林巍 嚴廣樂

摘要：文章整合領(lǐng)導成員交換與團隊承諾相關(guān)理論，探索團隊中領(lǐng)導成員交換差異、團隊承諾與產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間的關(guān)系。55個研發(fā)團隊的實證數(shù)據(jù)表明：領(lǐng)導成員交換差異與產(chǎn)品創(chuàng)新績效不相關(guān)，團隊承諾對領(lǐng)導成員交換差異與產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有顯著調(diào)節(jié)作用，情感承諾的調(diào)節(jié)作用比任務(wù)承諾更顯著。研究結(jié)果為企業(yè)管理層利用團隊承諾提高產(chǎn)品創(chuàng)新績效有重要的實踐意義。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導成員交換差異；情感承諾；任務(wù)承諾；產(chǎn)品創(chuàng)新績效

一、 引言

領(lǐng)導成員交換理論（Leader Member Exchange，LMX）認為領(lǐng)導是通過一系列與工作相關(guān)的交換活動和下屬發(fā)展不同類別的關(guān)系。LMX的質(zhì)量反映了領(lǐng)導和下屬之間相互交換資源以及提供支持的程度。本研究從團隊層面出發(fā)，引入團隊承諾的兩個維度情感承諾和任務(wù)承諾作為調(diào)節(jié)變量，提出關(guān)系差異化、團隊承諾和產(chǎn)品創(chuàng)新績效的關(guān)系模型。隨后，通過55個研發(fā)團隊的實證數(shù)據(jù)來驗證這些研究假設(shè)。

二、 研究假設(shè)

在高質(zhì)量LMX的團隊中，領(lǐng)導與成員之間相互信任、尊重，成員忠誠于自己的上級，在這樣的良好氛圍下，團隊的成員工作起來會更有動力，不會去瞻前顧后，畏首畏尾，產(chǎn)品創(chuàng)新績效提高的機會也會更大。盡管涉及關(guān)系差異化對產(chǎn)品創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響的文獻幾乎沒有，但是角色理論已經(jīng)暗示到團隊內(nèi)部員工角色的不同應(yīng)該會提高產(chǎn)品創(chuàng)新績效。在LMX的形成過程中，關(guān)系差異化的關(guān)鍵就是角色差異導致的勞動力的分化。也就是說，關(guān)系差異化實際上就是組織成員在組織中地位的指標。Dansereau等（1975）認為，低LMX的組織成員在組織中的地位會較低，一般采用“雇工”來形容他們，而高LMX成員被認為地位較高，并用“干部”來形容他們。因此，Dansereau等的研究表明組織成員在組織中的地位和LMX存在直接的對應(yīng)關(guān)系。因為組織的任務(wù)通常包括從普通的日常事務(wù)到那些需要特殊技術(shù)或技能的的工作，領(lǐng)導需要低級別的下屬完成日常工作，而需要高層次的“特別助理”幫助他們完成極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。可想而知，如果缺少了這些人的協(xié)助，直接的結(jié)果就是領(lǐng)導要么不能完成組織目標，要么就是不得不靠自己處理所有的事物，直至崩潰。Stogdill（1959）提出組織內(nèi)差別化的角色結(jié)構(gòu)可以有效的利用每個員工的技能，并使其完成復雜和持續(xù)性的工作。相關(guān)的實證研究也表明，承認和利用每個小組成員的專業(yè)知識和組織績效正相關(guān)。那么在研發(fā)團隊中，如果團隊成員的角色和作用更明晰，整個隊伍的工作效能就越高，產(chǎn)品創(chuàng)新績效就可能越高?；诖?，提出以下假設(shè)：

