李雪

通過扣點抽成的方式來獲取利潤，讓品牌方承擔風險，不占壓資金，也不存在庫存，百貨的聯(lián)營模式看似美妙，卻讓百貨業(yè)越來越喪失主動權和對消費者的吸引力。事到如今，百貨業(yè)除了買手制，難道還有別的選擇？

要休閑，去購物中心，環(huán)境高大上、吃喝玩樂一應俱全、購物體驗佳；要便宜，上淘寶，與實體店相似甚至一模一樣的商品，其價格讓人欣慰；給消費者一個逛百貨的理由，著實難覓。同質(zhì)得不能再同質(zhì)化的品牌甚至讓人審美疲勞，即使百貨不要命的打折，仍有淘寶在做對比，看的人多，買的人少，百貨淪為“試衣間”。

當然誰也不甘于此，百貨集團們紛紛“觸網(wǎng)”，卻仍未能從電商領域分一杯羹。與時俱進打通線上、線下，探索O2O模式，二維碼支付又被叫停，全渠道購物前景未明?？此茣r運不濟，實際卻甚少有百貨對造成今天局面的“真兇”——聯(lián)營模式開刀。

百貨陷同質(zhì)化窘境

公平地說，聯(lián)營模式也并非“那么壞”。改革開放后，物質(zhì)逐漸豐富，品牌增多，百貨開始引廠進店，用扣點抽成的方式抽取傭金，既不會虧本，也不用為庫存和現(xiàn)金流費心，聯(lián)營模式在那時成功幫助百貨有效地規(guī)避了風險。然而，這種類似“二房東”的角色看似舒坦，也讓百貨將話語權拱手讓人，久而久之，百貨店喪失了發(fā)掘貨品的眼光和管理商品的能力，轉去追逐那些人氣高、在其他商場賣的好的品牌，就此陷入了同質(zhì)化的怪圈。

“現(xiàn)在消費者不斷成熟、品牌不斷成熟，是百貨店落后于品牌和消費者的成熟度?！闭缰袊虡I(yè)聯(lián)合會副會長王耀所評價，隨著生活水平不斷提高，現(xiàn)今的消費者在購物中早已不僅僅追求功能的滿足，更多的要滿足精神需求，在這其中，個性化的商品自然受到追捧，沒有人期望“撞衫”、“撞包”的發(fā)生。而今天百貨千店一面的乏味以及虛高不下的價格，卻遠遠落后于新的消費潮流。與此同時，電子商務的崛起和購物中心的快速發(fā)展不僅僅瓜分走了百貨大量客流，還對百貨傳統(tǒng)的運營模式發(fā)起了前所未有的挑戰(zhàn)。

百貨業(yè)是不是已經(jīng)走到頭了，它究竟還有沒有受眾群？針對這個問題，記者采訪了多個消費者，其中不少年輕人表示的確更青睞購物中心和淘寶，“品牌看起來都一樣”、“總感覺有些低端”、“渴了餓了，連休息的地方都沒有”是百貨給他們的最大印象。但也有不少消費者指出，購物中心“太松散，找不著想買的東西”，網(wǎng)上購物“看不見、摸不著、也試不了，感覺不可信”。由此可見，任何一種商業(yè)模式都不那么完美，百貨的優(yōu)勢是品類非常集中，適合購物目的性強的消費者，只要狠下心做經(jīng)營創(chuàng)新，仍會有很多受眾。百貨通常讓人詬病最多的莫過于購物體驗差和同質(zhì)化。對于前者，可以通過百貨的購物中心化來彌補，而要想解決后者的問題，恐怕百貨只有顛覆自己才能成全自己了。

