國(guó)企改革從來(lái)就不是一帆風(fēng)順的，尤其是圍繞長(zhǎng)久以來(lái)備受詬病的用人機(jī)制問(wèn)題，改革步履艱難。面對(duì)舊弊沉疴和復(fù)雜的利益關(guān)系，如何借助發(fā)展混合所有制、職業(yè)經(jīng)理人制度等頂層設(shè)計(jì)的政策推動(dòng)力，上下互動(dòng)、因地制宜地大膽攻堅(jiān)、沉著克難，貫通地方國(guó)企治理經(jīng)脈，重塑?chē)?guó)資國(guó)企新格局？如何統(tǒng)籌施策，打破意識(shí)、身份、級(jí)別桎梏，激發(fā)國(guó)企運(yùn)營(yíng)者的企業(yè)家精神，真正釋放出人這個(gè)要素的潛力？這無(wú)疑極大考驗(yàn)著地方施政者、國(guó)企改革操盤(pán)者的勇氣與智慧。

對(duì)于這個(gè)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)同在，必須精確謀劃、審慎出手的改革新棋局，原江西省國(guó)資委主任、現(xiàn)任江西省政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任的李天鷗對(duì)《董事會(huì)》記者強(qiáng)調(diào)，人才資源特別是企業(yè)家資源，是企業(yè)最寶貴的資源，應(yīng)該由市場(chǎng)在配置中起決定性作用，否則國(guó)企就會(huì)把最寶貴的企業(yè)家資源排斥在外。現(xiàn)階段，市場(chǎng)化選聘一定要跟企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和股權(quán)多元化的改革結(jié)合在一起，否則風(fēng)險(xiǎn)比較大；而國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的分配制度改革必須堅(jiān)持市場(chǎng)化，最重要的是三個(gè)相適應(yīng)，即業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)和薪酬相適應(yīng)。

市場(chǎng)化選聘不能單兵冒進(jìn)

《董事會(huì)》：用人機(jī)制被視為國(guó)企改革的核心問(wèn)題，長(zhǎng)期以來(lái)也進(jìn)行了不少改革，比如市場(chǎng)化選聘，但始終效果欠佳。從改革的策略上講，問(wèn)題出在哪兒？

李天鷗：過(guò)往的國(guó)企改革把基礎(chǔ)性的改革完成了，但核心的改革沒(méi)有完全到位，包括經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)化選聘、企業(yè)內(nèi)部分配等體制機(jī)制問(wèn)題。十八屆三中全會(huì)關(guān)于國(guó)企改革的論述內(nèi)涵非常深刻，最重要的突破就是市場(chǎng)要在資源配置中起決定性作用。在這個(gè)背景下，國(guó)企改革完全可以大有作為。

究竟怎么有效推進(jìn)國(guó)企高管市場(chǎng)化選聘？關(guān)鍵在于合理。確實(shí)，市場(chǎng)化選聘是方向，市場(chǎng)化的選聘央企和地方國(guó)企也都搞過(guò)，但在不同的階段側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是不一樣的。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，需要的人才特質(zhì)是不同的。萌芽階段，老總一定要對(duì)市場(chǎng)非常敏感，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位；快速發(fā)展階段，企業(yè)主要是組織好生產(chǎn)、搞好營(yíng)銷；成熟階段，老總要能夠勇于創(chuàng)新，研發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，簡(jiǎn)單再生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是不行的。這樣的人才，不是想選就選得到的，也不是簡(jiǎn)單增加市場(chǎng)化選聘的比例就能解決的，必須市場(chǎng)化選聘和內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合在一起。

我舉個(gè)例子。江西一家省屬企業(yè)跨行多元化，沒(méi)有新行業(yè)的銷售人才，就從市場(chǎng)化選聘了一個(gè)人，給他定了三年的銷售任務(wù)。但是第一年，他就沒(méi)有完成任務(wù)，看上去以后也沒(méi)什么希望。所以，公司董事會(huì)決定解聘，最后讓他辭職走人。這個(gè)例子表明，市場(chǎng)化選聘人才，要做到業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)和薪酬相適應(yīng)，經(jīng)營(yíng)者的理念要跟企業(yè)文化相匹配。完全市場(chǎng)化聘來(lái)的人才很多理念跟企業(yè)不一定能融合，這就是為什么有時(shí)候空降兵不靈、甚至起相反的作用。

