“玻璃門”、“彈簧門”和“旋轉(zhuǎn)門”，這“三重門”是民營企業(yè)進(jìn)入國有企業(yè)主導(dǎo)的壟斷行業(yè)遇到的一系列障礙和瓶頸的形象提法。其實(shí)，“三重門”問題的癥結(jié)在于民營企業(yè)從企業(yè)集群形態(tài)向產(chǎn)業(yè)資本形態(tài)演進(jìn)過程中治理結(jié)構(gòu)和治理能力的滯后性。那么對久久掙扎于一般競爭性領(lǐng)域的民營企業(yè)家來說，應(yīng)該如何處理好治理更加復(fù)雜的壟斷行業(yè)領(lǐng)域中的多個利益相關(guān)者之間的權(quán)力制衡、利益分配和關(guān)系協(xié)調(diào)這三大治理問題？"

東星模式：燙手的特許經(jīng)營權(quán)

2005年，隨著“非公經(jīng)濟(jì)舊36條”的頒布，國內(nèi)4家民營航空公司奧凱、鷹聯(lián)、春秋和東星相繼誕生，這一年被稱為“中國民營航空元年”，標(biāo)志著中國民營企業(yè)開始試水進(jìn)入航空運(yùn)營領(lǐng)域。東星航空有限公司由東星集團(tuán)投資組成，經(jīng)湖北省政府支持，從中國民用航空總局獲得航空運(yùn)營牌照，成為華中及華南地區(qū)第一家民營航空公司，主要經(jīng)營航空干線客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)，與幾大國有航空公司展開業(yè)務(wù)競爭。東星航空進(jìn)入中南地區(qū)航空運(yùn)營市場，的確改變了原有的競爭格局，提高了市場活力，也為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了稅收。資料顯示，東星航空開通了深圳、廣州、上海等18條內(nèi)地航線和武漢至香港、澳門的兩條地區(qū)航線;擁有到武漢、廣州、鄭州的三大飛行基地及全國30多個營業(yè)部;每天飛大約48個航班。在武漢，東星航空所占市場份額約為11%，南航及其控股的廈航約為48%，東方航空為18%，中航集團(tuán)為5%。東星航空也是當(dāng)?shù)氐募{稅大戶，在2007年《武漢市國稅納稅大戶入庫統(tǒng)計表》中，東星航空位列第355位，繳稅697萬元，東方航空納稅僅比東星航空多1萬元，排名354位。2008年，東星航空是武漢市黃陂區(qū)年度納稅第15名。

東星航空作為民營航空公司給原有的國有企業(yè)壟斷的航空運(yùn)營市場帶來正面積極影響取決于兩大競爭優(yōu)勢的結(jié)合，首先東星航空高價引進(jìn)飛行員、以靈活租用方式引進(jìn)飛機(jī)、良好的航空和地勤服務(wù)發(fā)揮了市場配置資源的巨大優(yōu)勢，同時東星航空獲得了航線和經(jīng)營牌照這兩大稀缺資源使得這一優(yōu)勢如虎添翼，形成放大效應(yīng)。東星航空體現(xiàn)了民營企業(yè)對航空運(yùn)營市場中的飛行員、飛機(jī)、服務(wù)、航線和牌照這五大核心資源最優(yōu)的配置。

但是好景不長，僅僅在4年后的2009年，受到國際金融危機(jī)的影響，東星集團(tuán)出現(xiàn)資金問題，東星航空就因資不抵債而申請破產(chǎn)，企業(yè)被中航集團(tuán)完全重組接管，東星集團(tuán)創(chuàng)始人蘭世立也于當(dāng)年在珠海被捕，獲刑4年。東星航空事件也成為“非公經(jīng)濟(jì)舊36條”頒布后民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)遭遇“彈簧門”問題的典型代表。

表面看，引發(fā)東星航空事件的導(dǎo)火索是國際金融危機(jī)下東星集團(tuán)的資金問題，本質(zhì)上則是東星集團(tuán)的治理架構(gòu)和蘭世立的治理能力問題。在航空業(yè)這一被傳統(tǒng)國有航空公司所壟斷，已具有成熟的利益相關(guān)者的市場環(huán)境中，東星集團(tuán)還延用以往在空白市場起家時的那種所謂“資本運(yùn)作”能力和經(jīng)驗(yàn)，通過游走于法規(guī)邊緣的資金投機(jī)來運(yùn)營，而不是通過自己集團(tuán)開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成多元化的投資主體來進(jìn)行運(yùn)營。當(dāng)然，這意味著蘭世立在東星集團(tuán)的最高權(quán)力去絕對化，以往創(chuàng)業(yè)階段所培養(yǎng)的那種說一不二、大開大合的能力必將受到多元化利益主體的限制，任何決策都將經(jīng)過多方利益主體的博弈而有所妥協(xié)和讓步，這又是諸如蘭世立這樣的民營企業(yè)家所不能忍受的。因此，當(dāng)這種“超級個體戶”進(jìn)入壟斷行業(yè)后自身的逐利導(dǎo)向和最高權(quán)力得不到治理層面其他利益相關(guān)者有效的制衡，極易產(chǎn)業(yè)違規(guī)甚至犯罪行業(yè)。

