口述/張丹

合伙

很多年前，我還在一個軟件公司做銷售負責人。在一趟回鄉(xiāng)的火車上，我認識了我后來的合伙人張勇，我回四川，他回重慶。當時我們聊了幾句，得知他是我同事，公司的研發(fā)負責人，技術(shù)能力很強，拿到過很多項國外的專利。我們相談甚歡，甚至開玩笑說沒有工作了可以共同創(chuàng)業(yè)。

2004年，我從公司離職，既是想給自己放假，也想多陪陪兒子。閑了一段時間后，又想找點事做。思來想去，覺得可以利用自己在軟件銷售上的經(jīng)驗和資源，去賣軟件，但是我并不想找個公司上班，而是想找個產(chǎn)品來代理銷售。

期間找了一些人聊，張勇是其中一個。我跟他提了兩個方案：一是他負責開發(fā)產(chǎn)品，我付錢買斷產(chǎn)品版權(quán)；二是我們合伙，他做研發(fā)，我做銷售，掙了錢共同分。他選擇了方案二。他無條件的對我的接受，奠定了我們后續(xù)合作堅實的信任基礎(chǔ)。就這樣，我們在零投入的情況下開始了合作。當時他研發(fā)的是一款針對企業(yè)級的數(shù)據(jù)備份及恢復軟件，為很多大企業(yè)需要的產(chǎn)品。

產(chǎn)品銷售出奇地順利，當年銷售額就做到300萬元。到了2005年，我們正式成立公司，取名路模思。當年我27歲，張勇23歲，大家都非常年輕，既沒有經(jīng)營公司的經(jīng)驗，更沒有合伙股份的概念，雙方一人一半把股份分了，不設(shè)核心控制人。

由于天然的專業(yè)之別，從創(chuàng)業(yè)伊始，我們的分工非常明確，一個負責技術(shù)，一個負責市場銷售。然而，一個公司不僅僅只需要這兩種人，尤其是隨著公司的擴大，在運營和管理上都需要投入。他對我有一種完全的信任，研發(fā)之外的所有事情，他都聽我的。我每次跟他商量管理、市場等問題時，他最喜歡說的一句話就是：聽你的。久而久之，我也不問他了，我的性格也變得越來越強勢。

現(xiàn)在回過頭來想，公司在最關(guān)鍵的幾年沒能沖上一個新臺階，一個很大的原因就是研發(fā)和市場分居兩地（2005年下半年，研發(fā)中心遷到重慶）。張勇是重慶人，家在重慶，他喜歡那里的工作和生活節(jié)奏，而我當時已在北京安家。

盡管我們都考慮到了分居兩地可能對公司發(fā)展不利，但誰也不能說服誰。中途我們曾嘗試過幾次，他駐北京或者我駐重慶，力圖去適應，但是不出兩三個月，我們都受不了。后來我們又搞過電話會議、視頻會議等，也都不了了之。所以重慶研發(fā)中心基本是按照北京公司給出的產(chǎn)品需求來開發(fā)。

那幾年軟件行業(yè)市場火熱，很多創(chuàng)業(yè)公司都能活得好好的，包括路模思。有很多問題，發(fā)展卻沒有受到太大影響，至少營收數(shù)字很漂亮。

分手

當公司發(fā)展順利的時候，一切問題都不是問題。一旦發(fā)展遇到問題，合伙人之間的矛盾很容易被激發(fā)出來。我們之間一帆風順的合作開始遇到挑戰(zhàn)。我對他事事都由我做主的態(tài)度，開始有微詞。

首先是在引進投資上。2008年，微軟和英特爾均有意投資我們。由于利潤很好，日子過得很舒服，我們從一開始就沒有考慮過把公司做到多大的規(guī)模，所以對引進投資的態(tài)度不是很開放。

我記得特別清楚的是，英特爾總裁問我是否有壓力時，我回答沒有，當他們跟我聊完投資時，我每天都睡不著覺，想著我拿你1塊錢，怎樣才能還你10塊。我試圖尋求張勇的幫忙，但結(jié)果并不理想。

其次，市場在不斷變化，而我們卻因為研發(fā)和市場的日漸脫節(jié)，產(chǎn)品從完全不愁市場到開始需要去尋找客戶。我的市場銷售壓力越來越大，有一段時間，我時常通過郵件把這種壓力轉(zhuǎn)嫁到他的身上。從他的郵件回復“我懂，我改”中可以看出，他同樣承受著壓力。但我們并沒有為這種壓力找到一個合適的出口。

2009年，為了加快公司發(fā)展以適應當時風云突變的市場環(huán)境，我引入英特爾的投資，對方持股5%，不干涉公司具體業(yè)務。次年，我又引進了一位自然人股東，具有跨國公司高管經(jīng)驗，精于管理和戰(zhàn)略，不過是以顧問的身份，不負責具體業(yè)務。

公司的發(fā)展遇到了問題，尤其2009年金融危機后。我們都想過要退出，甚至考慮把公司賣掉。說實話，關(guān)掉公司，對我們沒什么影響，但對于那些跟了我們好幾年的員工，于心不忍。曾經(jīng)有一次，我去重慶，準備裁員，有一位員工這么對我說：我們都是張勇在路上撿來的“小貓”、“小狗”，我們把這兒當成家。我到現(xiàn)在做公司都記得這句話。所以，我和張勇第二次做了共同決策，不關(guān)公司，也不賣，繼續(xù)做。但是桌面軟件市場已經(jīng)有了很大的改變，如何讓公司轉(zhuǎn)型，是我們一直討論的問題。張勇是產(chǎn)品方向的主導者，當整個公司的發(fā)展壓在他肩上時，壓力可想而知。

到了2011年，我的丈夫做了卓美教育——兒童英文戲劇培訓學校。我經(jīng)常帶著孩子去上課，對卓美逐漸產(chǎn)生興趣，以至于后來慢慢就想去參與管理，花在卓美的時間也隨之增多。為了保證路模思的發(fā)展，我們商議之下決定引入職業(yè)經(jīng)理人，而后我逐漸淡出，只有在談重要客戶時參與。

半年后，張勇提出退出公司，他通過MSN跟我說這件事，態(tài)度堅決。當時，我正在海南陪父母度假。后來我去重慶勸阻他，他也答應留下，但在2012年，他最終還是離開了公司，沒有保留股份。我想，他選擇離開是由于責任和壓力已經(jīng)大到難以承受的地步。

我和張勇合作了8年，我相信我們之間存在一種類似于親情的東西，以至于他離開公司后，我再也不用MSN。雖然公司分居兩地，但是我們從來沒有發(fā)生過信任危機，也沒有因為財產(chǎn)問題引起爭執(zhí)。就個人而言，我和他都不是看重錢的人。我本不是家里的經(jīng)濟來源，財務壓力較??；他又是一個對物質(zhì)沒有過多追求的人，創(chuàng)業(yè)很多年后，我甚至還能看到他穿著幾年前的衣服。

但從商業(yè)的角度分析，過度信任和依賴，沒有規(guī)范合伙人的責任和溝通規(guī)則，大家的壓力沒有出口發(fā)泄，是導致我們分道揚鑣的重要原因。

—整理/本刊記者 徐利君