鄭良軍

隨著建設(shè)銀行前后臺業(yè)務(wù)分離項目的縱深推進，商業(yè)銀行逐步建立起數(shù)據(jù)高度集中的運營架構(gòu)，大量標準化、風(fēng)險性、批量化業(yè)務(wù)集中上移到總行和一級分行層面處理，柜面業(yè)務(wù)的內(nèi)容和形式發(fā)生了較大變化，“大數(shù)據(jù)”模式逐步形成，為順應(yīng)這一趨勢，探討新形勢下的柜面案防機制很有必要。

一、大集中模式下柜面業(yè)務(wù)的變化

伴隨著核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線、前后臺業(yè)務(wù)分離、總行區(qū)域性后臺業(yè)務(wù)處理中心建立、柜面業(yè)務(wù)深度分離等一系列舉措的推進，建行柜面業(yè)務(wù)實現(xiàn)了在系統(tǒng)中通過交易驅(qū)動、自動完成、總行和一級分行集中處理，柜面業(yè)務(wù)內(nèi)容和形式發(fā)生了巨大變化，主要特點有：

（一）對系統(tǒng)依賴性增強

近年來，隨著核心和特色業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的不斷上線，網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)大部分已納入系統(tǒng)處理，包括：對公和對私存取款、貸款、結(jié)算、公積金、國際、信用卡等業(yè)務(wù)，與之相關(guān)的客戶信息、業(yè)務(wù)資料、賬務(wù)數(shù)據(jù)、報表、登記簿等大都實現(xiàn)了系統(tǒng)電子化存儲和處理，且柜面標準化業(yè)務(wù)均實現(xiàn)了后臺上收，原依次經(jīng)過受理-錄入-復(fù)核（授權(quán)）-發(fā)起交易的分步式、串行、逐筆處理業(yè)務(wù)流程，改造成為主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由后臺同步操作、并行、批量處理的流水化生產(chǎn)流程，審核、入賬環(huán)節(jié)在后臺由系統(tǒng)拆分處理，避免了柜面人為操作風(fēng)險，提高了柜員和客戶體驗。同時導(dǎo)致柜面業(yè)務(wù)對系統(tǒng)的依賴程度更高，有的業(yè)務(wù)在柜員受理并對票面要素簡單地審核后，其他環(huán)節(jié)就全部由系統(tǒng)處理了。

（二）數(shù)據(jù)高度集中和上移

2006年總行啟動會計與營運管理體制改革，先后完成集中金庫、集中稽核、集中對賬、集中批量代收代付等60項網(wǎng)點非實時性業(yè)務(wù)或事項前后臺分離，基本形成以一、二級分行為主體集中處理前臺非實時業(yè)務(wù)的集約化運營體系；2009年啟動深化前后臺業(yè)務(wù)分離項目，實現(xiàn)網(wǎng)點實時性業(yè)務(wù)分離，又先后完成支票類提示付款、匯兌、同城票據(jù)交換提出等13類網(wǎng)點主要產(chǎn)品前后臺分離。所有集中的柜面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和影像均上移，一級分行乃至總行可直接提取和分析轄內(nèi)機構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、原始影像、流水和明細等，各項業(yè)務(wù)均“有跡可循、有據(jù)可查”，銀行業(yè)務(wù)“大數(shù)據(jù)”模式逐步形成。而柜面可查的數(shù)據(jù)資料極其有限，主要是一些實物、登記簿、錄像等。

（三）柜面操作日趨簡單

前后臺業(yè)務(wù)分離后，由于一些難度大、風(fēng)險高、專業(yè)性強的環(huán)節(jié)均上收后臺專業(yè)化中心或人員處理，前臺壓力減輕，操作日趨簡單、標準，原來要求柜員掌握的會計核算、結(jié)算、貸款、稽核、現(xiàn)金整點等知識和技能，也越來越簡化甚至消失，柜員受理時只需完成鑒偽、清點和掃描上傳動作，部分業(yè)務(wù)辦理完畢制發(fā)回單，日終勾對流水、盤庫，主管完成較為復(fù)雜的審核、授權(quán)、交接等事項，較深化前后臺分離項目實施前壓力明顯緩解。經(jīng)測算，僅2006年后集中的60個事項，全行日均可釋放網(wǎng)點人力28897人天，其中：集中金庫18522人天、集中對賬1735人天、集中同城票據(jù)交換提入1723人天、集中稽核4317人天、集中批量代收代付2600人天。而2009年逐步分離網(wǎng)點實時業(yè)務(wù)后，目前后臺每天可為柜面分流約25萬筆對公業(yè)務(wù)，已占柜面對公業(yè)務(wù)的70%以上，這個比例將來還會增加。