晨曦模式：民資參股國企受挫

中糧集團(tuán)是中央國資委管理的53家國有重要骨干企業(yè)之一，旗下?lián)碛形寮蚁愀凵鲜泄竞腿覂?nèi)地上市公司，是名副其實(shí)的央企航母。

晨曦集團(tuán)成立于2003年，前身是一家長期虧損的國有煉油廠，通過民營改制由邵仲毅接手后不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)涉及石化生產(chǎn)、糧油加工、國際貿(mào)易三大板，成為山東省重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)，總資產(chǎn)270億元，從業(yè)人員近5700余名。2013年銷售收入751億元，上繳各種稅金71.5億元，位列中國民企500強(qiáng)第28位，山東民企百強(qiáng)第三位。作為晨曦集團(tuán)董事長的邵仲毅也以85億元的身家位列2013年胡潤中國富豪榜第177名。

晨曦集團(tuán)有過一次與中糧集團(tuán)嘗試混合所有制的經(jīng)歷。2008年，晨曦集團(tuán)出于看重中糧集團(tuán)作為央企的品牌效應(yīng)和強(qiáng)大的市場網(wǎng)絡(luò)和渠道的考慮，決定與中糧集團(tuán)合資成立日照中糧晨曦禽業(yè)有限公司，從事雞肉的屠宰加工。其中混合所有制的比例為中糧集團(tuán)控股51%，晨曦集團(tuán)占股49%。結(jié)果合作第一年，晨曦集團(tuán)作為股東就虧損1000多萬。而在當(dāng)年，中糧晨曦是業(yè)內(nèi)唯一一家虧錢的公司。接下來2009年至2013年中糧晨曦連續(xù)虧損。這次民營企業(yè)與央企混合所有制的嘗試，最終以中糧集團(tuán)于2013年下半年徹底退出股份而告終，中糧-晨曦事件也成為民營企業(yè)試水混合所有制遭遇“彈簧門”問題的典型代表。晨曦集團(tuán)董事長邵仲毅事后認(rèn)為混合前雙方商定的“互派股東、共同管理、利潤共享”的治理機(jī)制并沒有兌現(xiàn)，合作失敗的原因在于“銷售渠道是他們的，我們的人根本進(jìn)不去，就是年底了或者什么時候拿著財務(wù)本子跟我們說一下，今年業(yè)績怎樣。任何業(yè)務(wù)，我們都插不進(jìn)手，人員都沒事干了”。這話暗示了中糧集團(tuán)實(shí)際通過控制上下游供應(yīng)鏈進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移了利潤，掏空了混合所有制公司。

在中糧-晨曦事件中，當(dāng)治理架構(gòu)雙方出現(xiàn)權(quán)利不平衡時，一方不是試圖通過治理規(guī)則進(jìn)行博弈以實(shí)現(xiàn)此消彼長，而是本能認(rèn)為對方是在損害自己的利益，侵犯自己的權(quán)利。當(dāng)然，作為晨曦集團(tuán)這樣的超級個體戶，也不具備完整的治理主體與對方在同一個平臺基礎(chǔ)上對話和博弈的條件和能力。

民生銀行：最高權(quán)力去絕對化

民生銀行是中國銀行業(yè)公司治理的最佳模范，也是民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)領(lǐng)域的最佳標(biāo)竿。

作為民營產(chǎn)業(yè)資本，民生銀行從成立之日起，就破除了大多數(shù)中國民營產(chǎn)業(yè)資本“超級個體戶”的治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了治理層面最高權(quán)力的去絕對化，建立了由多元化利益主體組成的治理架構(gòu)。民生銀行的發(fā)起股東主要由劉永好的新希望集團(tuán)、盧志強(qiáng)的泛海集團(tuán)和張宏偉的東方集團(tuán)這三大民營企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成。這使得民生銀行在進(jìn)入金融壟斷行業(yè)之日起，就與原有的國有商業(yè)銀行形成同質(zhì)化的治理機(jī)制，從而具備了與國有商業(yè)銀行以及與政府監(jiān)管部門之間的良性治理關(guān)系的互動基礎(chǔ)。

民生銀行作為民營企業(yè)在進(jìn)入金融壟斷行業(yè)過程中，仍然會出現(xiàn)違規(guī)和半違規(guī)沖動，但是民生銀行基于多元化利益主體的治理架構(gòu)對某一利益相關(guān)者的這種違規(guī)行為進(jìn)行了有效地內(nèi)部制衡，從而避免引發(fā)“三重門”問題。

