聶歐 宋怡青

已經(jīng)無須討論，傳統(tǒng)金融業(yè)正處于大變局時代。

“強有力”的監(jiān)管條例和多年來的辛勤耕種讓傳統(tǒng)金融業(yè)仍處在經(jīng)濟食物鏈的最頂端，即便是風起云涌的各種創(chuàng)新金融模式正逐漸蠶食他們的市場，每一期披露的業(yè)績報表仍是讓外界驚嘆。

不過，歷史的車輪滾滾向前，抵御趨勢，還是融入趨勢，已經(jīng)成為一個大大的問號，掛在疾馳的歷史戰(zhàn)車之上，刺眼，卻不容回避。

在任匯川看來，近幾年平安更有危機感。用他的話說，平安在諸多互聯(lián)網(wǎng)大佬面前還是“學步的娃娃”，必須有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的居安思危心態(tài)。

在去年的一封公司內(nèi)部郵件中，平安掌門人馬明哲用了一句話——平安的業(yè)務員只要緊跟公司科技革新的步伐，不僅不會被淘汰，反而會插上新的騰飛的翅膀。

這句話隨即被外界解讀為針對互聯(lián)網(wǎng)金融的宣戰(zhàn)，但其實，這是宏觀大變局倒逼平安集團謀變的開始。

德國足球隊在巴西世界杯奪冠后，平安借勢重推了去年底類比德國隊“4-2-3-1”陣型的“平安戰(zhàn)車”，以該陣型嘗試重整企業(yè)管理構架。

“環(huán)境在變，市場在變，對手在變，我們不僅要變，而且要變在市場之前，才能始終立于不敗之地?！比螀R川接受《財經(jīng)國家周刊》記者專訪時說。打造一個包括互聯(lián)網(wǎng)金融在內(nèi)的完美的金融生態(tài)，是平安思變的目標。

但是，僅是精神的精誠團結，還不足以支撐其在一系列復雜變數(shù)下的核心競爭力，且“綜合金融”口號提出多年后，金融大混業(yè)趨勢下的新秀正步步直逼，加之至今大數(shù)據(jù)金融的利潤模式尚待明晰，平安的優(yōu)勢并不絕對明顯。

平安究竟如何在所謂金融創(chuàng)新已隨處可見的當下，走出不一樣的思變之路？

傳統(tǒng)金融如何破局

《財經(jīng)國家周刊》：在“平安戰(zhàn)車”中，保險、銀行和投資是“三前鋒”。其中，保險是平安賴以崛起并且是最成熟的業(yè)務，如何推動平安整體業(yè)務的發(fā)展？同時，中國保險行業(yè)發(fā)展相對滯后，這會對平安的大金融戰(zhàn)略有什么影響？

任匯川：確實如此。平安由保險起步，保險是最成熟的業(yè)務版塊，擁有很多優(yōu)勢。保險作為“平安戰(zhàn)車”當中的前鋒，一方面要通過強勁的攻擊力，在業(yè)務上壓迫對手；同時又要善于傳球，有效推動客戶遷徙到銀行及投資。同時，也正是因為保險業(yè)在中國尚有巨大的發(fā)展空間，其未來給我們的發(fā)揮空間也更大。

我們的核心優(yōu)勢在于，平安經(jīng)過26年的發(fā)展，積累了量大質(zhì)優(yōu)的客戶基礎，個人客戶數(shù)超過8000萬人，其中7000萬都是保險業(yè)務客戶，因而能不斷提供穩(wěn)定客源。而銀行和投資業(yè)務則可利用遷徙來的大量質(zhì)優(yōu)客戶，穩(wěn)步提升利潤貢獻并協(xié)助“傳球”，推動綜合金融與非傳統(tǒng)業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展。與此同時，平安擁有超過50萬的代理人隊伍，他們擁有豐富的交叉銷售經(jīng)驗，也能為客戶遷徙提供有力的保障。

《財經(jīng)國家周刊》：銀行業(yè)務顯然在綜合金融中舉足輕重，但平安銀行在股份制銀行中排名10位以后，面對民營銀行、互聯(lián)網(wǎng)銀行等外部沖擊，加之金融脫媒和不良率高企等“內(nèi)困”，平安銀行能否“破局”？

任匯川：銀行業(yè)務對于平安，應該是類似球場上10號的位置。

因為，10號是前場核心，是靈魂人物，其職責在于自身充分發(fā)揮、提升進球數(shù)的同時，還要接應中場傳球，帶動前場整體攻擊力。這就要求平安銀行管理好客戶賬戶，帶領集團綜合金融業(yè)務提速，并與非傳統(tǒng)業(yè)務深度融合。

上半年平安銀行的凈利潤突破100億元，同比增長33.7%，在所有股份制商業(yè)銀行中增速排名第一。平安集團的綜合金融優(yōu)勢，加上不斷完善的市場，讓我們對平安銀行未來的發(fā)展充滿信心。