H1a：關(guān)系差異化與產(chǎn)品創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)；

和上述假設(shè)相反的是，關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效可能負相關(guān)。這是因為這種差異化可能并未有效地引導團隊成員進行合作并使其接受所分配的角色，并導致其在組織工作中不賣力或是偷懶。在組織中，關(guān)系差異化演變成了一種層級關(guān)系，和領(lǐng)導交換質(zhì)量高的組織成員享有更高的組織地位，而和領(lǐng)導交換質(zhì)量差的組織成員組織地位就會比較低。那么在高差異化的組織中，低LMX的組織成員，對于組織的認同感和忠誠度就會低，就更不愿為組織目標付出努力，這對于提升組織績效來說是非常不利的。眾所周知，新產(chǎn)品的開發(fā)和改進是一個非常復雜的過程，往往需要通過多個階段才能完成，同時還需要團隊成員之間相互緊密配合，進行信息共享和整合。缺少了低LMX成員的積極配合，高LMX成員再拼盡全力也無法靠一己之力來提升產(chǎn)品創(chuàng)新績效。在中國特有的集體主義文化的背景下，團隊會在資源和利益分配方面強調(diào)平均，大部分成員往往都期望領(lǐng)導能夠顧全整個團隊而不單單是團隊中的個別人。因此，與西方的價值理念相比，中國的員工對于關(guān)系差異化的接受程度可能較低，甚至會出現(xiàn)激烈的團隊沖突，從而導致整個團隊的產(chǎn)品創(chuàng)新績效降低?；诖耍岢鲆韵录僭O(shè)：

H1b：關(guān)系差異化與產(chǎn)品創(chuàng)新績效顯著負相關(guān)；

在低情感承諾的團隊中，團隊的整體磨合度不夠，下屬對領(lǐng)導缺乏認同和忠誠，領(lǐng)導很少會站在下屬的角度考慮問題，不會去了解下屬的需要，團隊成員也不情愿按照領(lǐng)導安排的開展工作，這樣領(lǐng)導人和所有下屬間的交換關(guān)系都是低質(zhì)量的。低情感承諾會迫使下屬采用最直接和最簡單的方法來解決問題而不會采用其他方法來創(chuàng)新。那么必須挑選一些團隊成員作為領(lǐng)導值得信賴的助手，并給予他們資源，信任和支持（即在團隊中建立高關(guān)系差異化），這將有效激發(fā)這些成員的斗志，并有助于提高團隊的績效。所以在情感承諾低的團隊中，關(guān)系差異化對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的作用會很明顯。另一方面，如果團隊的情感承諾較高，那么大部分成員和領(lǐng)導之間可能會有比較高質(zhì)量的交換關(guān)系。由于他們從領(lǐng)導那里已經(jīng)獲得了足夠的資源，信任和支持，他們就會不太關(guān)注在團隊中如何分配寶貴的資源，關(guān)系差異化可能不會再引起下屬任何額外的努力。因此，團隊情感承諾比較高的時候，關(guān)系差異化可能不會與產(chǎn)品創(chuàng)新績效相關(guān)?；诖?，提出以下假設(shè)：

H2：情感承諾調(diào)節(jié)關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效，只有在情感承諾低的情況下，關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效正相關(guān)。

任務(wù)承諾是決定組織績效的關(guān)鍵因素，它能為員工戰(zhàn)勝困難和實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的目標提供動力。具有高任務(wù)承諾的人會調(diào)動自身的認知和行為資源去完成目標，然而，低任務(wù)承諾的人因為做不到目標集聚容易分心，會去做一些和目標不相關(guān)的事情。在低任務(wù)承諾的團隊中，團隊成員責任意識不強，普遍缺乏高效率完成任務(wù)的意愿，他們只會按部就班，而不敢越雷池半步。如果領(lǐng)導給予他們資源，信任和支持（即在團隊中建立高關(guān)系差異化），這將會有效激發(fā)部分成員的斗志，并有助于提高團隊的績效。但是如果團隊的任務(wù)承諾較高，那么大部分成員會對工作本身有著很強的責任感，這種對任務(wù)的執(zhí)著驅(qū)使他們在完成任務(wù)的過程中，主動尋找新的解決方法。他們會把精力放在任務(wù)本身上，而非伴隨任務(wù)的完成而獲得的報酬上。那么領(lǐng)導在高任務(wù)承諾的團隊中建立高關(guān)系差異化，盡管部分成員會受到一定影響，但可能還是會堅持不懈地去完成任務(wù)，所以關(guān)系差異化可能并不會引起下屬任何額外的努力。基于此，提出以下假設(shè)：

