謝靜妍

【摘要】隨著我國經(jīng)濟體制改革不斷深入，并購重組已經(jīng)成為其中不可或缺的組成部分，而醫(yī)藥行業(yè)并購重組活動更是異軍突起。醫(yī)藥行業(yè)并購重組不僅要考慮到操作層面的簡單易行，還要考慮與其他行業(yè)存在的共性問題，更要考慮醫(yī)藥行業(yè)自身特點。本文將就目前我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組中的現(xiàn)狀進行分析，并找出解決問題的有效策略。

【關鍵詞】醫(yī)藥行業(yè) 并購 重組 現(xiàn)狀 策略

一、引言

在西方發(fā)達國家，并購活動已經(jīng)擁有了一百多年的歷史，在我國則開始于改革開放后。憑借著改革開放三十多年的經(jīng)濟快速發(fā)展，我國并購重組活動金額在全世界并購交易金額中的比重越來越大，因此地址越來越重要。醫(yī)藥行業(yè)作為朝陽產(chǎn)業(yè)、熱點行業(yè)，近年來并購案例逐年攀升，涉及的金額居高不下，已經(jīng)成為世界矚目的并購重組熱點行業(yè)。但是，縱觀我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組現(xiàn)狀，并不容樂觀，而制約我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的主要問題是行業(yè)的集中度低，大部分企業(yè)創(chuàng)新能力較弱，因此醫(yī)藥行業(yè)必須進行較大規(guī)模的并購重組，從而以優(yōu)勝劣汰的形式來解決潛藏在醫(yī)藥行業(yè)的問題。近幾年，我國頻繁出臺的各項政策，旨在鼓勵醫(yī)藥行業(yè)通過并購重組活動做大、做強、做專，在我國良好的政策導向與社會主義市場經(jīng)濟的強有力支持下，我國醫(yī)藥行業(yè)應加快整合、并購、重組的步伐。例如：2013年初由工業(yè)和信息化部牽頭，國家發(fā)改委、財政部、商務部、稅務總局、人民銀行等12部委聯(lián)合出臺的《關于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導意見》（工信部聯(lián)產(chǎn)業(yè)〔2013〕16號）文件中明確指出：推進我國企業(yè)兼并重組是推動我國工業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的一項重要舉措。文件中還對我國醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組做出明確的指示：要求力爭在2015年，我國的醫(yī)藥行業(yè)中，前100家醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的集約化、規(guī)?；l(fā)展模式。這些企業(yè)的銷售收入已經(jīng)占到全行業(yè)的50%以上。同時，文件中還鼓勵醫(yī)藥行業(yè)實行上下游整合、同類產(chǎn)品企業(yè)的強強聯(lián)合、優(yōu)勢企業(yè)兼并其他弱勢企業(yè)的方式，力爭培育出一大批競爭力強的大型醫(yī)藥企業(yè)集團?？梢?，在我國良好政策的影響下，我國的醫(yī)藥行業(yè)并購重組將成為該行業(yè)發(fā)展的主旋律。

二、我國醫(yī)藥行業(yè)兼并重組的現(xiàn)狀與問題分析

伴隨著我國醫(yī)藥市場的高速增長，吸引了來自世界各地投資者的目光。預計在未來的十年中，我國醫(yī)藥市場的復合年增長率將超過20%，至2019年將超過4萬億元的規(guī)模，我國將成為繼歐美日發(fā)達市場之后的又一新興市場，這也是近年來國外投資巨頭迅猛進軍中國醫(yī)藥市場的主要原因。就目前我國醫(yī)藥企業(yè)的并購內(nèi)容上看，我國醫(yī)企業(yè)并購的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大與市場占有率的提高，這與世界醫(yī)藥巨頭選擇并購對象不同，他們關注的是醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)與新產(chǎn)品的開發(fā)。究其原因，我國的醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品大多數(shù)是仿制藥，產(chǎn)品的毛利率較低，市場競爭激烈，再加之我國近年來在醫(yī)藥改革上的不斷深入，藥品銷售價格不斷下調(diào)，這為醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力。面對這些復雜的經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境，我國醫(yī)藥企業(yè)必須采取并購重組的方式來擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，降低成本。與此同時，我國幅員遼闊，東西部經(jīng)濟發(fā)展不均衡，差異性明顯，因此，我國中西部地區(qū)的制藥企業(yè)已經(jīng)逐漸成為沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)醫(yī)藥企業(yè)并購的主要對象。另外，我國醫(yī)藥企業(yè)在不斷的并購重組中還加強了對企業(yè)銷售網(wǎng)絡的構(gòu)建。例如：上海醫(yī)藥、廣州醫(yī)藥、國藥等紛紛在長江經(jīng)濟發(fā)展帶、華北地區(qū)、珠江經(jīng)濟帶建立并不斷完善了自己的銷售網(wǎng)絡。這也是我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組的一個最明顯特征。但是，在我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組進行的如火如荼時，背后隱藏著較多問題。