當然，可以預見的是銀行之間的差距也會越來越大。隨著利率市場化不斷深入，銀行傳統(tǒng)經(jīng)營的時代過去了，要想生存和發(fā)展就必須走差異化路線，必須有自己的定位和新的商業(yè)模式。因而，除了通過產(chǎn)品研發(fā)和技術創(chuàng)新進一步強化傳統(tǒng)優(yōu)勢領域外，平安銀行還在大力發(fā)展交叉銷售，打造“橙E網(wǎng)”、“金橙俱樂部”等新的業(yè)務品牌，以全方位的綜合金融服務體驗形成平安銀行特有的核心競爭力。

可以說，傳統(tǒng)的金融公司一般仰仗的手機銀行類、E化服務類的模式來進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。平安也在大力推進。這些屬于“金融互聯(lián)網(wǎng)”的范疇，簡單說來，就是讓金融服務互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)化。平安在這一方面作了許多努力，也有很多業(yè)內(nèi)領先的成果。各業(yè)務系列通過網(wǎng)絡平臺或APP的開發(fā)，使服務過程更加透明和便捷，受到客戶的歡迎和好評。

除此之外，平安破局還有兩個重要的法寶，一個是“平安戰(zhàn)車”管理模式，他讓整個集團能夠形成一個緊密高效、互補互助的整體，以面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的轉(zhuǎn)變；另一個就是直接深入生活場景，搭建“互聯(lián)網(wǎng)金融”的大平臺，背后再鏈接、植入傳統(tǒng)金融業(yè)務，比如平安好房、好車、支付等，在解決生活問題的背后嵌入銀行、保險、投資等專業(yè)的金融服務。

《財經(jīng)國家周刊》：20多年里平安的管理架構模式經(jīng)過多輪變化，從最初的簡單條塊管理到如今的“戰(zhàn)車型”管理，為什么要改？效果如何？

任匯川：依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展需求，選擇不同的管理模式，這就是我們戰(zhàn)略管理演進的突出特點。

成立26年來，平安的管理模式經(jīng)歷了多重演進，從“塊塊管理”到“條條管理”再到“矩陣式管理”，直到去年馬明哲提出“平安戰(zhàn)車”的布局，它們各有所長，在特定階段最適合平安的需要。

去年底，馬明哲提出“平安戰(zhàn)車”的概念，一是緊跟市場環(huán)境的變化，應對移動互聯(lián)網(wǎng)等新科技對傳統(tǒng)行業(yè)的巨大沖擊；二是應對未來經(jīng)濟增速可能下滑后，作為金融集團要面對的各類風險，居安思危，加強后衛(wèi)，即便出現(xiàn)危機，也能“?！闭邽橥?。

用“平安戰(zhàn)車”來形容集團的經(jīng)營管理模式，是希望通過戰(zhàn)車的概念，形成一個清晰和完整的管理地圖。平安旗下各專業(yè)公司在各自行業(yè)均屬一流，集團希望通過打造“平安戰(zhàn)車”的模式，實現(xiàn)各專業(yè)公司和職能部門之間各司其職，業(yè)務配合更加緊密，推動平安“科技引領綜合金融”戰(zhàn)略發(fā)展。

“引擎”與“防火墻”

《財經(jīng)國家周刊》：“平安戰(zhàn)車”突前前鋒是非傳統(tǒng)業(yè)務，一個傳統(tǒng)的金融集團為何如此強調(diào)非傳統(tǒng)業(yè)務？

任匯川：“突前前鋒”，是把業(yè)務比為進攻的一把尖刀。一方面快速反應、捕捉市場機會，尋求業(yè)務突破；另一方面要能將球回傳給傳統(tǒng)業(yè)務，以互聯(lián)網(wǎng)的海量獲客和高頻互動來實現(xiàn)客戶挖掘和價值提升，反哺金融。

平安的戰(zhàn)略愿景是成為國際領先的個人金融生活服務提供商，堅持傳統(tǒng)金融和非傳統(tǒng)金融共同發(fā)展。傳統(tǒng)金融業(yè)務的目標是實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、多種服務”，非傳統(tǒng)業(yè)務則是打造社交金融平臺，將金融服務融入生活應用場景，圍繞“醫(yī)食住行玩”這些入口留住客戶，實現(xiàn)管理財富、管理健康、管理生活的三大功能。

目前，平安已布局了陸金所、健康管理、萬里通、平安好車、平安好房、支付、移動社交金融門戶等業(yè)務。同時，利用一賬通打造用戶的資產(chǎn)云，為用戶提供最便捷，最安全的一個通用賬戶來管理所有的資產(chǎn)和信息。

我們目前最關注的，是如何更好地將金融嵌入生活場景中，讓金融更加簡單有趣，提升客戶體驗感。

《財經(jīng)國家周刊》：你如何定義和描述“平安戰(zhàn)車”的中場戰(zhàn)略？

任匯川：在整個球隊的設置中，中場的責任是助攻與組織戰(zhàn)術，發(fā)揮“引擎”作用。在“平安戰(zhàn)車”中，前衛(wèi)包括平安科技、數(shù)據(jù)科技、金融科技公司等，其核心是以科技創(chuàng)新來建立綜合金融的大后援平臺，為前線提供科技基礎與平臺服務支持。