H3：任務(wù)承諾調(diào)節(jié)關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效，只有在當任務(wù)承諾低的情況下，關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效正相關(guān)。

我們注意到，在關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間，團隊層面的情感承諾和任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用可能會存在顯著差異。情感承諾就可能成為關(guān)鍵調(diào)節(jié)變量，而任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用會相應(yīng)的減弱。因為情感承諾會提高團隊成員對于團隊的認同感，并幫助他們將自己的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密的捆綁在一起，激發(fā)他們愿意為企業(yè)的生存與發(fā)展的奉獻精神。當團隊中出現(xiàn)了顯著的關(guān)系差異化時，團隊成員會更加認同組織的目標和任務(wù)，從而最大限度地發(fā)揮其聰明才智來提升產(chǎn)品創(chuàng)新績效?？墒菍τ谳^高任務(wù)承諾的團隊成員，他們更多的是為了追求高水平完成任務(wù)所帶給他們的滿足感，這與情感承諾契合其深層次需要是有一定距離的，盡管對任務(wù)的責任意識驅(qū)使他們在完成任務(wù)的過程中，主動尋找新的，更具創(chuàng)新性的解決方法，但是效果肯定會小一些。基于此，提出以下假設(shè)：

H4：在關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間，情感承諾比任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用更顯著。

三、 研究方法

1. 研究對象。本研究在正式調(diào)研開始之前完成了預調(diào)研，之后選擇了來自杭州、寧波、臺州和溫州的53家企業(yè)的64個研發(fā)團隊進行了調(diào)查，研究中所選取的研發(fā)團隊都已經(jīng)成立了3年以上。本研究分為兩輪來收集調(diào)查數(shù)據(jù)，首先在時點1采用第一種問卷收集團隊成員的數(shù)據(jù)，內(nèi)容包括LMX、情感承諾、任務(wù)承諾的評價，然后在3個月后的時點2面向團隊主管發(fā)放第二種問卷，收集產(chǎn)品創(chuàng)新績效、企業(yè)性質(zhì)和所處行業(yè)的數(shù)據(jù)，最后將兩個時點的數(shù)據(jù)進行樣本配對。在時點1收集到477份問卷，有效問卷有423份，有效率為88.68%；時點2收集到62份問卷，有效問卷58份，有效率為93.55%。將時點1和時點2的問卷配對后，共有58個研發(fā)團隊的數(shù)據(jù)有效。團隊所屬企業(yè)在杭州的占33.33%，在寧波的占29.17%，在臺州的占16.67%，在溫州的占20.83%。在58個研發(fā)團隊中人數(shù)最少為3次，最大人數(shù)為12人次，平均7.04人次，標準偏差為3.24。調(diào)查中男性為315人（74.47%），女性108人（25.53%）。學歷高中及以下35人（8.27%），大專126人（29.79%），本科228人（53.90%），研究生34人（8.04%）。

2. 研究測量工具。本研究的問卷中包含了LMX、情感承諾、任務(wù)承諾和產(chǎn)品創(chuàng)新績效四個變量的測量，共設(shè)24個題項。問卷中均采用5點Likert量表，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。

（1）關(guān)系差異化使用各團隊中LMX的標準差來表示其差異程度。LMX則采用Graen和Uhlbien開發(fā)的問卷，共7個題項。

（2）情感承諾測量問卷主要來源于Meyer等（1993）開發(fā)的問卷，共6個題項，題項“團隊成員認為自己是團隊大家庭的一員”主要評價團隊成員的歸屬感，而題項“團隊成員認為自己忠誠于所在的團隊”主要評價團隊成員的忠誠度。其信度為0.79。

（3）任務(wù)承諾測量問卷主要改編自于Hollenbeck等（1998）和Porter（1996）開發(fā)的問卷，共6個題項，題項“團隊成員相信沒有困難能使他們放棄這項任務(wù)”主要評價團隊成員完成任務(wù)的堅定程度，而題項“團隊成員認為優(yōu)異的業(yè)績非常重要”主要評價團隊成員高標準的任務(wù)要求。其信度為0.77。