所以，有時(shí)候市場(chǎng)化選聘的比例低是合理的，有時(shí)候比例高是合理的，企業(yè)、行業(yè)在不同的階段，不能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，要因時(shí)制宜，審慎拿捏。

《董事會(huì)》：在新一輪地方國(guó)企改革“錦標(biāo)賽”中，市場(chǎng)化選聘如果從試點(diǎn)轉(zhuǎn)為全面推開(kāi)，如何避免反復(fù)試錯(cuò)、出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)？

李天鷗：對(duì)地方國(guó)企改革來(lái)講，現(xiàn)階段，市場(chǎng)化選聘不能單兵冒進(jìn)，一定要跟企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和股權(quán)多元化的改革結(jié)合在一起，否則風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大。

《董事會(huì)》：能不能舉例說(shuō)明？

李天鷗：江西有一個(gè)省屬工程設(shè)計(jì)類研究院，改制成股份有限公司，引進(jìn)了央企作為戰(zhàn)略投資者，持股33%，江西國(guó)資委持股18%，原管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)骨干占股49%。

這次改制突破了兩個(gè)難點(diǎn)。第一，管理團(tuán)隊(duì)和骨干，讓不讓他們持股？我們認(rèn)為，他們應(yīng)該持股，只有持股才會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的家一樣做好。第二，公司無(wú)形資產(chǎn)怎么處理？因?yàn)樗窃O(shè)計(jì)類企業(yè)，無(wú)形資產(chǎn)依附在設(shè)計(jì)技術(shù)骨干身上。我們研究決定，無(wú)形資產(chǎn)不要這些團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)骨干買(mǎi)，而由戰(zhàn)略投資者買(mǎi)。股東各方和管理團(tuán)隊(duì)、骨干都非常贊成。

改制后，幾家國(guó)有股東就是履行股東職責(zé)，不干涉企業(yè)日常生產(chǎn)，薪酬完全市場(chǎng)化。公司董事長(zhǎng)告訴我，員工中收入高的一年上百萬(wàn)，低的就幾萬(wàn)，大家都沒(méi)有意見(jiàn)。我們股東沒(méi)有意見(jiàn)：因?yàn)楣窘o股東創(chuàng)造了價(jià)值，每年都有不錯(cuò)的分紅。員工憑自己的本事和業(yè)績(jī)拿薪酬，歸根結(jié)底都是市場(chǎng)決定的，所以大家也沒(méi)啥意見(jiàn)。

《董事會(huì)》：這跟一些事業(yè)單位性質(zhì)的研究院改制做法有很大不同。

李天鷗：一些研究院，說(shuō)它改革了，實(shí)際上什么都沒(méi)有動(dòng)，只不過(guò)是把獨(dú)立的設(shè)計(jì)院整體裝進(jìn)一家公司。我們是搞了股權(quán)多元化，搞了高管持股的混合所有制。

這家企業(yè)的改制，取得了較好成效。第一，堅(jiān)持市場(chǎng)化改革的方向是不會(huì)錯(cuò)的；第二，企業(yè)的分配由市場(chǎng)來(lái)做決定，誰(shuí)都不會(huì)有意見(jiàn)，對(duì)建設(shè)和諧企業(yè)起了很大的作用；三，持股、市場(chǎng)化對(duì)調(diào)動(dòng)高管、員工的積極性都起了巨大的積極作用。

推動(dòng)混合所有制，不能為混合而混合，不解決實(shí)際問(wèn)題反而制造后遺癥，必須以市場(chǎng)化為謀劃變革的出發(fā)點(diǎn)，從地方國(guó)企改革的大局出發(fā)，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。

雙重身份需要逐步打破

《董事會(huì)》：推動(dòng)市場(chǎng)化選聘、進(jìn)而建立職業(yè)經(jīng)理人制度，必然觸及國(guó)企高管雙重身份、雙向任職這塊“硬骨頭”，這個(gè)問(wèn)題歷來(lái)爭(zhēng)議很大。

李天鷗：黨的十八屆三中全會(huì)把大的方向提出來(lái)了，還需要各地從自己的實(shí)際情況出發(fā)，勇于探索。空談?wù)`國(guó)，不要老是在一些話題上停留、喋喋不休地爭(zhēng)論，很多事情光爭(zhēng)論，不去探索實(shí)踐，是沒(méi)有用的。

