除了穩(wěn)健訴求外，效率應當是國企重要的價值目標。十八屆三中全會明確指出，提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力是進一步深化國企改革的重點之一。然而，“效率”、“活力”哪里來？規(guī)范國企治理是關鍵。

混合并非終點

產權改革并非一切，但沒有科學的產權改革，國企改革很難順利涉險闖關。

混合所有制早在十六屆三中全會時就已經提出，然而十年來各地推進不一。即使在一些沿海經濟開放省份，仍有不少國企沒有進行股份制改造，也未按照《公司法》要求推進建立現代企業(yè)制度。過去，混合所有制被理解為國有經濟主導的股份制經濟，即使引入非國有股實現了形式上的股權多元化，由于國有股一股獨大，國企傳統(tǒng)的管理痕跡仍然相當濃重。從這一點看，發(fā)展混合所有制，地方政府還有很多功課要補。

十八屆三中全會以來，各地在國資國企改革上動作頻頻，股權多元化、混合所有制成為頻繁出現的關鍵詞。如海南省提出，選擇一批在運輸、建筑、能源、旅游、海洋產業(yè)等優(yōu)勢領域的國有企業(yè)進行股份制改造。而黑龍江、內蒙古、貴州等地由于國企占比仍然較高，民營經濟相對不發(fā)達，提出降低國企的國有股比例，在部分行業(yè)中實現國有企業(yè)有序退出。

混合并不是終點，國務院國資委副主任黃淑和說，通過實施股權多元化改革，不僅僅是要吸引社會資本來發(fā)展，更要把著力點放在完善現代企業(yè)制度和內部的運行機制上。

廣東省社科院國有資產監(jiān)督管理研究中心主任梁軍對《董事會》記者表示，西方現代企業(yè)制度所形成的公司治理與外部監(jiān)督，是人類社會共有的財富，它本身不帶有所有制乃至“主義”的根本分歧。正在改革的國企也好，其他尚未改革到位的國企也罷，哪怕是政府絕對控股的壟斷行業(yè)，都應按照現代企業(yè)制度下的公司治理原則運行。國企只有回歸到現代企業(yè)的本質，那么，外企、民企、上市公司等“一般企業(yè)”提升管理效率的抓手就都可以用得上了。

回歸治理正途

國企的現代企業(yè)制度建設經歷了三個階段：第一個階段強調按照現代企業(yè)制度建立基本規(guī)范的治理結構；第二階段的標志是 2005年以央企試點董事會為抓手的規(guī)范董事會建設；第三階段則是按照十八屆三中全會提出的，健全協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，做到“有效治理”。不過，在上海市國有資本運營研究院副院長陳禹志看來，現在大部分地方國企還處在第一階段，即光有現代企業(yè)制度的形，只是被動的形式合規(guī)，“形似而神不至”的現象較為普遍，效率和效能仍然不盡如人意。

為什么？“事實上，難以令國企公司治理正常發(fā)揮作用的，一個重要因素是沒有依法辦事，這個法，就是《公司法》。”梁軍認為。

“公司法人治理結構已經說得很清楚了，在這上面動腦筋就可以了?！鄙虾Ｘ斀洿髮W500強研究中心特聘教授、博導宋文閣對《董事會》記者指出，在這個框架之外進行的各種探索提高效率的做法，只能看成是為了解決某個問題的過渡性措施，最終還是要回歸到完善法人治理結構的“正途”上來。按照《公司法》等相關法規(guī)的要求，讓地方國有企業(yè)各個治理環(huán)節(jié)職能歸位，各司其職，實現有效的授權與制衡，這也是很多學者為國企有效治理、提高效率開出的“藥方”?；诂F實國情，要真正落實十八屆三中全會的精神實質，還需要大膽、全面深化公司法人治理改革，要出真招。

以應居公司治理中心地位的董事會來說，陳禹志認為，按照國內外的《公司法》及具體實踐來看，董事會的核心職能可歸納為四項：戰(zhàn)略決策，選聘總經理，防范風險，平衡利益相關者的利益格局。但現實的情況是，國企董事會的很多權力被國資委“包辦”，比如大多數地方國企的董事長和總經理都是上級部門“一紙任命”來的，其薪酬、考核也由上級定；企業(yè)的重大投資、并購重組等項目，其決定權不在董事會，而是上級的審批。

宋文閣說，要讓地方國企董事會職能歸位、提升效率，關鍵在于地方國資委要學會當“股東”而不是“婆婆”。

陳禹志認為，作為出資人的國資委應做好三件大事。一是優(yōu)化國有資本的配置，該整合的整合，該出讓的出讓。比如上海蘭生集團與東浩集團的合并，就是上海市國資委主導的“大戲”。第二是通過公司章程，把事權劃清楚，哪些權力下放給董事會，哪些是國資委管的，通過章程確定下來。第三是讓企業(yè)以經濟效益為中心，對資本回報率、股東分紅提出要求，既然是走市場化道路，就要不斷做大，提升效益，這是國資委對企業(yè)很重要的導向。

