口述/王冉

雖然《黃金時代》的票房不是很理想，但這四個字還是很有質(zhì)感。如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，今天你就生活在一個黃金時代。

為什么是黃金時代？

首先，中國領(lǐng)導(dǎo)層最近提出了依法治國的方向，這應(yīng)該是一個貫穿未來十年的大方向。雖然這和真正意義上的法治中國還有距離，但不要小看這個口號，有沒有它、講不講它、強調(diào)不強調(diào)它、執(zhí)行不執(zhí)行它，其實都和創(chuàng)業(yè)者息息相關(guān)。起碼，行政處罰要有法可依吧，法律不禁止的應(yīng)該可以做了吧，私有財產(chǎn)要捍衛(wèi)得更加理直氣壯吧，知識產(chǎn)權(quán)要保護得更加徹底完善吧。這些都是創(chuàng)業(yè)環(huán)境的重要組成部分。

其次，中國經(jīng)濟從30多年房地產(chǎn)和政府投資驅(qū)動的經(jīng)濟轉(zhuǎn)向消費和創(chuàng)新驅(qū)動的經(jīng)濟，從審批經(jīng)濟逐步走向市場經(jīng)濟，最近隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又出現(xiàn)了諸如分享經(jīng)濟、手藝經(jīng)濟、社區(qū)經(jīng)濟、粉絲經(jīng)濟、定制經(jīng)濟、數(shù)據(jù)經(jīng)濟等新經(jīng)濟形態(tài)，這些都為創(chuàng)業(yè)者提供了從多個角度顛覆既有市場格局、改變過往商業(yè)模式的可能。創(chuàng)業(yè)者不僅面臨著此起彼伏的增量市場，還有機會重構(gòu)動輒數(shù)以萬億計的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈。這是一個百年一遇的大背景、大場景。

最后，前30多年的經(jīng)濟高速增長催生出了許多天使投資人，無論是傳統(tǒng)行業(yè)大佬還是BAT新貴，現(xiàn)在稍微有點像樣的工作履歷的創(chuàng)業(yè)者，后面就站著無數(shù)等著放錢的天使。再往后看有一批由70后甚至80后基金經(jīng)理掌舵、從上一代基金中裂變出來急于建立業(yè)績的新基金。再后面還有隨時等著投資或者收購的BAT們以及對高增長的新興產(chǎn)業(yè)越來越渴望的A股市場。從頭到尾幾乎是資本一條龍，只要自己牛，天空飄來五個字兒：錢都不是事。

雖然最近很多人開始談?wù)撍^資本泡沫，但我個人認為：泡沫有，但是不大，并且只是在局部。從GDP、失業(yè)率等基本面來看美國經(jīng)濟，總體增長仍然堅實，至少沒有進入新的衰退期的跡象；美國股市中的大盤科技股的估值水平整體也在合理的范圍之內(nèi)，因此即便有技術(shù)性回調(diào)也不會持續(xù)太長時間。真正需要調(diào)整的可能是中國一些早期項目的估值期待。

今年六七月份的時候，投資人的普遍心態(tài)是怕錯過，因此對價格完全不敏感，一些成立還沒有一年的公司估值都喊出了兩三億美元，并且兩輪融資間隔三個月就敢翻三四倍。最近投資人的心態(tài)已經(jīng)理性了許多，很多投資人都是先問價格，如果價格差距太大就寧愿不浪費時間了。在這種情況下，如果沒有足夠強的投資人競爭，單吊在一棵投資人的樹上，這個投資人會有很大的動力拖延交割的時間。作為投行，我們在今天這個市場環(huán)境下對創(chuàng)業(yè)者最大的價值，就是通過制造投資人的競爭確?！耙?guī)定時間完成規(guī)定動作”。

即便短期內(nèi)有一輪局部的調(diào)整，調(diào)整過后還會有新的高潮。在顛覆既有產(chǎn)業(yè)格局的巨大想象空間面前，投資人很難長期保持百分之百的冷靜。中國創(chuàng)業(yè)者最幸運的地方，就是他們生活在一個人口足夠多、市場足夠大、很多傳統(tǒng)行業(yè)效率又足夠低下的市場，因此他們擁有的想象空間是世界上任何其他市場中的創(chuàng)業(yè)者都不具備的。

盯著路，而不是競爭對手

今天的資本市場格局和十年前相比發(fā)生了一些非常有意思、也非常深刻的變化。

以前中國公司去美國上市，必須要去紐約、波士頓、倫敦等國際資本密集地路演拜碼頭，今天如果你融資金額不是特別大，北京、上海頂多加上香港、新加坡，一圈下來基本搞定。以前很多中國公司IPO的募資額（無論美股還是A股）也就不到1億美元，今天很多私募股權(quán)融資動不動就是幾億美元。以前中國沒有行業(yè)大佬，創(chuàng)業(yè)者融資只能找VC，現(xiàn)在幾千萬美元融資額的交易，可能幾個行業(yè)大佬個人摻乎一把，一周之內(nèi)就結(jié)束了。以前沒有眾籌平臺，未來只要監(jiān)管允許，幾個億人民幣的融資在眾籌平臺上可能兩天就能募集完成。