（4）產(chǎn)品創(chuàng)新績效測量問卷主要來源于Jordan和Segelod（2006）開發(fā)的問卷，由5個題構(gòu)成，題項“在市場中還未發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品”主要突出產(chǎn)品在市場上的差異性，而題項“新產(chǎn)品在市場上更具競爭力”主要評價產(chǎn)品在市場上的競爭力。其信度為0.81。

（5）為了提高本研究的準確性，控制變量由團隊規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)和所處行業(yè)組成。

四、 研究結(jié)果

1. 初步分析。本研究采用驗證性因子分析的方法來考察測量團隊成員所評價變量的結(jié)構(gòu)效度，分別比較虛模型、單因素模型、兩因素模型和三因素模型的擬合度。假設(shè)的三因素模型比其他嵌套模型顯示出更優(yōu)良的擬合度，表明三個變量之間具有較高的判別效度，設(shè)置合理。對于情感承諾和任務(wù)承諾能否聚合到團隊層面，本研究采用了組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg（J），跨級相關(guān)系數(shù)ICC（1）和ICC（2），以及ICC（1）的F統(tǒng)計量來判定。結(jié)果顯示，對情感承諾和任務(wù)承諾兩個變量，55個團隊的Rwg（J）系數(shù)大于0.70，3個團隊的Rwg（J）系數(shù)小于0.70，故將這3個團隊的數(shù)據(jù)刪除后再進行檢驗，跨級相關(guān)系數(shù)ICC（1）和ICC（2）的值都分別大于James的經(jīng)驗標準0.05和0.50，且ICC（1）的F統(tǒng)計量均大于1，且都通過了顯著性檢驗，說明這些變量的組間變動均顯著高于組內(nèi)變動。所以本研究55個團隊的個體數(shù)據(jù)可以聚合到團隊層面。同時通過計算各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)（缺失值Pairwise）。變量間的相關(guān)系數(shù)，最大值為0.21，遠小于多重共線性問題的閾值（r=0.75），表明模型的多重共線性問題并不嚴重。

2. 假設(shè)檢驗。在團隊層面，關(guān)系差異化對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的影響，以及情感承諾和任務(wù)承諾在兩者之間的調(diào)節(jié)作用可以通過多元線性回歸模型進行檢驗。由于本研究涉及調(diào)節(jié)效應(yīng)的分析，為了消除調(diào)節(jié)效應(yīng)所引起的共線性問題，所有包含在乘積項中的變量在回歸前都進行了中心化。分析的結(jié)果表明，關(guān)系差異化對產(chǎn)品創(chuàng)新績效沒有顯著的預測效應(yīng)（？茁=0.08，p>0.05），故假設(shè)H1a和H1b不成立。交換差異化與情感承諾的交互項的非標準化系數(shù)達到-0.24（p<0.01），說明情感承諾可以抵消關(guān)系差異化對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的影響，同時具有較高的顯著性水平（F=9.33，p<0.01），所有預測變量至少能夠解釋產(chǎn)品創(chuàng)新績效17%的變化，故H2得到支持。交換差異化與任務(wù)承諾的交互項的非標準化系數(shù)達到-0.15（p<0.05），說明任務(wù)承諾也可以增加交換差異對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的影響，所有預測變量至少能夠解釋產(chǎn)品創(chuàng)新績效14%的變化，故H3得到支持。為了進一步分析交互效應(yīng)項的影響，本研究按照Aiken和West（1991）的建議，分別繪制了在不同的團隊情感承諾和任務(wù)承諾水平下，關(guān)系差異化和產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間的關(guān)系。另外，通過對比發(fā)現(xiàn)，情感承諾調(diào)節(jié)作用的非標準化系數(shù)-0.28（p<0.01）小于任務(wù)承諾-0.15（p<0.05），情感承諾調(diào)節(jié)作用的？駐R2和？駐F值均大于任務(wù)承諾。這表明在關(guān)系差異化與產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間，情感承諾比任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用更加顯著。為了更明確地證實這一點，我們引入關(guān)系差異化與情感承諾的乘積項構(gòu)建了模型。結(jié)果顯示，在引入該乘積項后，關(guān)系差異化與任務(wù)承諾的乘積項的非標準化系數(shù)變化為-0.10（p>0.05），而且模型的顯著性水平發(fā)生了明顯的變化（？駐F=13.06，p<0.01），說明情感承諾比任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用更加顯著，故H4得到支持。

