《巔峰對(duì)話：企業(yè)國(guó)際并購(gòu)與管理》

作者：[徳]赫爾穆特？毛赫爾等

譯者： 朱健敏

機(jī)械工業(yè)出版社 " 2014 年10月

企業(yè)國(guó)際并購(gòu)在本質(zhì)上，是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，不僅是資本資源的配置，還包括其他生產(chǎn)要素資源的配置，從而推動(dòng)全要素生產(chǎn)率的提高。在各種國(guó)際投資中，企業(yè)國(guó)際并購(gòu)可能是最復(fù)雜、最困難的一種形式，不僅有看得見的、涉及多個(gè)國(guó)家政府審批的硝煙，更有文化、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等暫時(shí)看不見的諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)國(guó)際并購(gòu)成功率的全球平均水平只有25%。成也蕭何，敗也蕭何，許多企業(yè)通過多次國(guó)際并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的快速發(fā)展，成為國(guó)際巨頭;但也有不少企業(yè)，因?yàn)閲?guó)際并購(gòu)失敗而陷入困局。

并購(gòu)浪潮就像是一種令人驚嘆的“天兆”，它總是以一種領(lǐng)先者的姿態(tài)超越了經(jīng)濟(jì)周期。在此之前，世界經(jīng)濟(jì)于起起伏伏之中，已經(jīng)閱歷過五次并購(gòu)浪潮的潮來潮去，1897至1904年的第一次，1916至1929年的第二次，1965至1969年的第三次，1984至1989年的第四次，上個(gè)世紀(jì)90年代的第五次。目前，全球正進(jìn)入新一波并購(gòu)浪潮，以技術(shù)轉(zhuǎn)移為核心，帶動(dòng)資本、品牌、渠道、管理、人才的全球轉(zhuǎn)移。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，以及中國(guó)企業(yè)在全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等方面的迅速提升，與前五次并購(gòu)浪潮不同，中國(guó)是其中的重要角色，甚至有人說第六次并購(gòu)浪潮的重心就在中國(guó)。

是抱一塊“金磚”，還是撿一個(gè)“累贅”，抑或是跳進(jìn)一個(gè)“陷阱”，企業(yè)國(guó)際并購(gòu)與管理毫無疑問是門大學(xué)問，值得中國(guó)企業(yè)好好琢磨。企業(yè)國(guó)際并購(gòu)界有一位傳奇，他叫赫爾穆特？毛赫爾。1988年至2010年，叫毛赫爾執(zhí)掌雀巢公司22年，總共并購(gòu)了世界各地的250家企業(yè)，其中包括云南大山、銀鷺、徐福記等數(shù)家中國(guó)企業(yè)，相當(dāng)于每年13家，平均不到一個(gè)月就要并購(gòu)一家。毛赫爾的厲害之處，恰恰在于他的并購(gòu)計(jì)劃幾乎沒有失敗過，總是能順利地把外來的公司，成功地融入雀巢公司的整體品牌和組織結(jié)構(gòu)中，硬是把原來處于劣勢(shì)地位的雀巢公司，發(fā)展成為產(chǎn)品線橫跨9個(gè)品類近萬種、擁有20多個(gè)國(guó)際知名品牌、全球最大的食品制造商，并擺脫“多而不精”的猜測(cè)，成為一個(gè)健康、營(yíng)養(yǎng)、高科技和個(gè)性化飲食的倡導(dǎo)者。

雀巢為何要實(shí)施并購(gòu)？毛赫爾說得非常直白，“并購(gòu)重組是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴(kuò)張最有效和便捷的途徑”;“在所有我們現(xiàn)在的進(jìn)駐區(qū)域保持領(lǐng)先地位和強(qiáng)大品牌。如果那個(gè)區(qū)域我們沒有領(lǐng)先，我們就會(huì)實(shí)施收購(gòu)策略”;“企業(yè)停止增長(zhǎng)就是死亡的開端，公司的營(yíng)業(yè)收入每年至少要增長(zhǎng)4%，并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要手段”。毛赫爾的并購(gòu)可以簡(jiǎn)單概括為“三部曲”：毛赫爾執(zhí)掌雀巢的時(shí)候，雀巢已步入成熟發(fā)展期，因此每次并購(gòu)的目的非常清晰，“拓展新興市場(chǎng)。進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域。以增長(zhǎng)為核心，打造全球規(guī)?！?，既尋求完善細(xì)分價(jià)值鏈補(bǔ)足短板，也尋求新的利潤(rùn)點(diǎn);在并購(gòu)的過程中，雀巢也有三個(gè)原則，一是從不敵意并購(gòu)，二是優(yōu)勢(shì)融合，三是產(chǎn)品同構(gòu)，所以毛赫爾并購(gòu)的基本上都是行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓尽?/p>

并購(gòu)的難度不在于并購(gòu)本身，更大的挑戰(zhàn)在于并購(gòu)之后。本土化策略是毛赫爾國(guó)際并購(gòu)后整合的精髓，組織整合上，毛赫爾一般會(huì)沿用被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，慎重地對(duì)待被并購(gòu)企業(yè)的管理者和員工，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對(duì)方的管理模式;文化整合上，毛赫爾奉行“創(chuàng)造共享價(jià)值”的價(jià)值觀，堅(jiān)持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃”的核心理念，在尊重和保留原企業(yè)好的企業(yè)文化的同時(shí)，盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認(rèn)同的價(jià)值觀融為一體;品牌整合上，毛赫爾不但不將被并購(gòu)企業(yè)的品牌雪藏或消滅，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理，以至于很多當(dāng)?shù)叵M(fèi)者并不知道是雀巢旗下的品牌。

在經(jīng)濟(jì)全球化日益加快的今天，我國(guó)企業(yè)越來越多地面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，既可能主動(dòng)出擊并購(gòu)他國(guó)企業(yè)，也可能被他國(guó)企業(yè)并購(gòu)。創(chuàng)業(yè)不易，毛赫爾雀巢并購(gòu)的理念與實(shí)踐，都給我們啟發(fā)，無論是并購(gòu)，還是被并購(gòu)，對(duì)象選擇非常重要，都不是針對(duì)現(xiàn)在，而是指向未來的行為。特別是越來越多的中國(guó)企業(yè)，將國(guó)際并購(gòu)的重點(diǎn)由資源、市場(chǎng)和品牌，轉(zhuǎn)向升級(jí)轉(zhuǎn)型要素，國(guó)際并購(gòu)就必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略，每一次并購(gòu)都應(yīng)有明確的目的和意義，而不能為了并購(gòu)而并購(gòu)。

對(duì)于并購(gòu)后的整合，毛赫爾“創(chuàng)造共享價(jià)值”無疑具有方法論的意義。雀巢基于自身的優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)后把更多的精力放在對(duì)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)建設(shè)、原材料管理、財(cái)務(wù)管理上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展，與國(guó)際接軌。雀巢是瑞士的企業(yè)，毛赫爾是德國(guó)人，這本身就是一種提醒。對(duì)我國(guó)企業(yè)來說，可能更需要“反其道而行之”，以被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，從組織、業(yè)務(wù)、文化、品牌、人力、財(cái)務(wù)等全方位整合我國(guó)企業(yè)，以避免我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的“水土不服”。