權力是利益的載體，放權就意味著讓利，而觸及利益的改革推進起來都比較困難。收放之間各地如何權衡，尚需觀察。

創(chuàng)新選聘和激勵機制

與混合所有制一樣，“推進職業(yè)經理人制度”也非首次提出，但多年來一直沒有實質性突破。地方官員被政府派往國企擔任董事長、總經理屢見不鮮。尤其是，很多官員并不懂產業(yè)運作，缺乏企業(yè)微觀運營經驗，因此將企業(yè)拖入困境的實例有不少。

“這種選聘方式，不是國企的發(fā)展之路。”宋文閣對《董事會》記者表示。

曾實地調研過新加坡淡馬錫公司的陳禹志指出，淡馬錫選聘一個CEO非常謹慎，要有半年的實習期，準ECO與即將退位的CEO要共同工作半年，這是一個雙方再選擇的過程。他說，過去國企總經理主要在體制內或公司內產生，而推進職業(yè)經理人制度，就意味著要走市場化的選聘道路，不拘于內部，更應將眼光轉向外部，去尋找更適合經營企業(yè)的專業(yè)人才。

2013年，廣州國資委對旗下廣藥、廣汽、廣百、廣州發(fā)展集團等主要國企進行了新一輪人事調整。以廣汽集團為例，公司2013年6月進行了密集的高層換防，引入了很多非體制內管理人員，已經體現出競爭性企業(yè)市場化選聘的改革思路。

千舟競帆的地方國企改革浪潮中，國企的激勵機制如何完善、創(chuàng)新是一大看點。上海改革方案中，明確提出要進行分類激勵，符合條件的競爭類企業(yè)實施股權、現金兩種類型的中長期激勵。值得一提的是，上海國資開展的中長期激勵試點，雖已取得較為豐富的理念和操作層面的雙重推進，但存在激勵模式較單一、激勵期限偏短、激勵評價機制尚不健全等問題，還需要多維度深化改革。

廣東省國資委也表示，下一步將著眼于激發(fā)企業(yè)經營管理者活力，完善中長期激勵機制。遵循試點先行、循序漸進的原則，在國有企業(yè)進行中長期激勵試點，推動科技型企業(yè)分紅權、增量資產獎勵、期股試點。

過去國企激勵謹小慎微，一個重要顧慮就是怕操作不當導致國資流失，使得激勵陷入進退兩難的境地，因此激勵機制的配套措施尤為重要。上海國資運營研究院研究員李南山建議，應當加大中長期激勵績效評價的透明度。長效激勵方案和實施情況，可參照上市公司信息公開披露制度，在國資系統(tǒng)的門戶網上定期公布，去除關門搞激勵的“神秘感”，以透明接受員工、專業(yè)機構和社會公眾的共同監(jiān)督；試點企業(yè)經營績效和評價也可以聘請客觀獨立的第三方機構進行。

競逐改革之年

馬年春節(jié)后，上海國資國企系統(tǒng)人事調整動作不斷，先是2月11日，上海國資委換帥，上海市委副秘書長徐逸波接任國資委主任。據了解，徐直接參與了本輪國資國企改革，是推動改革的核心人物。有市場人士評價，這表明上海國企改革準備工作已近完成，后期配套政策出臺即將加速。隨后13日下午，上海市委組織部宣布，劉信義任國盛集團總裁，徐權任副總裁。劉信義此前擔任浦發(fā)銀行副行長；徐權原為上海金融工作委員會副書記、上海金融辦排名第一位的副主任。而國盛集團2007年9月成立，是上海市政府重大產業(yè)項目的投融資平臺。

稍早，江蘇國資委主任同樣易人，該省國企改革有望盡快出臺。今年2月12日，江蘇省國資委召開國資監(jiān)管工作會議，國資委主任徐郭平指出要以破除體制機制障礙為重點，加快建立與市場化、國際化相適應的國企管理體制和經營機制。而山東省國資委今年1月中旬下發(fā)《關于省管企業(yè)推進內部市場化經營的指導意見》，為3、4月份國企改革的正式啟動做鋪墊。至于廣州，按照現有進度，廣州方面在“兩會”前后可能會有1-2個依托大型國有企業(yè)平臺進行相關國資資源整合的方案出臺。2014年1月18日，重慶國資工作會召開，會上透露，國企改革在重慶市政府第一批研究改革范圍之中，要從混合所有制、培育國有資本運營公司、國資管理體制轉變等方面進行推進。貴州要求省屬國企3月底前制定并上報產權制度改革實施方案。

可以預見，今年“兩會”前后，各地國企改革方案將陸續(xù)撩開面紗。

值得一提的是廣州。不可否認，對于地處改革開放前沿的廣州，其國企改革正在形成一種“廣州模式”。有分析人士直言，從本質上講，“廣州模式”就是在國企改革的大旗下調動一切可以調動的資源推升企業(yè)業(yè)績，用業(yè)績來刺激市場預期，最終在高企的市場預期下通過資產運營平臺盤活國有資產，打造出有中國特色的淡馬錫模式?？梢灶A期，自上而下地推動改革進程，落到企業(yè)盈利上，哪怕改革力度相同，廣州國企的盈利彈性也應該是最高的。

2014，地方國企改革將如何破題，令人期待。