五、 結(jié)論與建議

（1）在組織層面，我們驗證了在中國情景下關(guān)系差異化和團隊承諾的交互效應(yīng)共同創(chuàng)造了一種組織氛圍，并對產(chǎn)品創(chuàng)新績效產(chǎn)生了重要影響。本研究和Liden等（2006）的研究一致，突出了領(lǐng)導成員交換差異在領(lǐng)導成員交換理論中的中心位置。根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，在團隊承諾低的情景中，領(lǐng)導和下屬之間可以建立差別化的交換關(guān)系來有效地提高產(chǎn)品創(chuàng)新績效。領(lǐng)導可以給予部分下屬支持和贊揚，允許他們自主決策，賦予他們更重要的團隊任務(wù)，傾聽他們所關(guān)心和期待的。關(guān)系差異化反映了領(lǐng)導對于任務(wù)的分配和工作的協(xié)調(diào)水平。有了高水平的協(xié)調(diào)和合作，關(guān)系差異化才會更有效，產(chǎn)品創(chuàng)新績效就會更高。

（2）產(chǎn)品創(chuàng)新績效的最大值出現(xiàn)在低關(guān)系差異化和高團隊承諾的情景下。這一發(fā)現(xiàn)是和Graen和Uhl-Bien（1995）的研究結(jié)果是一致的，上述研究建議領(lǐng)導應(yīng)該和每一個下屬建立良好的交換關(guān)系。雖然這一做法是最為理想化的領(lǐng)導方式，但是在嚴格的組織紀律約束下，這樣做會給沒有足夠資源和所有員工建立良好關(guān)系的領(lǐng)導出了一個巨大的難題。本研究發(fā)現(xiàn)，在低情感/任務(wù)承諾的情景下，團隊的領(lǐng)導必須要有針對性地與部分下屬建立高質(zhì)量的交換關(guān)系才能有效的提升團隊的產(chǎn)品創(chuàng)新績效。領(lǐng)導需要為這些下屬在工作中提供必要的支持和肯定，允許他們參與決策，給予他們更重要的任務(wù)，同時傾聽他們的訴求和關(guān)切。

（3）團隊情感承諾和任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用具有差異性，情感承諾的調(diào)節(jié)作用更為突出。因為在本土化的背景下，團隊的絕大部分成員重視與上司建立長期而且良好的“關(guān)系”，那么領(lǐng)導通過關(guān)系差異化可以調(diào)動部分下屬的工作積極性，他們除了做好本職工作之外，普遍會展現(xiàn)更強的組織公民行為，并樂于承擔一些角色外的任務(wù)。然而片面性地強調(diào)員工自身對于工作任務(wù)的責任意識很難驅(qū)使他們在完成任務(wù)的過程中，全力以赴地去尋更具創(chuàng)造力的解決方法，所以任務(wù)承諾的調(diào)節(jié)作用相對情感承諾效果肯定要差一些。從管理實踐的角度出發(fā)，領(lǐng)導必須加強和團隊成員的有效溝通，要更多地站在團隊成員的立場制定任務(wù)目標，采用更豐富、更適宜的手段和政策來增強下屬的情感承諾和任務(wù)承諾，尤其是情感承諾的關(guān)鍵作用，才能有效提高整個團隊的產(chǎn)品創(chuàng)新績效。

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基金項目：國家社科基金項目（項目號：11BGL014），上海市一流學科建設(shè)項目（項目號：S1205YLXK）。

作者簡介：嚴廣樂，上海理工大學管理學院副院長、教授、博士生導師；林巍，上海理工大學管理學院博士生，溫州大學城市學院講師。

收稿日期：2013-12-17。