在這樣一個大背景下，早期私募融資交易的去中介化是一個大趨勢。美國的投行在互聯(lián)網(wǎng)公司并購中都快沒什么事可做了，更不用說互聯(lián)網(wǎng)公司的早期融資了。今天我們大家還能舒舒服服地做一些早期項目賺到錢，但這個市場窗口不會永遠存在。如果我們滿足于這樣一個現(xiàn)狀，不去未雨綢繆，不去深入研究行業(yè)，不去鉆研那些真正比較復(fù)雜的晚期大額私募融資、并購?fù)顿Y、產(chǎn)業(yè)整合或者A股重組交易里面的技術(shù)細節(jié)，我們就無法形成投行的核心競爭力。

最近我們關(guān)注的很多新商業(yè)模式都和產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)這個主題有關(guān)，都是用新的平臺或者取代過去分散的中介，或者讓這些分散的中介在這個新平臺上更高效地服務(wù)。在這個過程中，行業(yè)中一些原來不可或缺的環(huán)節(jié)會被邊緣化，甚至徹底消亡。我們自己也一樣，金融服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈未來也一定會被重構(gòu)。

最近一段時間，我發(fā)現(xiàn)我已經(jīng)不再像前些年那樣關(guān)注競爭對手在做什么。每家公司的基因不同，走的路也不同。更重要的是，在市場快速變革迭代的過程中，我們未來的競爭對手是誰都可能會發(fā)生變化。

因此，盯著路永遠比盯著競爭對手重要。如果你堅守在一個舊陣地上，哪怕你通過所有的調(diào)整和努力做到行業(yè)最好，但整個風向變了，陣地轉(zhuǎn)移了，你堅守得再頑強也是明日黃花。

變革，從易凱內(nèi)部開始

面對一個充滿了創(chuàng)業(yè)氣息和各種變革可能的市場，我們自己必須主動改變。

易凱從2000年成立到現(xiàn)在，已經(jīng)服務(wù)了一百多個客戶，每年他們中間都會有一些轉(zhuǎn)回頭，成了二次、三次客戶。我們擁有業(yè)內(nèi)最大的健康產(chǎn)業(yè)團隊，在傳媒娛樂、O2O等領(lǐng)域也有一定優(yōu)勢，加上這些年品牌的積累，每年業(yè)績保持一定幅度的增長并不太難。

在市場中，我們一向給人留下的印象是穩(wěn)健扎實。我們在項目執(zhí)行中合伙人的介入程度和對執(zhí)行細節(jié)的要求是市場公認的。我聽說市場中有些“投行”已經(jīng)發(fā)展到不做融資文件、不做財務(wù)模型、不陪客戶見投資人甚至也不參與法律文件談判了。別人怎么做是別人的事，但易凱不會讓自己蛻變?yōu)橐粋€資本交易中的“介紹人”。

這種穩(wěn)健扎實的風格導(dǎo)致在大勢不好時我們反而比較堅韌，能做出有難度有挑戰(zhàn)的交易；但當大風和浪潮型機會來臨的時候，我們往往顯得不夠進取、不夠兇悍，有時甚至還會錯過風口。

今年春節(jié)期間我開始思考整個公司的狀態(tài)。我覺得我們過得太舒服了，太安于現(xiàn)狀了。面對一個急劇變化的市場，再不做一些大的內(nèi)部振蕩和調(diào)整，可能就真的來不及了。

對易凱來說，所有的改變始于一個最根本的理念，那就是要站到風口。不風口，毋寧死，而且一定死。因為風口上的事兒，都是奔著顛覆風口下面的事兒來的。你不和風口的先進力量站在一起，就只能和被顛覆的落后力量站在一起。所以我們要求所有同事都聚焦風口，走出自己的“舒適區(qū)”。

所有戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都必須有與之匹配的組織架構(gòu)來支撐。我們用什么來支撐我們的“風口策略”呢？

最近我們提出了“易凱資本3.0”。早期在易凱資本1.0時代，大家都以交易為核心驅(qū)動；2.0時代是“組架構(gòu)”驅(qū)動，我們內(nèi)部分為TMT、消費、健康三大行業(yè)組和并購組。今年，易凱資本要升級到3.0階段——我們把三個行業(yè)組進一步壓扁成15個“筐”，每個筐對應(yīng)一個風口，包括O2O和MSOD（移動即需服務(wù)）、社交和社區(qū)、硬件軟件大數(shù)據(jù)云計算（內(nèi)部簡稱“硬軟大云”）、垂直電商、娛樂內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)教育、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、新消費等。原有的幾個組都還在，但公司日常運營要從“組架構(gòu)”向“筐架構(gòu)”轉(zhuǎn)變，做到細分、融合、扁平化。