記者在采訪中還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，稍微年長的消費者由于一般不會操作網(wǎng)上購物，對購物中心又“不感冒”，幾乎都愛去百貨。這個現(xiàn)象看似順理成章，卻值得我們深究。年長的消費者們通常比較“務實”，他們不看重購物中心的優(yōu)雅環(huán)境，也不想在里面呆一天，更注重商品是不是“實在”。而被他們推崇的那些百貨，通常較小，并且都具有自己的特色。其中受訪的一位消費者就非常喜歡新街口百貨，因為那里面賣的布匹“比木樨園的好，又比老字號的便宜”，還有很多實用但很難買到的老物件。在百貨們?nèi)兆右惶毂纫惶祀y過的今天，一些小百貨由于受眾群非常明確，又有一部分自己采購來的貨品，反而活得“有聲有色”，這就是百貨“去同質(zhì)化”所彰顯出的益處了。

其實，這也和國外百貨的生存之道不謀而合。在國內(nèi)百貨和購物中心、電商PK得如火如荼的同時，國外百貨卻未受到來自電商和購物中心的太大沖擊，其中像老佛爺（Galeries Lafayette）、尼曼（Neiman Marcus）這種屹立百年不倒的百貨仍在引領著購物潮流。他們的生存秘訣就是對市場劃分非常細，定位精準，例如梅西百貨（Macy's）相對平價，深受大眾喜愛；布魯明戴爾百貨（Bloomingdale's）專門定位上班族；古德曼（Bergdorf Goodman）和哈羅斯（Harrods）定位高端，主打奢侈品牌……這絕對是值得我國百貨業(yè)借鑒的特點，因為多樣化的社會會呈現(xiàn)多樣化的需求，來自不同階層和年齡段的人需要不同的商品和服務。中國的百貨店若能收窄定位，其客戶群會更明確并且穩(wěn)定。所以說，細化市場、差異化經(jīng)營，才是百貨業(yè)轉型之道。

“獨一份兒”需買手制打造

百貨要想實行差異化經(jīng)營，擺脫同質(zhì)化困境，買手制可成為破解利器。什么是買手制？從運營的角度來說買手制是能一個將供應鏈縮短的運作方式。百貨的買手制可分為兩種，一種是跳過各級代理商直接和品牌方接洽，買斷該品牌經(jīng)營權的操作模式。為實現(xiàn)商品的獨特性和價格優(yōu)勢，買斷經(jīng)營的方式也分為周期買斷、獨家經(jīng)營和通過貿(mào)易商的大宗商品采購等。以位于西單的老佛爺百貨北京旗艦店為例，其買手團隊由熟知中國客戶需求的30人組成，其使命近乎于“時尚編輯”，在全世界搜羅又新潮又符合老佛爺定位的品牌，并打上“老佛爺百貨精選”的標簽，在北京獨家出售。另一種方式為買斷貨品，買手直接和制造商進行接洽，通過對工廠下單來制造百貨自有品牌的貨品。例如英國的瑪莎百貨（Mark&Spencer）被稱為“沒有工廠的制造商”，就是因為它所出售的所有商品，無論服裝還是食品都是自營的同名品牌“Mark&Spencer”。與瑪莎百貨合作的制造商超過800個，規(guī)模大多較小，與瑪莎百貨的利益捆綁在一起，被瑪莎監(jiān)督和幫助，同樣獲得成功。值得指出的是，這種自主品牌并非簡單的貼牌生產(chǎn)，百貨店還有專門的設計師、包裝師，有的也對生產(chǎn)廠家進行投資。

買手制不僅可以解決現(xiàn)在百貨同質(zhì)化嚴重的現(xiàn)象，更可以將議價權牢牢掌握在百貨自己手中。王耀說，現(xiàn)今很多品牌看好電子商務這個渠道，銷售增長也特別快，無論新品還是過季商品，統(tǒng)統(tǒng)放到網(wǎng)上，并且價格遠低于實體店，造成自己的經(jīng)銷商跟自己打架，蠶食了自己多年來積累的品牌價值，如此一來，實體百貨店的商品自然賣不出去?！霸谥袊南M習慣中，貨比三家太普遍了，大家都習慣性去搜索淘寶有沒有價格更便宜的，如果一件商品網(wǎng)上沒有，別的店也沒有，在我這里獨一份兒，也就不覺得貴了。但前提是百貨店必須有定價權，價格由百貨定，而不是品牌來定。百貨店的定價權從哪里來？要買斷商品、控制商品，只有這樣才能有定價權?！?/p>

