越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)開始出現互聯(lián)網焦慮癥。這些傳統(tǒng)行業(yè)有的已被互聯(lián)網深度改觀，例如零售、媒體娛樂、電信服務；有的正和互聯(lián)網激烈博弈，如金融、家電、通訊設備；有的看似離互聯(lián)網還很遠，但其中的先知先覺者已開始躁動不安，例如汽車、能源、教育、醫(yī)療。

互聯(lián)網會不會革了我的命，互聯(lián)網思維又是個什么東西，我該如何讓互聯(lián)網為我所用而不是讓它把我吞噬？對所有傳統(tǒng)行業(yè)的人而言，面對沖擊時都免不了要思考上述問題。

作為影響日益擴大的互聯(lián)網研究與咨詢機構，易觀國際集團近年來著力做的事，就是把越來越多傳統(tǒng)企業(yè)轉化成互聯(lián)網企業(yè)。前不久，《財經》記者專訪了易觀創(chuàng)始人兼董事長于揚，他詳細闡述了傳統(tǒng)企業(yè)應當如何利用互聯(lián)網這一新工具，實現戰(zhàn)略轉型與業(yè)務創(chuàng)新。

所有企業(yè)都可以是互聯(lián)網企業(yè)

《財經》：對一些傳統(tǒng)企業(yè)而言，“互聯(lián)網思維”這個熱門詞匯是個神秘東西，也是自己適應互聯(lián)網時代的第一個障礙，這其中是否有誤區(qū)？

于揚：其實并不存在所謂的互聯(lián)網思維，這詞是被部分媒體包裝出來的，又被一些人拿來糊弄另一些人。五年前，易觀就在說，互聯(lián)網是水、電一樣的基礎設施，所有的企業(yè)都將是互聯(lián)網企業(yè)，所有的企業(yè)都需要互聯(lián)網化，過去五年發(fā)生的事情支撐了我們的判斷。

我研究過電力的演進史，最早在軍隊用，然后慢慢普及，幾十年后成為企業(yè)和社會的標配。計算機和互聯(lián)網也是如此，先軍用后民用，但普及速度更快。

電剛出現的時候，發(fā)電公司很牛，可能比現在的BAT還牛。最先用電的公司也跟著牛，比如紡織廠，別人都是用蒸汽機做動力，我的廠是用電的，那我一定會在名片上注明我是一家電力公司。用了電之后，我的廠紡紗織布效率提高了，規(guī)模擴大了，價格更有競爭力了，這就迫使其他紡織廠也把蒸汽機換成發(fā)電機，慢慢全行業(yè)都用電來做動力了。這個時候，就沒有人會在名片上注明我在用電，我是電力公司了。也就是說，當電力已經無處不在，成為工業(yè)的標配和全社會的基礎設施時，就不需要專門強調了。

我不知道當年有沒有“電力思維”一詞，但可以想見電力革命對習慣了蒸汽時代的各行各業(yè)的沖擊。最終，不用電的公司全部被淘汰出局，大家都成了電力公司。

互聯(lián)網也一樣，只是進程更快而已。BAT這些提供互聯(lián)網基礎設施的公司就類似于發(fā)電公司，而互聯(lián)網技術已經為各行各業(yè)所用，并且應用程度正在加速深化。從這個意義上講，所有的企業(yè)都將轉化為互聯(lián)網企業(yè)。

《財經》：聽上去你和楊元慶一樣，是“互聯(lián)網工具論”者。但是很多人不同意工具論，比如復星的梁信軍就認為，互聯(lián)網不是誰都能拿來用的工具，互聯(lián)網一定會顛覆傳統(tǒng)企業(yè)。

于揚：我看過他倆的對話，他倆說得都對，但楊更強調過程，梁更強調結果。企業(yè)要增加利潤，無非增收、節(jié)支、提高效率這三點，互聯(lián)網沒有改變企業(yè)的本質。正如楊元慶所說，互聯(lián)網可以被用來改進研發(fā)、服務、營銷、渠道、制造等各個環(huán)節(jié)的效率，而在這些環(huán)節(jié)都被互聯(lián)網改造之后，互聯(lián)網就變成了這個企業(yè)的基礎設施，用楊元慶的話就是，“它融入了我們的血液之中”。到這個時候，企業(yè)的互聯(lián)網化就完成了，互聯(lián)網改造前的那個傳統(tǒng)企業(yè)確實被顛覆了，梁信軍所要的結果就實現了。