對(duì)于既想保留體制內(nèi)的好處，又想拿市場(chǎng)化薪酬這個(gè)問(wèn)題，同樣議論了很多年。江西逐步地在打破。

2000年，江西省政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，十幾個(gè)廳局改成國(guó)企。當(dāng)時(shí)省委有個(gè)文件，這些廳局的領(lǐng)導(dǎo)由于工作需要留在企業(yè)，退休時(shí)生活待遇回財(cái)政的“籠子”。這就是體制內(nèi)和體制外的不同。省里2009年進(jìn)行國(guó)企改革時(shí)，就對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了改革，也就是說(shuō)，給這些原來(lái)是廳局改成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和干部一次選擇機(jī)會(huì)，可以選擇回黨政機(jī)關(guān)或者事業(yè)單位；如果選擇留在企業(yè)，退休后就不能再回黨政機(jī)關(guān)。這樣就把體制內(nèi)和體制外的差別問(wèn)題排解決了，效果也比較好。

再拿前面所說(shuō)的改制成企業(yè)的那個(gè)工程設(shè)計(jì)研究院來(lái)講，改革之后，級(jí)別就真正沒(méi)有了。他們也根本不在乎這個(gè)東西，他們要的是業(yè)績(jī)、薪酬。原來(lái)是正廳級(jí)單位，賺不到錢(qián)，于是很多設(shè)計(jì)骨干跑了。現(xiàn)在不是什么正廳級(jí)，但賺到了錢(qián)，走掉的人不少又回來(lái)了。

《董事會(huì)》：打破政企不分并不容易。這一輪改革，有望得到較好地解決嗎？

李天鷗：國(guó)企有行政級(jí)別跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是格格不入的。我認(rèn)為繼續(xù)保留行政級(jí)別，對(duì)國(guó)企、對(duì)人才來(lái)說(shuō)有百害而無(wú)一益。

過(guò)去資源的配置不是由市場(chǎng)起決定作用。省部級(jí)、廳級(jí)企業(yè)，容易要到一些政策支持和資源分配；級(jí)別低的企業(yè)，可能連領(lǐng)導(dǎo)的人都見(jiàn)不著。如果市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用，那就不會(huì)看企業(yè)是什么級(jí)別，而是看企業(yè)的品牌、市場(chǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及效益了。

薪酬高低取決“三個(gè)適應(yīng)”

《董事會(huì)》：改革往往知易行難。像市場(chǎng)化選聘之后一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，對(duì)于國(guó)企高管的薪酬是高是低還存在爭(zhēng)議，不少人在思想上也有反復(fù)。

李天鷗：堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)改革的市場(chǎng)化方向，不僅是企業(yè)內(nèi)部在分配、用工、人事三項(xiàng)制度上的改革要堅(jiān)持市場(chǎng)化的方向，而且還必須營(yíng)造很好的社會(huì)氛圍。

不要簡(jiǎn)單看到一個(gè)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)收入跟普通員工的收入差距比較大，你就覺(jué)得不合理，這樣看問(wèn)題的話企業(yè)很難堅(jiān)持改革的市場(chǎng)化方向。

就像前面所說(shuō)的那家跨行發(fā)展的江西省屬國(guó)有企業(yè)，那年市場(chǎng)化選聘營(yíng)銷人才，制定的年薪是100多萬(wàn)，是董事長(zhǎng)的4倍。他拿100多萬(wàn)的年薪，就有業(yè)績(jī)指標(biāo)等著他，就有這100多萬(wàn)的風(fēng)險(xiǎn)等著他。如果承擔(dān)不了風(fēng)險(xiǎn)、完不成這個(gè)業(yè)績(jī)，他不但拿不到那么高的年薪，甚至要走人的。

現(xiàn)在有的人往往只看到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人拿的票子，看不到背后人家承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和做出的業(yè)績(jī)，這怎么行？百萬(wàn)年薪那是血淚錢(qián)啊，必須要科學(xué)地評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。我曾經(jīng)跟江西省屬企業(yè)的企業(yè)家們講，我希望你們拿一千萬(wàn)的年薪，我很高興。為什么？你給國(guó)有資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值值這個(gè)的話，應(yīng)該給你，你拿得越多，國(guó)資增值越多，為國(guó)家為人民創(chuàng)造的財(cái)富越多，當(dāng)然，你承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越大，付出的也越大。

