史蒂夫·布蘭克

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著作《創(chuàng)業(yè)者手冊》、《四步創(chuàng)業(yè)法》已譯為中文。在斯坦福大學、伯克利加州大學等大學講授創(chuàng)業(yè)課程。

上一篇專欄文章里，我們講述了高通是怎樣在內部鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的，以及這種“創(chuàng)業(yè)大冒險”所產生的積極效果，但它的問題與挑戰(zhàn)在哪里？

高通創(chuàng)新項目的挑戰(zhàn)

有點諷刺的是，我們在創(chuàng)造全新產品和商業(yè)構想方面的成功，直接沖擊了公司的文化和架構層面，甚至影響到已經根深蒂固的研發(fā)驅動型創(chuàng)新模式。

文化問題：管理層同意員工簽約參加訓練營，但是對于大多數激進的創(chuàng)新不加限制的決策時間表示擔憂；員工們則僅僅想搞清楚如何能夠繼續(xù)留在項目當中，此前的合約和培訓營一起停掉了。

架構問題：經過訓練營3個月時間孵化出的大多數激進的創(chuàng)意從設想到落地，轉化率都很高。當這些團隊退出訓練營時，并不清楚哪個業(yè)務部門會去評價他們，因為公司并沒有提供資源開展額外的評估工作（我們項目的限制條件之一是不允許投入新的永久性基礎設施），我們只好把這些創(chuàng)意項目分配給一些業(yè)務部門，讓他們盡最大努力去做好盡職調查（顯然，要在他們有機會對這些創(chuàng)意項目和團隊大舉投入之前）。

事后來看，我們應該在公司中心進行“概念驗證”（類似流動孵化器的形式）的測試，他們會做廣泛的客戶發(fā)掘，而且應該在把團隊指定給業(yè)務部門之前做這些工作（或者構建一個新業(yè)務部門，或者把團隊從公司拆分出去）。

在這個項目的最后一年，我們想了一個辦法來解決這個問題：要求排名前20的團隊必須先找到一個業(yè)務部門作為贊助方，然后才能獲準進入訓練營（我們從業(yè)務部門籌集了專門用于初步孵化的500萬美元基金，每個團隊25萬美元）。不可思議的是這個決定遭到了一些高管的批評，他們擔心會錯過更加激進、出格的點子！

固有創(chuàng)新模式問題

高通既有的創(chuàng)新模式—無線產品是從研發(fā)實驗室創(chuàng)造出來的，然后移交已有的業(yè)務部門進行商業(yè)化，這是在現有的無線和移動領域取得廣泛成功的一種模式。“風險集市”對于公司的成功并非不可或缺。它的初衷是嘗試新的冒險，有時會超出無線領域，強調新的商業(yè)模式、設計，以及開放式創(chuàng)新思維，而不是提出新的研發(fā)項目。這些非技術層面的創(chuàng)新與公司既有的“從研發(fā)、實驗室到市場”的模式背道而馳，既有模式是建立在我們內部產出知識產權基礎之上的。結果是我們沒法為這些原本可以分拆出去、變得很了不起的項目在公司內部找到合適的空間（最終，高通的確創(chuàng)建了一個公司孵化器來處理這些超出傳統(tǒng)研發(fā)范圍的項目，但還是會過早地把這些項目移交給業(yè)務部門）。

我們曾經讓公司負責研發(fā)—實際層面創(chuàng)新—的主管采納我們的“怪異項目”，他們手頭有正在執(zhí)行的研發(fā)項目，并且發(fā)揮著極其重要的作用。采納這些項目就意味著他們不得不承擔收購知識產權的風險，以及消費者、市場風險，這些超出了他們的經驗范圍或舒適區(qū)域，所以當我們請求他們擁抱這些新的創(chuàng)意時便撞了南墻—他們顧慮重重。

總結來看，我們做公司內部創(chuàng)業(yè)項目最大的錯誤就是，這個項目將會對現有創(chuàng)新模式造成多大的破壞？我們幾乎沒有什么概念，此外，對研發(fā)實驗室的負責人也了解甚少。

