早在2000年，奢侈品服裝公司巴寶莉就面臨過這樣一個(gè)兩難的困境：以防水風(fēng)衣聞名的百年老牌對(duì)年輕消費(fèi)者沒有吸引力，但是擺脫這樣一個(gè)創(chuàng)立于1856年的公認(rèn)品牌形象又將面臨失去大量老牌客戶的風(fēng)險(xiǎn)。巴寶莉最終通過引入更為吸引大眾的新服裝生產(chǎn)線，并以其營(yíng)銷活動(dòng)配合時(shí)裝表演秀，在重塑品牌的同時(shí)也保持了原有的品牌形象。一年后，巴寶莉的銷售額同比增長(zhǎng)了46%，至今依然是當(dāng)今世界最有價(jià)值的品牌之一。

但是，這種品牌的重新定位也可能是危險(xiǎn)的，這意味著打散公司的珍貴資源和資本，影響甚至破壞公司長(zhǎng)期以來精心打造的品牌價(jià)值。改變最初的品牌形象來塑造一個(gè)對(duì)現(xiàn)代消費(fèi)者更具吸引力的形象的做法是吻合現(xiàn)代商業(yè)日益增長(zhǎng)的動(dòng)蕩性特征的。因此，一個(gè)新的研究概述了品牌重塑中的陷阱，并指出了企業(yè)品牌重塑的舉措與途徑。

作者分析了76個(gè)世界各地不同行業(yè)大公司的案例，發(fā)現(xiàn)如果你要重塑品牌，千萬不要零碎推進(jìn)，而應(yīng)宏觀把握，積極改革。“只有在充分考慮利益相關(guān)者的需求和投入，建立更大、更勇敢的公司愿景，才能實(shí)現(xiàn)品牌重塑的積極效益?！?/p>

作者發(fā)現(xiàn)，品牌重塑包括以下三個(gè)階段：在遠(yuǎn)景重新規(guī)劃過程中，利益相關(guān)者提出品牌新的定義和發(fā)展方向；在公司內(nèi)部活動(dòng)中，員工和管理人員對(duì)新產(chǎn)品模型的嘗試購買；在品牌形象的推銷過程中，通過整合市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，將新的品牌形象介紹給消費(fèi)者。

在整個(gè)品牌重塑過程中領(lǐng)導(dǎo)者起著至關(guān)重要的作用。如果首席執(zhí)行官有過企業(yè)革新的經(jīng)驗(yàn)，則其主持當(dāng)前公司的品牌重塑活動(dòng)將有更大機(jī)會(huì)獲得成功。相對(duì)于更為專制，習(xí)慣自上而下行事方式的領(lǐng)導(dǎo)，主動(dòng)聽取利益相關(guān)者聲音的高層管理者也更容易制定積極的品牌改革戰(zhàn)略。事實(shí)上，作者發(fā)現(xiàn)，普通員工在企業(yè)品牌重塑中的關(guān)鍵作用往往被忽視。當(dāng)一線員工被邀請(qǐng)參與并購買新的品牌產(chǎn)品時(shí)，他們可以積極影響到身邊的朋友，家人，以及其他社會(huì)關(guān)系，來協(xié)助企業(yè)建立公眾對(duì)一個(gè)品牌的新態(tài)度。

但公司在品牌重塑中也會(huì)面臨一些障礙，比如僅基于董事會(huì)的意見就設(shè)計(jì)一個(gè)品牌重塑計(jì)劃；重塑過程中開展的研究不足；沒有考慮利益相關(guān)者在品牌重新定位中的關(guān)注點(diǎn)；以及采取過于保守的方式來重塑品牌形象。這些障礙會(huì)在品牌重塑的任一階段中出現(xiàn)，如果不加制止，它們就會(huì)像病毒一樣在整個(gè)重塑過程中傳播。

最后，當(dāng)公司不是因?yàn)闆]有出路，而是由于一種對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的主動(dòng)感知而推出品牌重建項(xiàng)目時(shí)，這個(gè)嘗試就傾向于成功。如果品牌重建的嘗試是由于原品牌已被競(jìng)爭(zhēng)者逼入死角，或者已被消費(fèi)者所摒棄，這個(gè)嘗試很容易就會(huì)失敗。由此可以看出，時(shí)間是寶貴的資產(chǎn)，在品牌危機(jī)發(fā)生之前對(duì)品牌重建作出決定，并仔細(xì)權(quán)衡所需的投資和資源，企業(yè)才能在品牌重塑中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，掌握主動(dòng)權(quán)。因此，品牌管理者應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)與把控，尋找合適的時(shí)機(jī)來重塑品牌。（編譯：鄭麗莎；來源： http：//www.strategy-business.com/）