（四）實現(xiàn)了集中監(jiān)控

由于柜面監(jiān)測、遠程監(jiān)控系統(tǒng)的上線使用，柜面業(yè)務(wù)均納入了后臺集中實時監(jiān)控。柜面監(jiān)測系統(tǒng)實時獲取所有網(wǎng)點營業(yè)性系統(tǒng)交易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，凡觸發(fā)預(yù)警模型的可疑和違規(guī)交易，均可按風(fēng)險程度及時發(fā)布到不同層級人員進行核查。遠程監(jiān)控系統(tǒng)則實現(xiàn)了對所有營業(yè)機構(gòu)的高低柜區(qū)、VIP客戶廳、理財區(qū)、自助區(qū)、填鈔間、金庫出入通道、保管區(qū)、作業(yè)區(qū)的集中監(jiān)控，監(jiān)控影像可供監(jiān)測人員在存儲期內(nèi)隨時調(diào)閱，對可疑信息進行核實查證，對違規(guī)行為及時提示。

由于以上變化，柜面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和影像實現(xiàn)了電子化存儲、大部分操作風(fēng)險后移且實現(xiàn)了機控，使得柜面風(fēng)險防控內(nèi)容和形式發(fā)生了較大變化，改進原有柜面操作風(fēng)險防控模式和手段，提高柜面業(yè)務(wù)案防水平也大有可為。

二、現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)案防模式存在的問題

按照現(xiàn)行體制，柜面業(yè)務(wù)案防機制主要建立在稽核督導(dǎo)、現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查的基礎(chǔ)上，現(xiàn)行模式存在以下問題：

（一）資源共享不夠充分

主要表現(xiàn)在相關(guān)職能比較分散，數(shù)據(jù)的共享和運用不充分。一是相關(guān)職能比較分散。柜面業(yè)務(wù)稽核監(jiān)測、督導(dǎo)和遠程監(jiān)控職能分別由營運、資金結(jié)算和保衛(wèi)部門履行，由于業(yè)務(wù)條塊分隔，數(shù)據(jù)資源未能充分共享，柜面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、監(jiān)控影像在風(fēng)險督導(dǎo)和案件防控中的應(yīng)用不夠，未能形成有效聯(lián)動。二是對數(shù)據(jù)的運用不充分。從集中稽核、現(xiàn)場督導(dǎo)、疑點核查等層面數(shù)據(jù)應(yīng)用看，風(fēng)險數(shù)據(jù)分析主要運用于合規(guī)性審查、排查當天的可疑問題，并通過借助人工判斷抽樣分析才能排查短期內(nèi)的疑點和重大問題，數(shù)據(jù)的運用不充分，與案防目標聯(lián)系不緊密。相比之下，審計上是分析全量數(shù)據(jù)，這就導(dǎo)致目前柜面稽核督導(dǎo)與審計發(fā)現(xiàn)問題的差異，根源在于柜面稽核督導(dǎo)依然停留在抽樣分析階段，數(shù)據(jù)時段不連續(xù)且分析不全面，這與建行業(yè)務(wù)邁向“大數(shù)據(jù)”時代的步伐不匹配。三是數(shù)據(jù)共享不充分。在交易處理自動化、數(shù)據(jù)大集中、業(yè)務(wù)行為“有跡可循”的情況下，數(shù)據(jù)提取和分析人員與柜面督導(dǎo)（現(xiàn)場檢查）人員未實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享和聯(lián)動，現(xiàn)場檢查依然是傳統(tǒng)的手段，沒有詳實的數(shù)據(jù)資料，檢查針對性、目的性不強，導(dǎo)致風(fēng)險防控也僅停留在合規(guī)性上，沒有更大的成果。此外，很多外圍和特殊系統(tǒng)數(shù)據(jù)沒有納入監(jiān)測系統(tǒng)，如：信用卡系統(tǒng)、個貸系統(tǒng)、證券系統(tǒng)等業(yè)務(wù)，也導(dǎo)致一些數(shù)據(jù)運用不充分的問題，風(fēng)險隱患不能及時發(fā)現(xiàn)。

（二）核查機制不完善

表現(xiàn)為核查角色定位模糊、案防目的不突出。對于已經(jīng)鎖定的疑點，主要是下發(fā)前臺主管和業(yè)務(wù)部門核查，前臺主管既參與業(yè)務(wù)的授權(quán)、又是核查員，好比既是“運動員”又是“裁判員”，缺乏“第三方”獨立核查，且出于自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要或“護短”心理作祟，不敢大膽揭露和整改。若主管參與內(nèi)外勾結(jié)，則更是無從排查案件。此外，核查機制與案防目標脫離。數(shù)據(jù)主要集中在一級分行，稽核人員從技術(shù)層面分析，督導(dǎo)人員從現(xiàn)場操作分析，業(yè)務(wù)管理人員突出合規(guī)目標，掌握數(shù)據(jù)的不能深入了解客戶，了解客戶的不能掌握數(shù)據(jù)，“大數(shù)據(jù)”實際上沒有得到有效利用，導(dǎo)致各維度的核查均無法有效排查案件。

