胡晶 呂楊

韓都衣舍很強——在當下國內電商領域，這是毋庸置疑的。與此同時，韓都衣舍又是一個能夠把“小而美”做到極致的公司，在韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光看來，只有做好“小而美”才能做到“大而強”。當電子商務已經(jīng)完全失去神秘的面紗，成為服裝品牌兵家必爭之地的今天，韓都衣舍作為淘品牌并沒有敗下陣來，相反它更強了。

近兩年來，趙迎光非常樂意與大眾分享韓都衣舍獨特的運營模式，很多業(yè)內人士都對趙迎光和他的“買手小組”逐漸熟悉。而這個“買手小組”的全稱是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”，在趙迎光看來，這是一個令他引以為傲的創(chuàng)造。正如他所說，產(chǎn)品小組已經(jīng)成了韓都衣舍的發(fā)動機。

韓都衣舍目前有二百多個小組，每一個小組都類似于一個子公司，他們的權利和職責非常獨立、完整，賞罰分明，做得好就提成，做不好小組也可能“破產(chǎn)倒閉”。

關于韓都衣舍的小組制，人們經(jīng)常聽說卻一知半解，這個神秘的小組究竟如何運作？如果小組制能帶來多品牌運營的長期繁榮，那么為什么其他企業(yè)無法復制？韓都模式無法復制的DNA是什么？

韓都衣舍體系解構

“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”這一模式看似復雜，事實上只要明確其中兩個概念，就能將其清晰解構。

產(chǎn)品小組

從韓都衣舍創(chuàng)立伊始，“產(chǎn)品小組制模式”就借鑒了稻盛和夫的“阿米巴模式”，在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)了“責、權、利”的相對統(tǒng)一，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員，為集團多品牌戰(zhàn)略提供了最重要的人才儲備。

產(chǎn)品小組一般會由選款師、商品制作專員、訂單管理專員三個核心職務組成，配以文員、韓語助理等人員進行協(xié)助工作。產(chǎn)品小組的靈魂是選款師，他是掌握產(chǎn)品款式定奪大權的人，他必須運用自身的經(jīng)驗去判定一個產(chǎn)品在網(wǎng)絡上是否有前景。因為選款師是小組的靈魂人物，因此這些小組也經(jīng)常被業(yè)內稱為“買手小組”。而其他幾個崗位，則在銷售過程，或者選款過程中協(xié)助選款師的工作。他們是一個團隊，每個崗位對電商來說都很重要。

趙迎光更愿意稱他們?yōu)樾±习?，因為每個買手小組有很大的自主權：“選什么款，生產(chǎn)什么，規(guī)格是什么，生產(chǎn)多少，什么時候鋪渠道，定價多少，什么時候打折，何時撤貨等公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定?！?/p>

單品全程運營

每一款產(chǎn)品，從設計、生產(chǎn)到銷售都以產(chǎn)品小組為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷等相關業(yè)務環(huán)節(jié)配合，全程數(shù)據(jù)化、精細化的運營管理系統(tǒng)，最大程度地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，在實現(xiàn)“大規(guī)模C2B定制”的同時，也有效地解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問題，從而保證以極高的性價比給顧客提供更多的商品選擇。

權責明確 高度自治

每個產(chǎn)品小組擁有哪些實權？韓都衣舍給出的回答是：全部。趙迎光給予產(chǎn)品小組完全的信任，交出了高度自治權。小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉率來計算，因此毛利和庫存是每個小組最關注的兩個指標。

促銷自由

在韓都衣舍的淘寶店里，很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況作出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。每個小組，完全獨立核算。小組的業(yè)績提成，與小組的利潤掛鉤。另外，每個小組的庫存周轉率，都是影響業(yè)績提成的重要指標。銷售額排名靠前，并保持良好的庫存周轉率的小組，公司會提供特別額度用于商品生產(chǎn)。

資源競拍

對于首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制，成立六個月以上的小組，可以競拍位置；成立六個月以內的，首頁會拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

經(jīng)費額度與銷量掛鉤

每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。據(jù)趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷售額500萬的買手小組，按照相關規(guī)則，該小組在下個月就有本月銷售額70%的使用權，也就是350萬的運營費。還有一種相反的情況，領了15萬的小組在當月沒有做出業(yè)績，下個月自然沒有多少運作費用，沒有經(jīng)費的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。