除此之外，買手制最直接的好處就是省去了供應鏈的多個中間環(huán)節(jié)，讓商品價格回歸理性。相應的，百貨的毛利率也會大大提高。國外幾乎每家百貨都有獨家的商品或品牌，很少百分之百采用聯(lián)營模式，相應的，其毛利率普遍為30%以上，而國內(nèi)剛好反過來，大面積采用買手制的百貨寥寥，毛利率也低的可憐。

轉型買手制尚有多道坎

買手制這么好，在業(yè)內(nèi)也早就開始呼吁，卻為何千呼萬喚還沒“始出來”？原來，培養(yǎng)一個買手通常需要三到五年的時間，百貨們普遍擔心千辛萬苦培養(yǎng)出來的買手跳槽，到頭來為他人作嫁衣裳，索性就不去培養(yǎng)。出于類似“觀望”的心理，整個行業(yè)都趨于保守，真正“吃螃蟹”的百貨少之又少。

買手的確不是一朝一夕培養(yǎng)起來的，但更不是“坐等”出來的。因為國內(nèi)百貨業(yè)確實存在買手人才的斷層，有些百貨就采用招募時尚買手這個“曲線救國”的方式，通過對時尚買手進行百貨零售業(yè)培訓，來達到培養(yǎng)目的。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，新光天地和賽特百貨已經(jīng)開始了類似行動。又如甘家口大廈在近期完成了對中高層管理人員的EMBA培訓，先從內(nèi)部人員貨品辨別力、市場嗅覺、談判能力的培養(yǎng)入手，再圖在合適的時機簽約買手。其實，在老佛爺百貨進軍北京市場的時候，同樣面臨沒有本土買手人才的問題，于是它選擇了和香港時尚買手集團I.T合作，借助I.T的買手團隊和本土資源，來滿足自身的落地需求。2012年銀泰百貨和意大利品牌MANGANO也采用類似的合作方式來發(fā)展自主品牌。這種方式的可借鑒之處在于百貨可以借助其他時尚企業(yè)、經(jīng)貿(mào)公司對消費者、市場的了解以及他們的資源和經(jīng)驗，來架設買手制系統(tǒng)。

其實，用什么方式來培養(yǎng)自己的買手人才不重要，重要的是向買手制轉型的決心。像拿擔心買手跳槽這種理由當擋箭牌未免顯得有些畏畏縮縮、不夠自信，如果一個企業(yè)有良好的發(fā)展平臺和職業(yè)前景，相信對員工的吸引力比薪水要來的大，那又何愁人才流失呢？

除了買手人才問題，百貨想轉型買手制還要面臨不少困擾，資金問題就是其中之一。買手制需要自負盈虧，相對聯(lián)營模式要承擔很大風險，要求有相對充裕的資金流。不過，現(xiàn)實卻是國內(nèi)小百貨因為生存空間小，反而率先嘗試買手制，大部分大百貨仍在“隔岸觀火”。再者，采購權也是掣肘之一。對于想采用買斷品牌經(jīng)營的百貨來說，百貨很難說服那些一流品牌只在自家開店。這就需要百貨去挖掘那些非常有潛力、苦于沒有渠道的品牌，這條路要是可以走通的話，同樣潛力無限，國外有些大師級品牌最初就是通過百貨平臺走向成功的。另外，買手制還會涉及市場數(shù)據(jù)分析、后臺貨品跟蹤、全球物流系統(tǒng)、倉儲配送等問題，也需要去摸索和解決。

作為百貨業(yè)革新的“深水區(qū)”，轉型買手制會觸及到很多對百貨來說非常陌生的領域，感到迷茫是必然的，但卻不應畏首畏尾、駐足不前。相對于決心而言，資金、人才、物流都只能算作技術難題，只有對自己“下得去刀”，才能將它們一一破解，我們期待百貨業(yè)能夠自我救贖成功。