（三）案防責(zé)任不清晰

主要表現(xiàn)為案防主體不明、責(zé)任不清晰和激勵機制薄弱。從橫向來看，柜面業(yè)務(wù)按條線分塊管理，督導(dǎo)部門牽頭組織檢查，沒有明確的案件防控主體；縱向上，各條線以制度執(zhí)行、監(jiān)督和事后整改為主要內(nèi)容，重在防違規(guī)，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)模塊之間未能有效聯(lián)動和貫通，信息共享交互不夠。且現(xiàn)有案防激勵主要為負向激勵，缺乏主動案防的正向激勵機制，導(dǎo)致主動防范風(fēng)險的意識不足、手段不夠。

三、改進柜面業(yè)務(wù)稽核督導(dǎo)模式的幾點思考

針對現(xiàn)有模式弊端，結(jié)合大集中后業(yè)務(wù)特點、數(shù)據(jù)特性，建議改進現(xiàn)有稽核督導(dǎo)模式，探討建立“大數(shù)據(jù)分析、團隊管理、分片包干、責(zé)任明晰、獎罰分明”的柜面風(fēng)險防控機制，提升全行柜面風(fēng)險防控水平。

（一）強化資源運用和共享

通過系統(tǒng)開發(fā)實現(xiàn)全量數(shù)據(jù)分析，形成客戶關(guān)系、產(chǎn)品偏好、業(yè)務(wù)特點等多維度的基礎(chǔ)信息，為柜面風(fēng)險管控提供前提。風(fēng)險監(jiān)控和分析人員則應(yīng)充分利用稽核監(jiān)測系統(tǒng)、非現(xiàn)場審計系統(tǒng)、遠程監(jiān)控系統(tǒng)，對核心和外圍系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析篩查，特別是運用非現(xiàn)場審計系統(tǒng)的“大數(shù)據(jù)”分析、跨區(qū)間、跨系統(tǒng)關(guān)聯(lián)或勾稽等功能，加大對可疑賬戶和資金的跟蹤分析。同時要擴大系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的運用范圍，不僅是業(yè)務(wù)監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析人員，還要讓案防責(zé)任人員能夠運用系統(tǒng)“順藤摸瓜”，通過數(shù)據(jù)分析找到風(fēng)險和隱患，切實排查案件事故。

（二）改進柜面案防管理機制

組建各層級柜面業(yè)務(wù)案防團隊，通過團隊的運作，淡化部門條線職責(zé)分隔，突出案防目標，確保相關(guān)資源充分整合和順暢運轉(zhuǎn)。團隊按柜面風(fēng)險管理的全職能配備，包括風(fēng)險稽核、專題稽核、督導(dǎo)員、各業(yè)務(wù)條線管理人員、案防專管員，對網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)規(guī)范性和風(fēng)險性問題、案件隱患實行全面、專業(yè)的排查。

（三）明晰柜面案件防控職責(zé)

以團隊為柜面業(yè)務(wù)案件防控責(zé)任主體，實行分片包干責(zé)任制，對轄內(nèi)機構(gòu)柜面業(yè)務(wù)案件事故負責(zé)。在一個相對固定的考核期內(nèi)，團隊負責(zé)承包行的柜面風(fēng)險管控，做到真正“了解你的客戶、了解你的網(wǎng)點”，掌握管控對象的業(yè)務(wù)規(guī)律、客戶資金特性、網(wǎng)點員工特點、行業(yè)風(fēng)險等基礎(chǔ)信息，結(jié)合日常數(shù)據(jù)分析風(fēng)險狀況，查找違規(guī)問題，有效排查案件隱患。

（四）縱向建立獨立核查舉報機制

實施第三方獨立核查，二級行督導(dǎo)或案防人員對網(wǎng)點實行分片包干，實施重大問題核查與案防排查。一級分行稽核監(jiān)測發(fā)現(xiàn)的重大風(fēng)險和疑點除發(fā)布網(wǎng)點、業(yè)務(wù)部門外，還要發(fā)布到督導(dǎo)人員，督導(dǎo)人員經(jīng)篩查后確定是否進一步核查，排查重大風(fēng)險和案件事故。同時根據(jù)團隊設(shè)置開辟舉報專線，明確舉報路徑，由下而上防范柜面風(fēng)險。

（五）配套完善獎懲考核

鑒于柜面案防工作的復(fù)雜性、專業(yè)性、重要性，應(yīng)建立權(quán)責(zé)對等的案防激勵獎懲機制。加大正向激勵力度，對主動發(fā)現(xiàn)并揭示案件隱患的、遏制重大風(fēng)險事故的，對團隊、立功或舉報人員給予一定的獎勵，制止重大案件事故的，可以重獎。而對考核期內(nèi)出現(xiàn)重大案件事故、重要違規(guī)及風(fēng)險問題、風(fēng)險評級下降顯著的，則予以處罰，或調(diào)離原崗位。