口述/孫浩

我算是產(chǎn)品經(jīng)理出身，一直希望我的產(chǎn)品能真正影響用戶的日常生活。2005年離開華友世紀(jì)（孫浩曾為華友副總裁）之后，就開始自己創(chuàng)業(yè)。

最開始的時候，我想利用無線和傳統(tǒng)媒體結(jié)合的方式，做一個本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)，可以理解為以商圈為依托的精準(zhǔn)營銷平臺。做過三次嘗試，都不是很成功。

首先做的是口袋書，類似于廣告黃頁。比如望京地區(qū)周邊的商家，可以將廣告放到口袋書里，我來發(fā)放給各個小區(qū)的居民?？诖鼤牡谝黄谑琴嶅X的，但后來砍掉了，因?yàn)橄肟奎S頁把影響力做出來，前期成本非常巨大。很多小商家都是希望立刻看到黃頁給他們帶去的客戶流量的，一旦效果達(dá)不到他們的預(yù)期，就不愿意再次投放廣告。這是一個非常燒錢的項(xiàng)目。

第二次嘗試做了一款客戶端，類似于現(xiàn)在的APP，但后來也失敗了。當(dāng)年還是Java語言時代，光適配機(jī)型就要做很多工作，市場太早期。安卓起來就會容易了。

最后還嘗試過做基于無線控制的LED屏——在商家的店里裝廣告屏。后來也沒成功，原因跟口袋書一樣，無法評估哪個客戶是通過我的廣告引流進(jìn)去的。

2007年9月，有朋友介紹我去麗華快餐做職業(yè)經(jīng)理人。

麗華當(dāng)年是國內(nèi)最大的餐飲外賣提供商，從飯菜的制作到配送，都是自己做，全盛時，北京一天的外賣訂單有1.2萬，七八百人的配送隊(duì)伍。在麗華的兩年多時間里，我經(jīng)歷了所有的業(yè)務(wù)，學(xué)到了傳統(tǒng)企業(yè)怎么運(yùn)作，外賣怎么做，也認(rèn)識到外賣物流和短距通用型B2C物流不是一回事。當(dāng)時麗華在全國8個城市直營，3000人的團(tuán)隊(duì)，一天送幾萬份外賣，什么都經(jīng)歷過，否則我不太可能有信心做“到家”。同時，我意識到除工作餐以外，家庭用餐的需求也很強(qiáng)烈，只是麗華模式不能滿足。因此在2010年，我決定自己出來做，這也是我們?yōu)槭裁唇小暗郊颐朗硶薄?/p>

為什么說外賣是真實(shí)存在的需求？我一小時把飯送到用戶手里，收6塊錢運(yùn)費(fèi)，用戶愿意出；如果送其他的東西，比如一本書，一小時免費(fèi)送到，用戶會很驚喜，稍微一收錢他就可能不買了，因?yàn)槟切┬枨蟛皇莿傂孕枨?。有幾個人著急在一小時內(nèi)收到書？貼錢為用戶提供超出他們需求的服務(wù)，是沒有意義的，回不了本。

另外，我覺得做B2C，特別重要的一個問題就是，在庫存上輕下來。我們雖然有物流，但我們是零庫存。所有的餐廳都是工廠，它們負(fù)責(zé)生產(chǎn)，我是拿到訂單了才讓工廠生產(chǎn)，永遠(yuǎn)是零庫存。一旦有庫存，就是很難管理的一件事情。

“到家”不介入任何食品制作。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多（衛(wèi)生、消防等）；其次，我不認(rèn)為我具有制作好食品的基因，而且那樣我的IT技術(shù)發(fā)揮不了任何作用。我要做的就是一個平臺：把好吃的東西拿過來，推出去。大家各自發(fā)揮所長就好，沒有必要什么都干。

平臺要如何吸引餐廳和用戶？靠的就是服務(wù)。在我看來，本地生活服務(wù)O2O的核心商業(yè)邏輯就是做好服務(wù)。不管做什么，至少要有一個達(dá)標(biāo)的服務(wù)，然后用戶才能夠真正頻繁來使用。如果服務(wù)本身都不能達(dá)標(biāo)的話，界面做得再美觀也沒有用。網(wǎng)上訂餐也好，手機(jī)訂餐也好，大家都能做，但如果這個飯送到以后，都冷了，手機(jī)客戶端做得再好也沒有太大的意義。