哪些事可以換種方式來做？

把相當一部分創(chuàng)意從訓練營轉化到業(yè)務和研發(fā)部門，無論是全部采納，或是部分應用，還是達到戰(zhàn)略性學習的目的，我們做得還算成功，雖然過程充滿了波折。事后看來，我們犯了四個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方面的錯誤：

第一，我們本該為項目招募高級執(zhí)行人員（CEO除外），讓他們幫我們預判和解決項目管理上的挑戰(zhàn)，并提出妥善處理風險的建議。

第二，我們應該事先考慮到破壞性商業(yè)模式創(chuàng)新、設計和開放創(chuàng)新思維所帶來的沖擊并做好相應的準備。

第三，從第一天起，我們就毫無察覺地埋下了一個組織沖突的隱患。我們過早地把一些團隊推向業(yè)務部門。最突出的問題就是“風險集市”的項目并沒有平滑地和業(yè)務部門對接，他們還沒有準備好應對這些令人出乎意料的“顛覆式創(chuàng)新”。

第四，我們最大的客戶應該是研發(fā)中心，但實際情況是我們從來沒有與研發(fā)中心討論過公司可以從中受益，通過探索多種創(chuàng)新模式可以分散風險，我們只是理所當然地這么認為，緊接著便遇到了始料未及的阻力。

高通創(chuàng)業(yè)經驗

“風險集市”確實極具開拓性，盡管我們從來沒有對外公開談論過這個項目。我們應該跟一線商業(yè)媒體分享我們所取得的成就，著重宣傳項目發(fā)起人的遠見和提供的支持。

我們應該為項目爭取更加寬松的時間，并且為員工、主管和高管設置有效的獎勵機制。有一點要非常明確：創(chuàng)業(yè)型員工可以拿到任何階段的融資，從而有機會繼續(xù)擁有這些創(chuàng)意，這是他們最想要的。項目經理和高管則需要通過調節(jié)參與度和資助他們進行有價值的實驗來激勵。

“概念驗證”中心非常必要?！案拍铗炞C”中心，雖然無法和完全成熟的孵化器媲美，但同樣能夠發(fā)掘全公司商業(yè)模式中內在的核心競爭力、開放式創(chuàng)新，同時還能夠為公司新的市場機會提供像風投一樣的階段性融資決策標準。

如果創(chuàng)新項目的發(fā)展必須得到運營高層的支持，那么我們真的很難在公司現有商業(yè)模式之外找到能夠不斷發(fā)展的項目，因此鼓勵項目分拆來保持創(chuàng)新是一個值得考慮的策略。

總結

我在負責運營高通公司的創(chuàng)業(yè)項目期間，獲得了前所未有的學習經驗，遇到了一群非常勇敢、熱情的員工，后來一直和他們保持聯系。我真心認為大公司應該效仿“精益創(chuàng)業(yè)”的形式（設計商業(yè)模式、開發(fā)客戶和精細化管理），同時我也渴望和創(chuàng)業(yè)者一起分享和討論自己的觀點。

學到的經驗

我們現在擁有了建立成功的公司內部創(chuàng)業(yè)項目的工具。但是，這需要在戰(zhàn)略和架構層面和公司高層（董事會、CEO、高管）達成共識。

如果今天我們發(fā)起一個公司創(chuàng)新項目，我會使用學習創(chuàng)業(yè)課程作為開始的構架。

產生新的創(chuàng)意是最容易的部分。當這些項目啟動以后一切都變得困難重重，還必須在現有商業(yè)模式的陰影下掙扎生存。

五角大樓也成為硅谷“孵化器”

據《紐約時報》報道，近年來，美國國防部和情報機構的安全專家紛紛選擇離職，到硅谷創(chuàng)辦自己的公司，試圖實現創(chuàng)業(yè)夢想。在這種背景下，五角大樓已成為誕生科技創(chuàng)業(yè)公司的“孵化器”。這些來自五角大樓的專家，創(chuàng)業(yè)后大多專注于開發(fā)網絡安全工具，風險投資也聞聲而至。美國風險投資協(xié)會的數據顯示，2012年，注入安全創(chuàng)業(yè)公司的風投資金總額超過10億美元，是2010年的一倍以上。在安全問題上，五角大樓的雇員們由于具有獨到的洞察力，因此格外受風投青睞。