民生銀行作為民營產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入壟斷行業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)竿，不僅體現(xiàn)在自身完善的多元化治理架構(gòu)和良好的治理能力上，還探索出與政府部門建立良性的治理機(jī)制和治理關(guān)系模式。這就是基于民營企業(yè)-工商聯(lián)的“黨管、民有、職營”模式，有效的破解了頻頻發(fā)生在民營企業(yè)與政府部門由于治理關(guān)系而引發(fā)的“三重門”問題。在民生銀行的籌備過程中，投資民生銀行的民營企業(yè)股東被要求與全國工商聯(lián)簽下協(xié)議，將自己在每年股東大會上表決權(quán)的30%委托給工商聯(lián)，股東的分紅權(quán)并不受影響。盡管這項出讓30%表決權(quán)的制度在執(zhí)行3年后于1999年取消，但是民生銀行由此與全國工商聯(lián)所建立的良好的治理關(guān)系卻一直保持，成為民生銀行立足金融壟斷行業(yè)并得到長足發(fā)展的基礎(chǔ)。這種民營企業(yè)在進(jìn)入壟斷行業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)政府部門建立的良好的治理機(jī)制非常值得后來者作為經(jīng)驗(yàn)吸收和借鑒。

提升治理不做“超級個體戶”

“三重門”問題的癥結(jié)在于民營企業(yè)從企業(yè)集群形態(tài)向產(chǎn)業(yè)資本形態(tài)演進(jìn)過程中治理結(jié)構(gòu)和治理能力的滯后性。國有企業(yè)和相關(guān)政府部門通過頂層設(shè)計建立了相對完善的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，主導(dǎo)了壟斷行業(yè)領(lǐng)域里的治理環(huán)境，而多數(shù)民營企業(yè)在演進(jìn)到產(chǎn)業(yè)資本階段，仍然保持著“超級個體戶”的形態(tài)，在治理層面始終具有最高權(quán)力絕對化的特征，沒有完成多元化利益主體下治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，在進(jìn)入壟斷行業(yè)領(lǐng)域過程中缺乏有效的治理機(jī)制和良好的治理能力。

解決“三重門”問題的路徑在于民營企業(yè)首先要具備在實(shí)體經(jīng)濟(jì)階段的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，避免成為僅視實(shí)業(yè)為殼資源的所謂“資本推手”，其次在從實(shí)體經(jīng)濟(jì)向產(chǎn)業(yè)資本演進(jìn)過程中，通過自身治理結(jié)構(gòu)的多元化（即“小混合”）來建立進(jìn)入壟斷行業(yè)的治理平臺和培養(yǎng)治理能力。在此基礎(chǔ)上，民營企業(yè)在進(jìn)入壟斷行業(yè)領(lǐng)域過程中，學(xué)習(xí)通過治理機(jī)制來處理“大混合”遇到的權(quán)力制衡、利益分配和關(guān)系協(xié)調(diào)問題，掌握對不同利益主體之間的不同發(fā)展路線的調(diào)和與整合能力，以及不同權(quán)力和利益訴求之間的妥協(xié)和最大化能力。

對民企而言，不妨將玻璃門轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康奶汀约航?jīng)歷過實(shí)體經(jīng)濟(jì)階段，具有一定的實(shí)力規(guī)模和影響力，完成向多元化投資主體治理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)最高權(quán)力的去絕對化，具有在一般競爭性領(lǐng)域進(jìn)行“大混合”的成功經(jīng)驗(yàn)和無不良記錄;將彈簧門轉(zhuǎn)變?yōu)橐欢▔毫ο碌哪芰y試——不能習(xí)慣于用贏家通吃、勝者為王的對立思維來處理與多元利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系，在現(xiàn)代治理架構(gòu)下，要具備對不同利益主體之間的不同發(fā)展路線的調(diào)和與整合能力，以及不同權(quán)力和利益訴求之間的妥協(xié)和最大化能力;將旋轉(zhuǎn)門轉(zhuǎn)變?yōu)橥该饕?guī)范的流程機(jī)制——打破民營企業(yè)與政府部門的“民-官”信息不對稱，填補(bǔ)兩者之間的治理鴻溝，特別是商會組織要發(fā)揮在民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)領(lǐng)域過程中的積極治理作用，牽頭組建由區(qū)內(nèi)大型民營企業(yè)為多元化投資主體的民營產(chǎn)業(yè)資本航母，積極推動民營企業(yè)向現(xiàn)代化治理體系的轉(zhuǎn)型，通過不斷完善民企業(yè)的治理體系，提高民營企業(yè)的治理能力來打破三重門。