平臺必須真正為商家?guī)r值，它們才會跟你合作。很多外賣平臺定位在中午的工作餐，好處是容易增量，短期內(nèi)就能形成大量訂單，但有一個弊端：商務(wù)區(qū)的餐廳，中午缺的不是訂單，而是運(yùn)力。餐廳本身就忙不過來，平臺導(dǎo)入再多的單，也沒有伙計去送。說到底，你沒有為餐廳解決難題。

另外，很多公司為了找餐廳合作，送iPad，送手機(jī)，其實(shí)餐廳老板非常煩這些。為什么？iPad要插電，得有人管理，還要給餐廳的人培訓(xùn)。餐廳服務(wù)員流動性很高，培訓(xùn)完三個月就走了怎么辦？系統(tǒng)壞了怎么辦？餐廳要的不是表面的東西，而是真正能帶去訂單并解決運(yùn)力。

對餐廳而言，如果沒有特別直接的利益，他們輕易不愿意做這個。不要說他們觀念老舊，他們被忽悠了太多次，太多人來裝了設(shè)備后一個訂單也沒有。

“到家”的定位是家庭用餐，訂單的高峰期一般在晚上。實(shí)際上，只要不是熱門居民區(qū)的餐館，在晚上大多非常冷清。這時候“到家”的價值就凸現(xiàn)出來：有用戶，能夠提供訂單，還能完成配送。商家對“到家”的依賴就會越來越高。推廣方式上，“到家”也沒有特別的地方，地推、買百度流量，就這些。

一旦家庭訂餐的習(xí)慣被培養(yǎng)，用戶黏性會非常高。在家庭用餐上，價格不再是唯一考量因素，只要能很靠譜地把飯送到，用戶就愿意付錢吃更貴的東西。用戶要的其實(shí)是一個信任感，一旦構(gòu)建了這個東西，你的議價能力和抵御別人競爭的能力就會高很多。

在外賣這個生意上，用戶體驗(yàn)必須包括物流，不是簡單的網(wǎng)站的體驗(yàn)，或者手機(jī)的體驗(yàn)。如果不把物流的體驗(yàn)做好，我認(rèn)為70%的用戶體驗(yàn)還沒有做，這也是為什么我們想了又想，還是覺得，盡管自建物流比較困難，但畢竟還是要有。

最后一公里的服務(wù)不達(dá)標(biāo)，本地生活服務(wù)就不會爆發(fā)。如果一個人點(diǎn)三次餐有兩次都遲了40分鐘，那他肯定很難再來第四次。“到家”現(xiàn)在要求用戶提前一小時在網(wǎng)站或者手機(jī)上訂餐，然后我們通過POS機(jī)或者電話下單給餐廳，留40分鐘左右的時間制作，最后用20分鐘左右的時間配送。用戶能在家吃到我們送的旺順閣的整個魚頭，這就是我們的服務(wù)的體現(xiàn)。

“到家”的物流隊(duì)伍是從零開始建的。跟麗華相比，我們重新構(gòu)建了自己的服務(wù)流程和服務(wù)體系，也重新了定義了和餐廳的結(jié)合。

我們以5公里半徑為基礎(chǔ)，電動車配送。沒有特別明確的起送限制，但是每一單會收取6塊錢的服務(wù)費(fèi)。餐廳的毛利比較高，能夠達(dá)到50%，而且我們定位中高檔餐廳，配送家庭用餐和商務(wù)用餐?？赡芘紶栍幸粌蓡慰蛦蝺r較低的訂單，但平均下來能夠保證（較高）客單價（據(jù)稱高于50元）。

同時，跟麗華不同的是，我們有很強(qiáng)的IT后臺系統(tǒng)來做統(tǒng)計，能夠?qū)τ唵涡畔⑦M(jìn)行全面的分析，以便做更有針對性的營銷，提升用戶的消費(fèi)頻率。我們是做家庭用餐的，能夠知道用戶的位置，就可以在推廣的時候兼顧到物流。比如某個區(qū)域的訂單很多，但我們覆蓋的餐廳和物流配送隊(duì)伍不夠，我們就會重點(diǎn)去那個區(qū)域做推廣，讓相近的餐廳有更多訂單，縮短配送距離。

本地生活服務(wù)，一定是先把重要的點(diǎn)覆蓋完了才形成一個面，是一個由點(diǎn)到面的過程。而且能不能開下一個點(diǎn)和這個點(diǎn)沒有關(guān)系，更多取決于我有多少開下一個點(diǎn)的資源。干部夠了嗎？商務(wù)團(tuán)隊(duì)是不是抽得出手來談商家？物流也是標(biāo)配的，開站之后人員不夠再加。

