Lingred Greer

拿破侖·波拿巴曾說過，“權(quán)力是我的情婦，我絕不容許任何人請(qǐng)走她?！贝蠖鄶?shù)企業(yè)還沒有完全認(rèn)識(shí)到，當(dāng)一群“拿破侖”聚在一起工作的時(shí)候，會(huì)如何風(fēng)起云涌？

過去的二十年里，眾多研究都集中于權(quán)力對(duì)人的影響。簡而言之，權(quán)力會(huì)改變一個(gè)人。人一旦爬到公司或其他組織的高層，往往就會(huì)一切以自己的目標(biāo)和欲望出發(fā)，不考慮別人的看法，不顧及他人的感受。最明顯的一點(diǎn)是，變得不禮貌，因?yàn)樗ㄋ┯X得自己沒必要對(duì)誰禮貌。當(dāng)然核心表現(xiàn)還是，當(dāng)感受到威脅時(shí)，會(huì)瘋狂地保護(hù)自己的職權(quán)。為什么？當(dāng)和一個(gè)有潛在威脅的人共事，人們當(dāng)然會(huì)大肆揮霍手中的資源。沖突也在所難免，這是人性。

權(quán)力是一樣寶貴的東西，對(duì)之觸手可及的人會(huì)不懈努力保住高位。權(quán)力爭斗在管理團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)常見，所以原本應(yīng)該表現(xiàn)不俗的管理層，實(shí)際上比不上中下級(jí)員工的效率。公司只有采用平等的管理模型——亞瑟王式而非拿破侖式，才能盡可能減少高層爭權(quán)奪利的現(xiàn)象。同時(shí)，個(gè)人的權(quán)責(zé)劃分也要十分明確：權(quán)力及領(lǐng)導(dǎo)角色建立得越清楚，個(gè)人的權(quán)力認(rèn)知與團(tuán)隊(duì)認(rèn)同越匹配，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就越好。

組織的高層與中低層有個(gè)顯著的差別。在中低層團(tuán)隊(duì)中，一定要明確級(jí)別劃分：缺乏級(jí)別劃分就會(huì)出現(xiàn)權(quán)力真空區(qū)，團(tuán)隊(duì)就不知道該往哪兒走。而在管理層，一旦上下級(jí)別比較明顯，就適得其反了。雄心勃勃的人會(huì)想辦法爬到最頂層，從而掀起腥風(fēng)血雨，就更別提工作效率了。當(dāng)然，建立平等主義文化的團(tuán)隊(duì)并不容易。改變高管的工作環(huán)境容易，但改變權(quán)力的本質(zhì)和人的天性就很難了。

亞瑟王當(dāng)政時(shí)，他面對(duì)的是12個(gè)雄心勃勃的騎士。為了維持和平，他構(gòu)建一個(gè)圓桌架構(gòu)。根據(jù)中世紀(jì)的傳說，每個(gè)騎士都有個(gè)獨(dú)特的角色：蘭斯洛特是最偉大的角斗冠軍，加拉哈德爵士有著最純粹的心，加雷斯殺死了殷紅騎士爵士等。所以，組織可以通過共享權(quán)力以及明確權(quán)責(zé)以減少高管層中的沖突：

首先，商討、定義并不斷加強(qiáng)各自的角色。管理層一開始就要坐下來一起討論明晰各自的角色定位和職權(quán)范疇，讓各方都能接受，并在執(zhí)行過程中不斷強(qiáng)化。假如一個(gè)即將離任的CEO欽點(diǎn)了繼任者，那么下面的管理層內(nèi)斗可能就會(huì)少一點(diǎn)。此外，充分認(rèn)可并推廣團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)度，也有助于更好地管理沖突。當(dāng)人對(duì)自己的角色感到自信的時(shí)候，受威脅感就會(huì)減弱。

其次，建立決策權(quán)共享機(jī)制。決策權(quán)是所有權(quán)力最集中的表現(xiàn)，也是最誘人的衍生品。人們之所以對(duì)權(quán)力那么癡迷，就是因?yàn)闆Q策權(quán)給人帶來的金錢、待遇、面子等，人的一切欲望都藏在里面。共享決策權(quán)可以大大減少真實(shí)存在或人們臆想的個(gè)體職權(quán)差異。諸如非正式投票這樣的民主決策風(fēng)格應(yīng)該受到推崇，仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念也應(yīng)該被一再強(qiáng)化，那才是真正的決策。

再次，公司可以定期舉行相關(guān)的培訓(xùn)，特別是管理層務(wù)必參加。內(nèi)容應(yīng)多多涉及權(quán)力的本質(zhì)以及權(quán)力博弈的合理合法范疇，如此整個(gè)管理層才能對(duì)自身參與的內(nèi)斗有清醒的認(rèn)識(shí)，不至于胡來。

權(quán)力的博弈通常出現(xiàn)在外人認(rèn)為是雞毛蒜皮的小事上，比如每周的例會(huì)在什么時(shí)候舉行等。針對(duì)這種情況，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造一種彼此尊重的文化，或者想法子擴(kuò)大此類事務(wù)的決策層。即使這樣的決策權(quán)不是每個(gè)人都想要的，但大概也沒有人會(huì)公然拒絕。一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)能夠識(shí)別哪些人在參與內(nèi)斗，并能夠迅速地拿出解決方案。這是技巧，更是藝術(shù)，也是值得組織傾全力培養(yǎng)的能力。

董事會(huì)及高管如果對(duì)波詭云譎的爭斗冷眼旁觀的話，就等于在拿整個(gè)公司的命運(yùn)開玩笑。要記住，拿破侖當(dāng)年是如何肆無忌憚地蹂躪了整個(gè)歐洲。而商界的“拿破侖”又在各自的公司掀起了怎樣的驚濤駭浪？