魏慶

最近我為快消品企業(yè)做終端培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)一些很有意思的變化：以前企業(yè)請老師給廠家人員做培訓(xùn)，現(xiàn)在，更多企業(yè)請老師全國巡回，給經(jīng)銷商老板、經(jīng)銷商操盤手、經(jīng)銷商的業(yè)代做培訓(xùn)。企業(yè)的銷售經(jīng)理們?nèi)缃窀信d趣的培訓(xùn)課題是“如何考核經(jīng)銷商的員工，讓他們做好終端”。

甚至連康師傅和可口可樂這些“終端殺手”都傳出消息，他們也在控制廠家的專職終端業(yè)代的編制，鼓勵經(jīng)銷商加人加車，同時掏錢考核經(jīng)銷商的業(yè)代，期望用經(jīng)銷商的力量做終端。

想當年，以康師傅的通路精耕、可口可樂的101系統(tǒng)為代表，引領(lǐng)了全國的快消品終端模式：經(jīng)銷商區(qū)域和渠道細分，廠家派業(yè)代線路拜訪跑重點終端，經(jīng)銷商配送服務(wù)、做邊緣網(wǎng)絡(luò)分銷，市場“在廠家手中，在廠家心中，在經(jīng)銷商眼中。廠家掌握商流、經(jīng)銷商提供資金流和物流。經(jīng)銷商不聽話，就給你‘人流！”

而現(xiàn)在，人力成本上升，電商分流，終端單店的產(chǎn)出被稀釋，人海戰(zhàn)術(shù)行不通了;而通路精耕使得主勞臣逸，經(jīng)銷商變成坐銷等訂單。這無疑是一種浪費。

對于快消行業(yè)來說，雖然電商呈現(xiàn)出強大的潛力，但企業(yè)仍然離不開經(jīng)銷商的實體分銷。很多企業(yè)已經(jīng)意識到甚至感受到，企業(yè)要升級，必須倒逼經(jīng)銷通路更新：要么就壯士斷臂，經(jīng)銷商通路大換血，這風(fēng)險太高。要么就博弈曲行，提升現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道的經(jīng)營能力——這顯然是大多數(shù)企業(yè)的選擇。

企業(yè)完全可以把經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員利用起來，打造成自己的“一線生產(chǎn)力”。但對于習(xí)慣了簡單鋪貨的經(jīng)銷商來說，為何要攬這些活兒？有壓力才有動力。

最大的壓力來自電商：互聯(lián)網(wǎng)直達消費者的便利，使得經(jīng)銷商變成了“多余的一環(huán)”，如果不變只會被淘汰。從渠道上游來看，連“天下第一會”糖酒會都受到巨大沖擊，主流力量被打散，經(jīng)銷商需要從零碎的信息中去發(fā)掘優(yōu)質(zhì)熱銷的產(chǎn)品;而到渠道終端，大賣場受電商沖擊很大，反而是社區(qū)化、個性化的小店更有生命力。這些都要求經(jīng)銷商必須“動起來”。

而反過來，開進社區(qū)也正是時下流行的O2O的重要環(huán)節(jié)，再加上消費的長尾化，使得大批量銷售還不如精準化銷售有價值，經(jīng)銷商掌握更多的終端資源才更有利。

同時，自媒體正在消融主流廣告影響力，俯沖式的市場推廣還抵不上單個消費者“差評”的傳播力和影響力，有良好消費體驗的終端才可能促進更多的銷售……可以說，經(jīng)銷商在市場上面臨的問題與企業(yè)在方向上是一致的。

都是同一條繩上的螞蚱，這個時候企業(yè)主動掏錢幫忙升級，經(jīng)銷商當然樂意響應(yīng)?！斑€終端”是一個趨勢，更是一個機會：這是經(jīng)銷商重新崛起、掌握市場主動權(quán)的好時機。經(jīng)銷商本來就離終端更近，他們與終端也有著千絲萬縷的“關(guān)系”，但由于以往企業(yè)的控制欲，可謂是從經(jīng)銷商手中“搶”過了終端。人脈關(guān)系、區(qū)域熟悉度……這些曾被終端模式架空的“軟實力”是經(jīng)銷商很容易拿起來并進一步強化的。而這種軟實力的強化，對于終端服務(wù)與消費體驗的優(yōu)化又有著天然的推動力，也就讓經(jīng)銷商在企業(yè)面前更有話語權(quán)。

總的來說，“還終端”讓廠家與經(jīng)銷商都可以回歸“本職”，用好產(chǎn)品、大通路和好服務(wù)進行價值競爭，打造更良性的市場環(huán)境和競爭環(huán)境。