所以，現(xiàn)在我們在開店上，主要考慮的不是市場的問題，而是人員夠不夠，能不能保證開新區(qū)域之后服務(wù)好每一個用戶。市場調(diào)研，也不用親自去，網(wǎng)上就能完成差不多，基礎(chǔ)信息都在這兒。BD跟商家談的時候，順便補(bǔ)缺，基本上就能覆蓋到。

“到家”模式難復(fù)制的原因是，我們牽扯到了物流，模式很重。因此，擴(kuò)張速度不可能太快。談餐廳畢竟是快的，很多外賣平臺都不做配送，只要有單就有錢賺，沒有單也沒有成本。“到家”的模式在沒有單的時候是有成本的。

我們總要把線下的資源都配置好，才能開始做線上的引流。（北京地區(qū)）現(xiàn)在地面配送隊(duì)伍一共幾百人，配送范圍主要在四環(huán)以內(nèi)，我們花了兩年時間。上海大概用了一年半覆蓋完，杭州剛剛開始做。

在我看來，最開始的時候必須要承擔(dān)富余的運(yùn)力帶來的成本增加，有了壓力才能把服務(wù)做好，讓用戶體驗(yàn)有明顯的不同。沒有壓力永遠(yuǎn)做不好。

有些人會覺得，我這些人都浪費(fèi)了，錢白花了，希望最好能一下子就變成全國性的平臺。我們的判斷是，那么干未必能起來。服務(wù)不達(dá)標(biāo)，本地生活服務(wù)這個事情是不會爆發(fā)的。有人說可以加一個點(diǎn)評功能，投訴商家。但是街邊的酸辣粉很介意被投訴嗎？他們到中午都忙不過來，根本不會介意少一兩單，所以點(diǎn)評這種功能，只有對介意品質(zhì)的餐廳才有用。當(dāng)然，只做平臺有只做平臺的優(yōu)勢，就是擴(kuò)張會很快，同時訂單量大。

沒有訂單的時候，我們的物流團(tuán)隊(duì)主要在做推廣和培訓(xùn)。餐飲的物流配送遠(yuǎn)比普通快遞服務(wù)流程要復(fù)雜。我們要處理很多種不同的食品，送烤鴨和水煮魚要了解的信息就不一樣。當(dāng)然，“到家”會盡量去統(tǒng)一很多東西，比如跟餐廳去談的時候盡量明確一些責(zé)任的劃分，“到家”到底要處理到哪一步，盡可能讓操作變得簡單。當(dāng)然，我們也會特意留一些個性化的東西，讓我們的服務(wù)顯得不一樣。比如和旺順閣談合作的時候，討論的是魚頭必須完整地送到用戶手里，不可以切碎放在塑料盒里，那樣的話，特點(diǎn)就完全沒有了。我們現(xiàn)在是裝在一個平底鍋里。在一個相對標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)平臺上解決非標(biāo)準(zhǔn)的問題，是很不容易的。這也是為什么所有做生活服務(wù)類的平臺增長不會像標(biāo)準(zhǔn)品那么快。用戶的投訴也全部由“到家”來解決。我們最大的原則就是出了事絕不推給餐廳，該賠錢賠錢，該退菜的退菜，錢我們出。用戶最討厭的就是扯皮，我們處理的原則就是讓用戶在沒有任何后顧之憂的情況下享受服務(wù)。開始這樣做的時候很難，只能“到家”先賠付。現(xiàn)在影響力出來了，多數(shù)餐廳就愿意配合我：他知道“到家”有單，用戶都是不錯的用戶，為什么要為一道菜不愉快？到今天也會有小部分餐廳，他說菜出了門跟我沒有關(guān)系。沒有關(guān)系就沒有關(guān)系，那就是我的。用戶對你越有依賴越是好事兒。

從用戶在線上下單，到我們安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由“到家”來做，我們要的就是這個閉環(huán)。

“到家”的想象空間是，掌握物流的最后一公里，同時還有高黏度的用戶，所有的品類和服務(wù)都可以做。比如我們在部分區(qū)域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜點(diǎn)。今后也可以送花。不過目前“到家”的主要精力還是在外賣本身，這個市場很大，服務(wù)做起來不容易，需要時間。

—整理/i黑馬網(wǎng) 寧詠微

點(diǎn)評：自建外賣配送隊(duì)伍看起來是非常難啃的骨頭，但唯其難啃，一旦啃下來也就能建立起難以攻克的壁壘。只是考慮要把配送做好，實(shí)現(xiàn)足夠的覆蓋、解決非送餐高峰時間人員的冗余、降低配送的成本，當(dāng)把這一切實(shí)現(xiàn)的時候，可能公司最后就變成一家物流公司了，而不是僅僅送些外賣。