賞罰分明

該模式下的每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會解散。

“我們定期會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。”趙迎光說。

不想做銷售的設計師不是好買手

趙迎光很愿意把買手小組的模式與業(yè)內同行分享，這不禁讓人詫異，這樣樂于分享不擔心被其他競爭對手復制嗎？韓都衣舍已經(jīng)強大到不畏懼任何山寨模式了嗎？對于這一點，趙迎光有他獨到的看法。

他認為，可以分享和復制的，是買手小組的模式和框架，而無法照搬的核心是“人”。趙迎光說：“韓都衣舍所付出的不僅僅是資金方面的成本，更重要、更珍貴的是時間成本?！?/p>

韓都衣舍從韓版服裝代購到成立買手小組，再到如今架構起一個完善的以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系，成為電商領域中韓風品牌的佼佼者，這一切都是用先人一步的前瞻眼光和寶貴的時間累積出來的，這個時間差方面的優(yōu)勢，是無法復制也不能被輕易追趕的。

趙迎光說：“買手制的核心在于買手小組，一個成熟的買手小組的培養(yǎng)需要兩年左右的時間?！痹谮w迎光看來，買手小組的架構不是難點，難點在于員工思想的轉變和能力的培養(yǎng)，回憶起剛剛成立買手小組的時候，公司員工的轉型是非常痛苦的?！肮驹O計師懂設計，銷售人員懂市場，技術人員懂網(wǎng)絡，但是他們互相之間是各據(jù)山頭、毫無溝通的，然而成立買手小組卻把他們硬組合到了一起，剛開始的磨合是很困難的?！?/p>

這些做服裝產(chǎn)品的人以前單純做設計，然而買手小組如同一個小型公司，他們必須和公司的財務、市場、人事、物流、銷售等各個部門打交道，不能局限于自己那個小領域里。買手小組制則要求他們在設計之初就要考慮是否賣得出去的問題，去揣測消費者的喜好，在設計中摻雜這么多因素，對他們來說不太容易。

但是，一旦設計師轉型為買手，就會解決一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的問題：產(chǎn)品部門不了解市場，銷售部門又和產(chǎn)品部門銜接不夠。買手小組站在市場的角度上去做產(chǎn)品，客觀上讓銷售和產(chǎn)品得到了無縫銜接。

要做大 先做小

很多人簡單地把小組制看成是韓都衣舍的一次大膽的“放權”，其實小組制的靈魂和本質，遠比放權要復雜深遠得多，小組制是韓都衣舍“小而美”精神的一個重要體現(xiàn)。16個旗下品牌、上百個買手小組，男裝、女裝，韓風、美國時尚、輕奢、設計師品牌……韓都衣舍越來越注重“細分”這一概念。不能把小組制簡單地看做企業(yè)為了內部激勵而采取的組織變革，小組制既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界競爭之后的管理應對。

趙迎光解釋，眾多企業(yè)都面臨著“自下而上”的反饋機制困難的問題，長期發(fā)展下去會變成完全自上而下的管理機制，那么企業(yè)也就會失去活力和創(chuàng)造力。而韓都產(chǎn)品小組制的特殊結構，導致了從下而上做多品牌的愿望很強烈而且持續(xù)。

道理很簡單，一個品牌容納的產(chǎn)品小組是有限的，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設計師的自主經(jīng)營思維，當一個品牌容量飽和以后，在越來越大的壓力之下，產(chǎn)品小組就有做新品牌的愿望。而在公司層面，又有專門的部門負責對新品牌扶持，相關的政策也越來越完善，所以這種上下結合的結構，可以保證多品牌的良好發(fā)展。

很多服裝企業(yè)的老板都對選款有很大的執(zhí)著，一些知名的淘品牌在款式設計方面也都有著很強的締造者審美基因。而韓都衣舍選擇了把產(chǎn)品交給市場，通過消費者的反饋來判斷成敗，這種“放手”式的管理是需要很大魄力的。

趙迎光介紹，網(wǎng)絡品牌最大的好處就是可以在后臺掌握所有數(shù)據(jù)?！懊恳豢町a(chǎn)品的頁面每天有多少顧客來瀏覽，每位顧客停留了多長時間，她們最終有沒有購買，如果沒有購買，那么她們去買了哪一家的衣服？我們的衣服差在哪里？”趙迎光說，這些龐大的消費者反饋信息就是最好的市場調研，每一款服裝并不是完成訂單之后就結束了，還有很多額外的工作要去完成。