但走完這個過程之后，聯(lián)想并沒有被顛覆，而是聯(lián)想自己使用互聯(lián)網武器顛覆了過去那個聯(lián)想，再造了一個更強大的聯(lián)想。所以，傳統(tǒng)企業(yè)完全沒必要焦慮?；ヂ?lián)網是一個新武器，過去你沒這個新武器，一下子被打蒙了，但是不要緊，只要你沒被打死，你也用新武器不就行了。互聯(lián)網一點都不神秘，不要被那些一天到晚互聯(lián)網思維的家伙給糊弄了。你看看美國的十大電商，除了第一名是亞馬遜之外，其他全是傳統(tǒng)零售企業(yè)和制造企業(yè)，蘋果、戴爾、沃爾瑪、希爾斯百貨等等。

金融業(yè)也一樣?；ヂ?lián)網金融很好地解決了“融”的問題，就是渠道問題。但是你把錢搜集來之后，怎么讓錢生出更多的錢，這是更重要的事情，是金融業(yè)的核心問題，解決這個問題要靠項目選擇能力，風險管控能力，數據積累和精算能力，這些都是傳統(tǒng)金融保險企業(yè)的核心競爭力所在，互聯(lián)網并未削弱這些核心競爭力。相反，互聯(lián)網技術還有助于它們強化這些核心競爭力。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)必定要互聯(lián)網化，但互聯(lián)網本質上是個工具。所謂顛覆，是在傳統(tǒng)企業(yè)漠視新工具的情況下發(fā)生的。如果傳統(tǒng)企業(yè)擁抱新工具，它就不會被顛覆，而是更好地生存發(fā)展。

營銷→渠道→產品→運營 企業(yè)互聯(lián)網化四個階段

《財經》：互聯(lián)網本質上是個工具，那我們該如何運用這個工具？似乎現在一提互聯(lián)網應用就會想到營銷，除了營銷，互聯(lián)網還可以用來干什么？

于揚：把互聯(lián)網的應用等同于營銷，這是最大的誤區(qū)，營銷只是企業(yè)互聯(lián)網化的第一個階段。2007年，易觀提出了企業(yè)互聯(lián)網化的四個階段：營銷互聯(lián)網化、渠道互聯(lián)網化、產品互聯(lián)網化和運營互聯(lián)網化。這個框架今天依然有效。

第一個階段，營銷互聯(lián)網化。例如新浪、搜狐、網易，包括百度也是掙營銷的錢，其實就是廣告，它們給企業(yè)提供了新的營銷渠道和營銷手段。營銷是最容易看到效果的，中國企業(yè)最注重短期見效，所以在營銷上集中了最大精力。

第二個階段是渠道的互聯(lián)網化。正如十年前蘇寧、大中和國美革了百貨商場家電專柜的命，現在的京東、淘寶和天貓這些電商平臺也在革國美蘇寧這些線下渠道的命。與此同時，傳統(tǒng)企業(yè)也在自我革命，紛紛建立自己的電商平臺，當然如何融合兩個渠道、如何解決線上線下沖突，各企業(yè)仍在探索之中。

第三個階段是產品的互聯(lián)網化。對于服務類企業(yè)，互聯(lián)網工具，比如APP，既是渠道又是產品，像轉賬繳費基金買賣等很多銀行業(yè)務直接就可以在APP上甚至微信企業(yè)號上做了。對于制造類企業(yè)，互聯(lián)網不能直接變成產品，但就像楊元慶說的，互聯(lián)網可以用來改進從研發(fā)到制造到服務的整個流程，從而間接再造了產品。現在我們正在進入智能硬件時代，不遠的將來，硬件會邁入“Everything is smart”的階段，而所有的智能硬件都是基于互聯(lián)網、大數據和云計算的。

第四個階段是運營的互聯(lián)網化。簡單說，就是企業(yè)的每一個流程都跑在互聯(lián)網上，企業(yè)的數據都放在公有云上，這時候需要協(xié)同軟件來進行員工之間的溝通。當然這樣做會產生互聯(lián)網安全問題，這是另一個需要討論的話題。現在沒有任何一個企業(yè)全部實現了運營的互聯(lián)網化，運營互聯(lián)網化也并沒有一個確定的形態(tài)。

《財經》：你是說哪怕是BAT或者京東，也還沒有完全實現運營的互聯(lián)網化，為什么會是這樣？

于揚：因為運營互聯(lián)網化依托生態(tài)系統(tǒng)，不光取決于你自己，它是一種“生態(tài)協(xié)同”效應。這種協(xié)同不僅取決于企業(yè)自己，還取決于合作伙伴。如果你的供應商沒有互聯(lián)網化，那么你就不能完全實現互聯(lián)網化。

舉個例子。對中石油來說，運營互聯(lián)網化的模式應該是“一點接入，全網服務”，我在網上（移動或PC）下了購油訂單，可以去任何一個加油站獲得油品，并且可以像在大眾點評那樣對油品的質量進行評價，而這些評價立即就可以被油品的生產銷售消費等所有相關方所看到。

