孟雪嬌

[摘要]國有企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下重要支柱力量，是公有制主體的重要組成部分，在社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮重要作用。然而，國有企業(yè)集團(tuán)管理中存在著諸多問題，嚴(yán)重影響了其競爭能力。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是必要的，應(yīng)總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)成果，不妄自菲薄，勇于走出一條成功的新路。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；模式

[中圖分類號(hào)]F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）14-0057-02

1研究背景

我國經(jīng)濟(jì)制度和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展自20世紀(jì)80年代初開始發(fā)生巨大的變化，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，競爭日趨激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，財(cái)務(wù)管理模式合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有重大意義，是管理者有效管理企業(yè)的基礎(chǔ)，所以，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)限配置應(yīng)該更為合理，可見，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展的必然趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理體制并沒有固定的模式，隨著生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理模式成為困擾集團(tuán)企業(yè)的一大難題。目前的經(jīng)濟(jì)模式中，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式一般分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式，三種模式有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自身的情況的不同，選擇不同的財(cái)權(quán)模式。

2國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

2.1集團(tuán)的管理定位不清晰

目前很多國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)自己的定位模糊，在集權(quán)和分權(quán)上的責(zé)任不明確，一些企業(yè)，權(quán)力過分集中在母公司，導(dǎo)致子公司沒有自主權(quán)，忽略了企業(yè)集團(tuán)成員的獨(dú)立法人資格；而另一些企業(yè)的權(quán)利又過于分散，在財(cái)權(quán)上實(shí)行高度的分權(quán)管理，子公司擁有過多的處置權(quán)，可能使企業(yè)不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小，一味地追求利益最大化，出現(xiàn)短期行為，忽視企業(yè)長遠(yuǎn)利益的發(fā)展。所以，企業(yè)集團(tuán)存在的諸多問題都是來源于其不健全的管理模式。

2.2財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善

國有企業(yè)內(nèi)控機(jī)制缺乏，管理無序，事中監(jiān)督乏力，財(cái)務(wù)狀況不透明，核算的隨意性較大，一些子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)，會(huì)計(jì)信息失真，使公司的實(shí)際狀況被掩蓋，集團(tuán)的整體資產(chǎn)被虛增，長期以來，導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)。

2.3資金管理不善

籌集資金的方式單一，融資渠道不夠廣泛，資金的來源不足，并且企業(yè)集團(tuán)資金的占用分散，責(zé)任分工不明確，存在亂投資現(xiàn)象，由于涉及的行業(yè)多，使資產(chǎn)流失嚴(yán)重，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的資金流向與控制脫離，資源配置不合理，資金的利用效率低，不能很好地發(fā)揮大集團(tuán)資金的作用導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，嚴(yán)重危害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3國外大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的比較

3.1美國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

美國是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平在世界上遙遙領(lǐng)先的國家，正如我們所知道的，美國不僅重視科技的創(chuàng)新，更注重市場經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其投資是全球性的，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面更是有其獨(dú)特的管理模式。國外的研究表明，同行業(yè)的兼并成功率很高，而無關(guān)聯(lián)的行業(yè)成功率非常低，基于這一點(diǎn)，美國并沒有實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，而是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有三個(gè)中心：即投資中心、利潤中心和成本中心。成本中心對(duì)其可控的成本負(fù)責(zé)，利潤中心對(duì)其經(jīng)濟(jì)利潤負(fù)責(zé)，投資中心對(duì)其可控的成本和利潤負(fù)責(zé)，投資中心作為企業(yè)集團(tuán)的核心部分，集團(tuán)總部通過投資中心控制各部門的經(jīng)營狀況和投資活動(dòng)是否合理。此外，集團(tuán)總部還運(yùn)用多種方式籌集資金，控制其子公司的財(cái)務(wù)狀況，嚴(yán)格實(shí)行集中的管理制度。

3.2日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開政府干預(yù)政策和先進(jìn)的集團(tuán)內(nèi)部管理制度，無論是在創(chuàng)新方面還是管理方面都比較優(yōu)秀，日本企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制相對(duì)比較完善，國家不僅對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部實(shí)施控制，對(duì)外部財(cái)務(wù)監(jiān)督也有其自己的治理特點(diǎn)。國家對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部監(jiān)督的主要方式是制定相應(yīng)的法規(guī)、激勵(lì)機(jī)制等來制約國有企業(yè)集團(tuán)。而對(duì)于政府部門的管轄，日本企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是母子公司管理制度和主銀行管理制度，這兩種形式對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督有著重大的意義。

