前更多看到的是汪建負(fù)責(zé)整體運(yùn)營同時(shí)偏重商業(yè)，王俊負(fù)責(zé)技術(shù)并且逐漸成為華大基因的明星科學(xué)家，是科研和技術(shù)上的形象代言人。

在中層和基層員工層面，公司一是豐富了員工的背景，增加了很多具有商科、財(cái)務(wù)、營銷背景的人員，同時(shí)注重國際化背景人員的招聘。二是在人員管理方面更加鼓勵(lì)和允許創(chuàng)新。一位曾在華大基因工作過的立陶宛專家表示，在華大基因他認(rèn)識了很多不同背景、不同文化的人，經(jīng)常在碰撞和討論。他認(rèn)為，華大基因是一個(gè)偉大的公司，在這里能夠做一些改變世界的事情。

隨著這一階段的調(diào)整完成，華大基因逐步由技術(shù)主導(dǎo)變?yōu)樯虡I(yè)主導(dǎo)。

2008—2009年期間，華大基因開始了業(yè)務(wù)領(lǐng)域、商業(yè)模式和地理范圍三個(gè)維度的擴(kuò)張和嘗試：業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，從測序服務(wù)向功能基因組學(xué)研究上開始發(fā)展；商業(yè)模式上，開始探討以何種模式能夠持續(xù)獲得收入；而在地理范圍上，也開始拓展至廣州、深圳等地。

2010年以購買128臺hi seq2000測序儀為標(biāo)志，華大基因正式確立了自己的商業(yè)模式：在提供技術(shù)服務(wù)給其他研究者的同時(shí)，積極開展與人類健康直接相關(guān)的功能基因組學(xué)的應(yīng)用研究。這一年據(jù)披露出來的數(shù)據(jù)，華大基因的收入總額突破10億元。

如今的華大基因已完成平臺的搭建工作，而在功能基因組學(xué)領(lǐng)域的研究，如同今天我們在安卓平臺上開發(fā)不同的應(yīng)用軟件，需要的更多的是產(chǎn)品經(jīng)理：對客戶需求的理解和實(shí)現(xiàn)。因此，華大基因的員工背景就必然需要多元化，尤其是需要大量非生物專業(yè)人員補(bǔ)充進(jìn)來。

創(chuàng)新體系閉環(huán)

自始至終，華大基因在戰(zhàn)略上堅(jiān)持以“技術(shù)創(chuàng)新”作為企業(yè)發(fā)展的源頭，不斷加深技術(shù)創(chuàng)新的深度和廣度，并且塑造自己的技術(shù)創(chuàng)新體系。

首先是在創(chuàng)新深度上的突破。華大基因在技術(shù)上產(chǎn)生了比較多的應(yīng)用創(chuàng)新，并且嘗試進(jìn)行一些原創(chuàng)性的工作。其中主要的應(yīng)用創(chuàng)新，是應(yīng)用基因測序技術(shù)進(jìn)行疾病的早期篩查。以無創(chuàng)唐氏篩查為例，通過對母親血液的檢測，從而預(yù)測胎兒的唐氏綜合癥的發(fā)病概率，較傳統(tǒng)的羊水穿刺方法減輕了對母親和胎兒的傷害。同時(shí)，華大基因也開始嘗試自己進(jìn)行一些測序方法以及功能組學(xué)研究方面的原創(chuàng)性工作。

其次在創(chuàng)新廣度上的拓寬。從2009年到現(xiàn)在，公司嘗試在商業(yè)領(lǐng)域有更多突破：建立并不斷擴(kuò)展自己的商業(yè)應(yīng)用，從科技服務(wù)到健康服務(wù)、農(nóng)業(yè)服務(wù)、信息服務(wù)等。