從組織架構(gòu)來看，未來易凱內(nèi)部更像是一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。以前的投行都是金字塔形的，高盛第一年的分析員和高盛的CEO中間應(yīng)該隔了至少六到七個層級。而在易凱，我跟合伙人之間的距離和最年輕同事間的距離應(yīng)該是一致的。每個人在我們的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)里都是一個結(jié)點，他和公司里的任何一個同事——無論級別、組別——都可能發(fā)生結(jié)點之間的連接關(guān)系。你這個結(jié)點有多少價值，也要看你與多少個其他的結(jié)點連接在一起，連接得越多的肯定越容易產(chǎn)生價值。

架構(gòu)調(diào)整后我看到了自己身上的兩個變化。一個是每天晚上9點到夜里1點成了每個筐的微信群最忙的時間，大家開始密集地交流市場情報和信息。我如果不是在外面見人，微信幾乎可以看到眼花回到手軟。打個比方，原來我們是一大鍋水，要煮沸騰很難，現(xiàn)在變成一小鍋一小鍋的水，每一個小鍋都在冒著泡咕嘟著，很容易就沸騰起來，這是我們希望看到的結(jié)果。

另一個就是我在微信群里和公司年輕同事交流的時間要遠遠超過我和公司其他合伙人交流的時間。在任何公司都是層級越往上變革越困難，因此我們希望自下而上來推動這種變化。你會發(fā)現(xiàn)公司分析師和高級經(jīng)理這個層級有一種新的狀態(tài)，這種狀態(tài)反過來也影響我們。

嵌入生態(tài)系，用新模式探路基金管理

最近兩年我們在健康領(lǐng)域已經(jīng)建立起行業(yè)中最大的投行平臺，目前我們的健康組有10多個同事，今年底爭取擴充到20人，明年底到30人。基于這樣一個基礎(chǔ)，我們最近發(fā)起設(shè)立了一個健康產(chǎn)業(yè)跟投基金，這個基金和我們的健康產(chǎn)業(yè)融資項目有很多可以協(xié)同的地方。之前我們也用自己的額資產(chǎn)負債表投過諸如瑞爾齒科、博納影業(yè)等項目，但用基金的形式進入資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，這是我們邁出的第一步。

未來沿著這個方向我們肯定還會有新的動作，包括在移動互聯(lián)網(wǎng)和傳媒娛樂領(lǐng)域明年也會有一些新嘗試，但我們不會去成立一家傳統(tǒng)的VC用傳統(tǒng)的方式來布局我們的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

中國獨特的市場環(huán)境的確為我們帶來了一些模式創(chuàng)新的可能。譬如我們看到很多參與A股定增的基金也投一些非上市公司，然后把兩邊對應(yīng)起來。這種打法在美國幾乎看不到，但只要在技術(shù)上有效規(guī)避一些法律風險，不參與自己定增的上市公司的并購決策，本質(zhì)上并沒有什么不好，無非是賺完非上市公司增長的錢再多賺一道上市公司升值的錢。在一定時期內(nèi)，這種打法是成立的。

我們未來的基金管理業(yè)務(wù)，一定是一個建立在生態(tài)系思維基礎(chǔ)上的新業(yè)務(wù)。我們會盡量避免與生態(tài)系中的VC、PE們?nèi)ブ苯痈偁?，而更愿意與他們保持一種合作的姿態(tài)。我們給LP帶來回報，一方面是通過被投企業(yè)本身的增長，另一方面也是通過這個生態(tài)系來放大被投企業(yè)的競爭力和價值。

今年初，你們打響《基金革命》的那槍非常好。今天基金革命更多還是指新一代基金管理人出走搭建自己的新平臺。再下一波的基金革命應(yīng)該就是基金模式的革命，而基金模式革命的核心我認為應(yīng)該是生態(tài)系思維。

我們這次募集的健康產(chǎn)業(yè)基金，幾乎所有的LP都是各行各業(yè)的行業(yè)大佬。他們參與這個基金，一方面可以分享到中國健康產(chǎn)業(yè)未來的增長機會，另一方面這種更加密切的合作關(guān)系也會在我們其他領(lǐng)域的項目中發(fā)揮作用。與此相對應(yīng)，我們前不久推出的“大佬投資會”里面的成員也都是行業(yè)大佬。和基金不同，“大佬會”和“大佬親友股”不是一個資產(chǎn)管理產(chǎn)品，嚴格講也不能算是一個獨立的私募產(chǎn)品，但對我們來說卻是具有生態(tài)意義的一個產(chǎn)品。因此，我更愿意把它叫“生態(tài)系產(chǎn)品”。這些百億、千億市值公司的創(chuàng)始人能為創(chuàng)業(yè)者帶來的價值是不能用投入的金額來衡量的。

——整理/本刊記者 石海威