目前的企業(yè)運營，就像一個個的孤島。運營的互聯(lián)網化，就是在這些孤島間架設橋梁，讓它們互相聯(lián)通，形成正反饋機制。而易觀的目標，就是構建一個系統(tǒng)，幫助更多的企業(yè)實現“互聯(lián)網四化”。

賣貨→聚粉→建平臺 企業(yè)互聯(lián)網化三大戰(zhàn)役

《財經》：如果BAT都駕馭不了運營互聯(lián)網化的話，那看來它離我們還挺遠。關于營銷、渠道和產品的互聯(lián)網化，有沒有具體的操作指南？

于揚：易觀有個總結，就是賣貨→聚粉→建平臺，這是企業(yè)互聯(lián)網化必經的三大戰(zhàn)役，當然戰(zhàn)役次序可以有變化。

賣貨指產品銷售，聚粉指像吸引粉絲一樣吸引用戶，建平臺是讓產品和用戶有個交互場所，從而增加用戶黏性。這個平臺可以自己用，也可以吸引其他產品入駐，你也不是必須自建平臺，也可以使用第三方平臺。

“先賣貨后聚粉”是常規(guī)套路，也有些企業(yè)適合先聚粉再賣貨。小米就是先聚粉，后賣貨，再建平臺。

酣客公社是另一個先聚粉后賣貨的例子，它賣的是酒。另一個先聚粉后賣貨的例子是喜臨門，一家做床墊的公司。喜臨門在天貓去年的銷售額是7000萬元，今年保守估計1億元。

《財經》：關于聚粉，雷軍和羅永浩本身就是名人，創(chuàng)業(yè)前就已擁有大量粉絲。那些老板沒有明星效益的企業(yè)是否能實施“聚粉”戰(zhàn)略？

于揚：當然可以。產品體驗是比明星效應更有效的聚粉殺器，比如黃太吉煎餅和西少爺肉夾饃就一度贏得了大量粉絲。小米粉絲眾多，雷軍的名人效應只是次要原因，主因是小米的產品、營銷、服務。

《財經》：蘋果是聚粉的典型嗎？

于揚：不是?；ヂ?lián)網化語境下的“聚粉戰(zhàn)略”是以用戶為中心，顧客即上帝，要把用戶的體驗融入到企業(yè)的日?？紤]之中。蘋果用戶與蘋果的關系不是平等的，粉絲對蘋果近乎“膜拜”，而蘋果的態(tài)度則是“you have to”，用喬布斯的話就是“顧客不知道他們想要什么，得我們來告訴他們”，所以蘋果很高傲地生產自己的產品，從上往下看用戶。而果粉至今忠誠是因為蘋果起點太高，至今沒有其他產品超越。但我們也能看到，蘋果的創(chuàng)新力正在衰退。

《財經》：關于建平臺，你剛才說不是必須自建，可以使用別人的平臺。但對平臺擁有者來講，為何會讓同行業(yè)競爭對手的產品進入自己的平臺呢？

于揚：關于平臺與競爭，可以看中糧我買網的例子。我買網上的商品只有30%是中糧自己的，我買網不僅靠賣貨賺錢，出租平臺也可以賺錢。

《財經》：企業(yè)是自己來實現互聯(lián)網化還是通過別的平臺完成這個過程呢？比如通過淘寶、天貓？

于揚：Google和百度通過創(chuàng)造一個平臺，幫助傳統(tǒng)企業(yè)實現了營銷互聯(lián)網化，它們則由此成為互聯(lián)網巨頭。淘寶和京東則是幫助商家實現渠道互聯(lián)網化，它們成了電商巨頭。產品互聯(lián)網化的典型是小米，小米不僅是手機，它也是一個平臺，這個平臺有“聚粉”作用，粉絲們可以購買平臺上的小米手機，也可買其他商品。

這正是產品型電商的機會：做淘寶做不到的事情。第一點，淘寶不拿貨，只是提供平臺，它就無法杜絕假貨。京東可以做3C家電，直接拿貨，意味著正品行貨。

淘寶也無法提供O2O服務。美樂樂就可以，美樂樂是一個O2O平臺，有近300個線下家居體驗點。

所以，萬達、百度、騰訊三者成立萬達電商的戰(zhàn)略方向是對的。萬達的線下商場有豐富的商家資源和顧客流量，百度和騰訊擁有線上平臺和流量，這種O2O結合的做法有可能實現真正的運營互聯(lián)網化。

易觀高級副總裁馮陽松亦參加了本次對話并貢獻了精彩觀點，為行文方便，未單獨列出，特此致謝