最后是在創(chuàng)新體系上形成閉環(huán)。華大基因在發(fā)展的過程中，形成了比較完整的“研—產(chǎn)—醫(yī)—用”體系，從基礎(chǔ)研究到應(yīng)用研究，從應(yīng)用研究到臨床研究，從臨床研究到臨床產(chǎn)品，從臨床產(chǎn)品到合作醫(yī)院，再到最終的消費(fèi)者個(gè)人。華大基因不但形成了研究創(chuàng)新體系，而且有具體的實(shí)體在運(yùn)作。華大研究院、基因科技公司、各個(gè)地方的合作醫(yī)院以及數(shù)以萬計(jì)的消費(fèi)者，共同構(gòu)成了這一個(gè)創(chuàng)新體系。而這個(gè)創(chuàng)新體系也是推動華大基因源源不斷有新的產(chǎn)品和服務(wù)誕生的源泉。

中國合伙人

縱觀華大基因的發(fā)展，成功的核心因素應(yīng)當(dāng)是“人和”，尤其是其核心團(tuán)隊(duì)成員：汪建、王俊和楊煥明。三個(gè)人在十多年的時(shí)間，順應(yīng)公司發(fā)展的需求，從開始的楊煥明主導(dǎo)，汪建為輔，王俊是一個(gè)負(fù)責(zé)執(zhí)行的基層員工；到后期的汪建主導(dǎo)，王俊成為學(xué)術(shù)明星，楊煥明逐漸在幕后。他們互相之間的角色盡管發(fā)生轉(zhuǎn)換卻和諧相處，帶領(lǐng)著公司持續(xù)向前。

正是他們的堅(jiān)持，才使得華大基因從一開始不為人所看好，一步步發(fā)展到一個(gè)世界級的生物技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商，并且有希望成為一個(gè)世界級的生物技術(shù)產(chǎn)品供應(yīng)商。

值得一提的是，華大基因和外部投資機(jī)構(gòu)在公司最有價(jià)值的部分達(dá)成了共識：華大基因的核心團(tuán)隊(duì)以及由他們制定的戰(zhàn)略和管理文化。所以在華大科技融資的時(shí)候，華大基因公司依舊保持了控股地位，汪建在接受媒體采訪時(shí)表示：我對投資人只保證2012年和2013年業(yè)績達(dá)到要求，2014年估值達(dá)到100億元，其他的投資人就不要管我了。在華大科技董事會，華大基因占了5席，其他股東占4席，從而保證讓創(chuàng)始人對公司管理文化和戰(zhàn)略方向的把握。

最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

華大基因在公司治理上固然有很多可取之處，但是否能像立陶宛專家所說的成為一家改變世界的公司？機(jī)會很好，但仍舊存在比較多的風(fēng)險(xiǎn)。

最大風(fēng)險(xiǎn)還是在于人，尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)層能否不斷地調(diào)整、適應(yīng)這個(gè)快速壯大的公司：從世界級科學(xué)家轉(zhuǎn)型為世界級企業(yè)家，以及是否能夠培養(yǎng)出或者引進(jìn)來新的領(lǐng)導(dǎo)人，解決華大基因快速擴(kuò)張的問題。

華大基因?qū)⑵涓鱾€(gè)業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立成公司、保持控股的同時(shí)，每個(gè)子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)并不相同。目前圈定的產(chǎn)業(yè)方向包括健康、農(nóng)業(yè)、能源、水產(chǎn)、生物醫(yī)學(xué)、科技服務(wù)等領(lǐng)域，雖然底層技術(shù)均來源于基因技術(shù)，但在應(yīng)用層面涉及的維度非常廣。而到目前為止，華大基因及下屬子公司的核心領(lǐng)導(dǎo)還是一套人馬。華大基因也有意識地通過自我培養(yǎng)的方式帶出來更多新的領(lǐng)導(dǎo)人，但還需要較長的時(shí)間才能夠成長起來。

華大基因各個(gè)領(lǐng)域的拓展已時(shí)不我待，如何處理好人員配置、企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量三者之間的關(guān)系，將是未來決定成敗的關(guān)鍵，也是目前所看到的最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

作者系龍騰資本投資總監(jiān)