《董事會(huì)》：所以，對(duì)薪酬的爭(zhēng)議不能歸咎于市場(chǎng)化，反而是市場(chǎng)化不足的問(wèn)題。

李天鷗：現(xiàn)在社會(huì)上經(jīng)常講國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人員和員工收入分配差距太大，這里面有兩個(gè)問(wèn)題：一是過(guò)去對(duì)國(guó)企的考核并沒(méi)有分類；二是對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬和普通員工的薪酬差別，誰(shuí)來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)來(lái)衡量？

比如我們同樣在菜市場(chǎng)賣(mài)菜，你的青菜可以賣(mài)10元錢(qián)一斤，因?yàn)槟愕氖蔷G色產(chǎn)品，品質(zhì)很好；我的青菜只能賣(mài)1毛錢(qián)一斤，因?yàn)榍嗖碎L(zhǎng)相不好，化肥農(nóng)殘又很多。你賣(mài)10元一斤是市場(chǎng)決定的，我賣(mài)1毛錢(qián)一斤也是市場(chǎng)決定的，賣(mài)菜的人之間沒(méi)有意見(jiàn)，買(mǎi)菜的人之間也沒(méi)有意見(jiàn)，社會(huì)也沒(méi)有意見(jiàn)。

如果說(shuō)政府決定你可以賣(mài)10塊，我只能賣(mài)1毛錢(qián)，我肯定就有意見(jiàn)了。憑什么，是不是收了你的好處？這就是政府決定容易產(chǎn)生的弊端。國(guó)企薪酬不應(yīng)該是出資人、經(jīng)營(yíng)者、員工說(shuō)了算，更不是社會(huì)說(shuō)了算，而應(yīng)該是市場(chǎng)說(shuō)了算，這樣大家就沒(méi)有意見(jiàn)了。所以說(shuō)，堅(jiān)持國(guó)企改革的市場(chǎng)化是建設(shè)和諧企業(yè)必須采取的措施，也是調(diào)動(dòng)企業(yè)家積極性、增強(qiáng)國(guó)企發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力的最重要的措施。

《董事會(huì)》：改革過(guò)渡期，如何在合理和規(guī)范上找到國(guó)企高管薪酬的平衡點(diǎn)？

李天鷗：人才資源特別是企業(yè)家資源，是企業(yè)最寶貴的資源，應(yīng)該由市場(chǎng)在配置中起決定性作用，否則國(guó)企就會(huì)把最寶貴的企業(yè)家資源排斥在外。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的分配制度改革必須堅(jiān)持市場(chǎng)化，最重要的是三個(gè)相適應(yīng)，即業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)和薪酬相適應(yīng)。如果他承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)、做出了非常優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，但收入不相適應(yīng)，人是留不住的，或者觸發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。所以，分配機(jī)制市場(chǎng)化改革，你走得越早，就越主動(dòng)，就有生機(jī)和活力；走得晚，就缺乏生機(jī)和活力，企業(yè)甚至?xí)赖簟?/p>

贏得改革還靠解放思想

《董事會(huì)》：十八屆三中全會(huì)指出要完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，國(guó)資委要管資本，不是管企業(yè)。怎么管好資本，這個(gè)過(guò)程中怎么做到政資分開(kāi)、政企分開(kāi)？

李天鷗：管資本，不是管企業(yè)，這話講得太好了。這就是國(guó)資委的價(jià)值：你管理的資本增值了多少，而不是管理的企業(yè)增加了多少。

國(guó)資委要有出息、要有價(jià)值，要真地發(fā)揮作用，就要堅(jiān)持國(guó)企改革市場(chǎng)化的方向，必須順應(yīng)這個(gè)潮流。國(guó)資委要理解、支持企業(yè)。當(dāng)然，怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)管資本為主的轉(zhuǎn)變，管資本為主與過(guò)去的管人、管事、管資產(chǎn)相結(jié)合的異同在哪里，需要深入研究。

《董事會(huì)》：如果將國(guó)企改革比作棋局，下贏最關(guān)鍵的一點(diǎn)是什么？

李天鷗：發(fā)展不足最主要的原因是什么？不是缺人、缺物，而是缺乏解放思想。你只要解放思想，沒(méi)有的東西會(huì)有；不解放思想，你有的資源都會(huì)跑掉。所以，關(guān)鍵還是解放思想。