4我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展對(duì)策

4.1建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，把資產(chǎn)的控制下放到子公司根據(jù)不同的使用對(duì)象，我們應(yīng)該選擇不同的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高的，有很強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力的企業(yè)，我們應(yīng)該實(shí)行經(jīng)營者主導(dǎo)型財(cái)務(wù)管理模式，而對(duì)于那些生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)比較先進(jìn)的成熟企業(yè)，就應(yīng)該選擇投資者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)管理模式，無論是采用哪種方式，一個(gè)國家的企業(yè)絕不能照搬照抄某種管理模式，應(yīng)該在原有模式的基礎(chǔ)上推陳出新，每個(gè)國家的不同企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)其自己的經(jīng)營特點(diǎn)和企業(yè)結(jié)構(gòu)尋找適合本公司發(fā)展階段的管理方式，在此基礎(chǔ)上，我們則要建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度和授權(quán)批準(zhǔn)制度，全資子公司和控股子公司是獨(dú)立的法人企業(yè)，為了保證企業(yè)集團(tuán)的決策與經(jīng)營活動(dòng)保持一致，不發(fā)生方向性的偏差，對(duì)于公司的重大投資決策權(quán)，股利分派權(quán)和一些重大籌資決策權(quán)都應(yīng)該由母公司掌控，實(shí)行財(cái)務(wù)上的集權(quán)控制，而對(duì)于一些日常財(cái)務(wù)的分配權(quán)和決策權(quán)，如銷售費(fèi)用控制、短期籌資、成本預(yù)算等交由子公司來決定，及資產(chǎn)下放到子公司，實(shí)施財(cái)務(wù)上的分權(quán)控制。這樣，既可以提高集團(tuán)的整體控制效率，又可以調(diào)動(dòng)子公司參與經(jīng)營決策的積極性，促進(jìn)集團(tuán)總部決策的效率和整體的發(fā)展。

4.2企業(yè)集團(tuán)要明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，促進(jìn)股份制改革

在市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，國有企業(yè)想要取得更好的發(fā)展，必須先要明確企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，黨的十六大以來，隨著改革的不斷推進(jìn)，以產(chǎn)權(quán)改革為核心的股份制改革有了明顯的效益。2007年，全國國有企業(yè)戶數(shù)比2004年減少2.8萬戶，實(shí)現(xiàn)的利潤比2004年增長137.6%，企業(yè)資產(chǎn)總額也比同年增長34.5%，可見股份制改革為國有企業(yè)的發(fā)展注入了新的動(dòng)力。根據(jù)調(diào)查分析，國有企業(yè)還應(yīng)該把改革的重點(diǎn)放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新上，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括全面預(yù)算、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)集權(quán)與資金控制等，要按照建立和完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，準(zhǔn)確合理的確定國有獨(dú)資企業(yè)的范圍，并在此基礎(chǔ)上，實(shí)行股份制改造或上市改造，這樣才有利于國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)的布局和集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)整。

4.3實(shí)施信息化戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的飛速發(fā)展，作為企業(yè)集團(tuán)，信息技術(shù)是跨越式發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，為了獲得有力的競爭地位，必須要實(shí)施全面的財(cái)務(wù)信息化管理戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)信息涉及著企業(yè)與財(cái)務(wù)的各個(gè)方面，不僅僅是整個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心，也是整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的核心部分，對(duì)于企業(yè)信息化的戰(zhàn)略來講，人才是重要的一部分，高素質(zhì)、專業(yè)化的人才才能保證財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的安全和可持續(xù)發(fā)展，此外，為了提升決策的效益，我們還要在企業(yè)設(shè)定統(tǒng)一的信息編碼，保證業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化，實(shí)施ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，完成企業(yè)信息化體系建設(shè)，促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)的信息化管理水平。

4.4建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心

財(cái)務(wù)決算中心在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理中扮演著重要的角色，只有強(qiáng)有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力，我們要加強(qiáng)管理力度，對(duì)一些閑置資金進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，提高資金的利用效率，降低融資的成本，確保資金的安全，對(duì)資金進(jìn)行集中的管理。要完善內(nèi)部治理，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)組織建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部信貸管理，減少政府干預(yù)，保證財(cái)務(wù)公司的單獨(dú)決策權(quán)，滿足企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要，逐步提高人員的素質(zhì)，使企業(yè)內(nèi)部人員兼具監(jiān)管意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，能夠保證在資金方面互補(bǔ)性，這樣在資金不足的情況下，結(jié)算中心則可以發(fā)揮資金調(diào)劑作用，從而保障企業(yè)集團(tuán)資金的安全，減少企業(yè)集團(tuán)的銀行借款，提高經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理的機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小的公司，可在集團(tuán)公司設(shè)置資金結(jié)算中心或資金調(diào)度中心，在管理運(yùn)作時(shí)正確的定位，確定科學(xué)的管理體制，發(fā)揮資金的整體效益。

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