7月18日上午10點左右，科通芯城在港股上市，股票交易代碼“400”。融資規(guī)模約為14億港元。

科通芯城成立于2010年，隸屬于科通集團，是國內(nèi)首家面向中小企業(yè)的IC元器件自營電商?？稻磦ピ谧隹仆ㄐ境侵埃强仆瘓F的CEO，科通集團2005年在納斯達克上市，在IC元器件領域有20年的分銷商經(jīng)驗。科通集團服務的都是Intel、博通、華為、聯(lián)想這樣的“高富帥”，屬于長尾理論的“頭部”。除了服務金字塔的頂端，規(guī)模龐大的“屌絲”可以服務嗎？

在IC元器件行業(yè)，代理商服務一家大客戶和小客戶的流程基本上一樣。所以同樣的時間投入下，傳統(tǒng)的代理商體系必然會忽略小客戶。但數(shù)以百萬計的中小企業(yè)代表的IC元器件年采購額高達8000億元。

那長尾市場去哪兒了？中國有成千上萬的中型貿(mào)易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩(wěn)定，而且元器件出了問題沒人負責。

科通芯城做IC元器件電商平臺，就一個賣點：假一賠十?？蛻粼诳仆ㄐ境遣少徍螅还苁欠桨冈O計的問題還是產(chǎn)品質量的問題，科通芯城都負責解決。因為科通芯城賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比平臺還著急?？仆ㄐ境堑目谔柺恰澳隳芟硎艿饺A為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”?？仆ㄐ境且獡尩氖侨A強北、中關村里的貿(mào)易商的生意。

科通芯城撇開了阿里巴巴的黃頁模式，避開BAT的競爭。黃頁模式做的是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環(huán)節(jié)，一旦兩端的企業(yè)和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。

最終科通芯城選擇了重資產(chǎn)的京東模式。京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高；第二個是平臺的交易額跟公司的營業(yè)額有關系；第三個是積累出的交易數(shù)據(jù)有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產(chǎn)，業(yè)務流程也很復雜。

長尾市場很難做成規(guī)模，好在科通集團有大客戶基礎，康敬偉先用科通芯城的“免費”模式維持住積攢多年的大客戶關系，對于華為、聯(lián)想這些大客戶而言，科通芯城除了給原廠同等價格外，還提供包括供應鏈管理，新產(chǎn)品信息以及強大的售后服務體系，而這些所有的服務都是免費的。然后用大客戶的龐大交易量跟上游拿下?lián)Q貨協(xié)議等條件，再以此樹立的品牌快速獲取中小客戶并匯總其需求向上游要價格。對于中小企業(yè)而言，科通芯城有最頂級的供應商體系，其意義在于其核心的高端IC元器件資源，對這些中小企業(yè)都是稀缺資源，而且由于大客戶的規(guī)模效應，產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業(yè)。簡言之，大客戶打量小客戶掙錢。

對于供應商而言，科通芯城替供應商為客戶提供全方位的售后服務，除此之外，科通芯城還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產(chǎn)品和技術，供應商也愿意依托科能芯城的平臺。

那科通芯城怎么讓自己沒庫存風險？

首先，90%的訂單是客戶先給科通芯城下訂單，科通芯城匯總后再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。其次，科通芯城利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協(xié)議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。再次，IC元器件占地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。

雖然科通芯城是重資產(chǎn)模式，但是卻并沒有太大的現(xiàn)金流壓力。首先，“大客戶免費模式”使得科通芯城一開始的起量就足夠大，科通芯城獲得所有的供應商30天賬期，而科通芯城給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業(yè)客戶一般是COD（交貨付現(xiàn)）?；诠緲O大的現(xiàn)金流，很容易獲得銀行授信，科通芯城每年可以在香港的銀行拿到上億美元的授信，并且年息很低。值得注意的是，科通芯城基本上沒做過廣告?？仆ㄐ境侵饕强靠诒疇I銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。以2013年為例，科通芯城2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。

在實踐中，康敬偉發(fā)現(xiàn)，對于科通芯城這樣的B2B電商來說，不在于來了多少人，而在于什么樣的人來。“一個公司就那么三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區(qū)，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找?guī)浊f個粉絲，1萬個企業(yè)的關鍵決策人的數(shù)量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額?！笨稻磦フf。

但如何才能把不太上PC互聯(lián)網(wǎng)的那一票傳統(tǒng)行業(yè)的高端人士都囊括進去社區(qū)？微信就太合適不過了。2012年中，康敬偉與張小龍交流過之后，科通芯城成為首家利用微信服務電子制造商的業(yè)務平臺。2013年1月，科通推出“芯云”App，并把芯云的用戶接口嵌入微信之中，使用與后臺基礎建設相同的云端計算系統(tǒng)。但是康敬偉沒有讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來?？仆ㄐ境巧虡I(yè)模式的施展平臺無法全部放到線上，于是康敬偉放棄了更改客戶習慣的做法，將公司屬性定為O2O?？仆ㄐ境菍⒕€下團隊的職能定位為服務，微信為公司數(shù)據(jù)庫、IT系統(tǒng)的核心前臺。如此帶來的結果是，機器干了事務性的工作，員工則專心開拓市場、服務客戶，科通芯城成了一個相對而言輕庫存、輕人力，但是生產(chǎn)效率大增的重資產(chǎn)公司。傳統(tǒng)代理商體系下，一個銷售一年只能服務20家客戶，而科通芯城的銷售能服務效率提升數(shù)倍，科通芯城成立僅4年，年營業(yè)額即接近100億元。

本質上，科通芯城是用移動互聯(lián)網(wǎng)的方法和工具在一個紅海市場匯集起海量的中小客戶，在幫助它們運轉得更有效率時，科通芯城也收獲了供應商返點和未來提供高增值服務的可能性，例如供應鏈金融，例如科通芯城發(fā)展的硬蛋（旗下的智能硬件平臺“硬蛋大賽”事實上是許多智能硬件開發(fā)者耳熟能詳?shù)纳鐓^(qū)，科通芯城利用供應鏈資源幫助硬件創(chuàng)新者，讓互聯(lián)網(wǎng)圈和制造業(yè)供應鏈對接）。