鄭婷

【摘要】在當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司的發(fā)展模式被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。財(cái)務(wù)管理也逐漸從對(duì)單一企業(yè)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)權(quán)和資本為紐帶的企業(yè)集團(tuán)的管理。集團(tuán)公司的發(fā)展模式在資源整合、規(guī)模效益以及整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面發(fā)揮了巨大作用，但是也對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)，如何妥善協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各利益主體的資金運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)作、股權(quán)關(guān)系以及風(fēng)險(xiǎn)控制等財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵方面，是值得我們財(cái)務(wù)管理者研究和探討的課題。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 利益主體

一、財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)公司管理中的重要作用

集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司管理的重要組成部分，而且是管理的中心。財(cái)務(wù)管理在整個(gè)公司管理中所起的作用是全局的、不是局部性的。它包容很廣泛，是延伸到各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，而不是一個(gè)單一領(lǐng)域的。實(shí)際上財(cái)務(wù)管理是整個(gè)公司管理系統(tǒng)的涵蓋。

（一）財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容

通過制定并實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)確定公司整體發(fā)展目標(biāo)?？偛啃枰驹诟鼮楹暧^更為深遠(yuǎn)的角度進(jìn)行資源整合和財(cái)務(wù)協(xié)同。有效的資源整合有賴于正確的戰(zhàn)略制定。

（二）通過財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)施，可以來(lái)檢驗(yàn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略的實(shí)踐情況，并不斷予以修正

通過財(cái)務(wù)目標(biāo)確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)最重要的一個(gè)指標(biāo)，就是股東回報(bào)，而不是產(chǎn)能規(guī)模。目標(biāo)執(zhí)行得如何需要通過財(cái)務(wù)管理來(lái)體現(xiàn)和檢驗(yàn)。

（三）財(cái)務(wù)管理是其他業(yè)務(wù)管理的紐帶

集團(tuán)公司的管理主要包括投資與規(guī)劃管理、營(yíng)銷管理、運(yùn)營(yíng)管理以及人力資源管理等方面。其他管理都需要通過財(cái)務(wù)管理財(cái)實(shí)現(xiàn)，而且其他管理的好壞也最終要通過財(cái)務(wù)管理來(lái)體現(xiàn)。

（四）財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)控制作用

企業(yè)集團(tuán)往往面臨著比單一企業(yè)更多、更多樣的風(fēng)險(xiǎn)，這既包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也包括外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系紐帶的復(fù)雜性，集團(tuán)公司面臨著更大的控制風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，這些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要有效的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制體系以提高抵抗能力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)務(wù)操作建議

基于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容也有所不同。除了投資管理、籌資管理和分配管理等共性模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容還有所拓展，并貫穿于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的整個(gè)循環(huán)中。結(jié)合具體實(shí)務(wù)來(lái)講，主要包括以下5個(gè)方面。

（一）建立財(cái)務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)保障

建立以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部為中心的、自上而下、垂直統(tǒng)一、高度集中的財(cái)務(wù)管理體制。這是財(cái)務(wù)管理順暢運(yùn)行的保障，可以通過財(cái)務(wù)人員在分子公司公司之間以及與總部之間的任職交流，使得財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、任務(wù)以及運(yùn)行機(jī)制得以延伸，也可使得財(cái)務(wù)管理思想在實(shí)踐中發(fā)揚(yáng)光大。

（二）以現(xiàn)金流管理為控制點(diǎn)

通過投融資管理、建立并完善公司價(jià)值管理體系。體現(xiàn)公司價(jià)值的是持續(xù)的、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，所以，現(xiàn)金流管理成為公司財(cái)務(wù)管理的核心。要管理好集團(tuán)型企業(yè)的現(xiàn)金流，管理者必須做到：集中統(tǒng)一管理和調(diào)度全公司的現(xiàn)金、統(tǒng)一籌融資，通過現(xiàn)金流預(yù)算和收支信息報(bào)告來(lái)監(jiān)控公司現(xiàn)金流，將現(xiàn)金流的管理貫穿于公司財(cái)務(wù)管理的全過程。

（三）實(shí)行全面預(yù)算管理、完善績(jī)效考核體系

作為公司戰(zhàn)略的實(shí)施者，財(cái)務(wù)管理部門要將公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算方案，并分解至各經(jīng)營(yíng)單位，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行的全過程跟蹤，查找各種影響因素，分析原因，制定相應(yīng)的調(diào)整政策，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值。此外，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核相結(jié)合，全面充分調(diào)動(dòng)各層次管理者的積極性，更是財(cái)務(wù)管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的貢獻(xiàn)。

（四）建立并完善內(nèi)控體系、防范內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)

作為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)信息的收集及反饋者，財(cái)務(wù)系統(tǒng)肩負(fù)著內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任，建立健全完善的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系，并監(jiān)督其有效運(yùn)行是財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容之一。

（五）項(xiàng)目投資獨(dú)立運(yùn)行

集團(tuán)公司需要制訂體系化的資本性支出管理制度，建立基建項(xiàng)目投資管理平臺(tái)，從項(xiàng)目立項(xiàng)、審批環(huán)節(jié)開始參與投資管理過程，按照可行性研究、初步設(shè)計(jì)、預(yù)算審核、資金申請(qǐng)及撥付等環(huán)節(jié)控制投資項(xiàng)目概算，并利用中介機(jī)構(gòu)參與項(xiàng)目的過程審計(jì)，為基建項(xiàng)目投資管理建立一套行之有效的管理流程。

希望通過上述實(shí)務(wù)建議，可以幫助集團(tuán)公司形成以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)控制為前提，以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，以預(yù)算管理和績(jī)效考核為手段，以資金管理為中心，以投資財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，以制度建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)為保障，以分、子公司財(cái)務(wù)管理為依托，以財(cái)務(wù)信息化建設(shè)為平臺(tái)的財(cái)務(wù)管理方式，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化做出貢獻(xiàn)。

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