另一個稍靠后的中場，類似“后腰”的角色是集團企劃、人事部門，是“雙引擎”中場的發(fā)動機，由集團管控來負責制訂集團及子公司的發(fā)展規(guī)劃。

《財經(jīng)國家周刊》：平安集團是國內(nèi)少數(shù)幾家全牌照金融集團，隨著綜合金融新戰(zhàn)略的提出，集團監(jiān)管的復雜性更為突出。平安內(nèi)部如何建立有效的防火墻機制？

任匯川：綜合金融集團在監(jiān)管上看似更加復雜，但平安一直嚴格要求自己，集團與子公司之間、各子公司之間都有強大的“防火墻”。

在治理方面，集團控股但不經(jīng)營具體業(yè)務，各子公司專業(yè)化獨立經(jīng)營，并分別接受對口金融監(jiān)管部門的監(jiān)管。在資金財務方面，集團及各子公司的資金均以所屬法人的名義開立銀行賬戶分別管理，各子公司間禁止非交易類的資金互通。在信用方面，集團建立健全了擔保管理制度，規(guī)范集團及子公司的擔保行為，嚴格控制交叉信用風險和或有負債。在交易方面，集團及各子公司按照各領域法規(guī)及監(jiān)管政策，對關聯(lián)交易從嚴執(zhí)行。

抵御，還是融入

《財經(jīng)國家周刊》：人們對平安了解更多的是傳統(tǒng)綜合金融，互聯(lián)網(wǎng)金融的興起對平安戰(zhàn)略有何影響？

任匯川：關于互聯(lián)網(wǎng)金融，我個人認為其并未改變金融的本質(zhì)，而是以新服務手段、新的客戶接觸和處理方式的創(chuàng)新。

至于我們自己的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，重點在于“金融超市”和“客戶遷徙”。與現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)金融不同，平安的移動互聯(lián)平臺將以社交金融為核心，從現(xiàn)實金融生活切入，將金融融入“醫(yī)食住行玩”的生活場景中去。

《財經(jīng)國家周刊》：眾安保險是“三馬金融”的一步鮮招，目前運營情況如何？與阿里和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司相比，平安的優(yōu)勢何在？

任匯川：眾安保險是我們在互聯(lián)網(wǎng)保險領域的一種嘗試，平安是三個大股東之一。據(jù)我們的了解，眾安開業(yè)8個月以來，其累計投保件數(shù)已經(jīng)突破2億，并已與國內(nèi)主流互聯(lián)網(wǎng)公司達成合作，聯(lián)手阿里、騰訊、百度、小米等陸續(xù)推出一系列結合互聯(lián)網(wǎng)場景的保險產(chǎn)品。

從互聯(lián)網(wǎng)+金融這一角度看的話，無論是金融企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都剛剛開始，還遠沒有到激烈競爭的階段。金融機構與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正的競爭在于誰能夠更快、更了解客戶，誰能夠提供一個最安全的平臺。

互聯(lián)網(wǎng)金融的核心還是金融風控，平安所擁有國際化專業(yè)團隊、多年的綜合金融經(jīng)驗和海量用戶數(shù)據(jù)，讓我們在這一點上具有無可比擬的優(yōu)勢。

《財經(jīng)國家周刊》：金融創(chuàng)新是時下熱門詞匯，亦是大勢所趨。平安如何“抵御”新金融業(yè)態(tài)等帶來的沖擊？抑或是采取“融入”態(tài)度？

任匯川：創(chuàng)新是平安的基因。我們內(nèi)部有句話，叫“人無我有，人有我專，人專我新，人新我恒”，講述的就是以創(chuàng)新制勝的道理。

在平安的歷史上有很多個“第一”：我們是中國第一家股份制保險公司，平安的誕生打破了國有保險公司壟斷的市場格局，標志著中國保險市場進入新競爭時代。平安還是第一家建立員工持股計劃、第一家引進外資股東、第一家聘請國際會計師進行審計、第一家大規(guī)模引進海外專業(yè)人才、第一家走綜合金融經(jīng)營道路的企業(yè)，等等。

在金融創(chuàng)新方面，善于用先進科技提升傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能，是平安獲得核心競爭力的一大法寶。比如我們壽險的MIT移動展業(yè)的開創(chuàng)、“一賬通”平臺的上線，都在業(yè)務模式上的首創(chuàng)；2012年，中國平安旗下陸金所平臺上線，作為互聯(lián)網(wǎng)投融資平臺的代表，上線兩年來其注冊人數(shù)已超過250萬，累計借款人數(shù)超過10萬，用比較低的融資成本滿足中小企業(yè)對資金的需求，可以說為解決中小企業(yè)“融資難”、“融資貴”的問題提供了一條傳統(tǒng)金融之外的創(chuàng)新路徑。

除了產(chǎn)品上的創(chuàng)新，近年來我們也一直在提升服務質(zhì)量方面多次進行創(chuàng)新和升級，不僅理賠時效不斷刷新，客戶體驗也得到不斷提升。

當然，改革與創(chuàng)新也時有顧慮，需要冒些風險，其艱巨性、復雜性毋庸置疑。這就需要我們與監(jiān)管部門共同去探討，尋找有利于改革創(chuàng)新的合適道路。