（一）整合問題的存在

就我國目前醫(yī)藥行業(yè)的藥品研發(fā)方面來看，我國大部分醫(yī)藥企業(yè)缺乏擁有創(chuàng)新技術(shù)的藥品。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，醫(yī)藥全球化發(fā)展進程的不斷推進，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)越來越激烈，例如：對抗外來新藥的挑戰(zhàn)，這就需要我國醫(yī)藥企業(yè)立足長遠的發(fā)展目標，根據(jù)企業(yè)的自身特點尋求一條新的出路。一方面，醫(yī)藥企業(yè)可以在承受來自國內(nèi)外巨大壓力的同時加大對新藥品的研發(fā)資金投入；另一方面，加快醫(yī)藥行業(yè)的并購重組步伐，提高醫(yī)藥行業(yè)整體集中度。但是，急速的并購重組并不是良策，雖然急速并購重組為醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)自己的商業(yè)帝國夢提供了保障，但是背后顯現(xiàn)出的問題不容忽視，例如：并購重組后，集團內(nèi)部多種文化整合方面的困難、下屬分公司的分散所帶來的管理上的混亂。

（二）并購交易金額的居高不下為醫(yī)藥企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來了困難

有的醫(yī)藥企業(yè)在并購重組前存有較高的預期值，而支付較高的交易金額后帶給企業(yè)的是運營中的資金周轉(zhuǎn)障礙。例如：華潤三九、華源藥業(yè)、東盛集團等都是由于對并購重組的預期過高而使自己陷入了資金鏈條斷裂的經(jīng)營危機中。因此，很多醫(yī)藥企業(yè)都希望通過內(nèi)涵式資產(chǎn)重組、資源重新配置重組等方式來爭取企業(yè)投資效益的最大化。我國醫(yī)藥企業(yè)必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，對并購前的行為進行反思，不要為企業(yè)并購后埋下隱患。

（三）國內(nèi)并購交易的數(shù)量低于外資并購

隨著全球醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)的第五次并購熱潮，國際上屢屢出現(xiàn)規(guī)模與金額的醫(yī)藥巨頭并購案例為全球醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。例如：2009年，雖然出現(xiàn)了全球經(jīng)濟危機，政府同時也提高了對新藥的審批的門檻，但是，國際制藥巨頭紛紛以并購的方式力挽狂瀾。例如：輝瑞以669億美元鯨吞了惠氏，羅氏以480億收購了基因泰克所剩余的44%的股份，默沙東以411億并購了先靈葆雅。隨著近年來我國醫(yī)藥企業(yè)的不斷涌現(xiàn)與擁有巨大市場價值藥品的出現(xiàn)，國外眾多資本充足的制藥企業(yè)紛紛將目光瞄準了本土醫(yī)藥市場。目前，已經(jīng)有很多跨國制藥企業(yè)直接或間接的以獨資、合資的方式進軍中國的醫(yī)藥市場，并已經(jīng)得到了穩(wěn)步的發(fā)展。面對跨國制藥企業(yè)在我國的穩(wěn)步擴張與發(fā)展，我國國內(nèi)制藥企業(yè)的壓力可想而知。與外資并購重組如火如荼的現(xiàn)狀相比，國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)并購在數(shù)量上、單筆交易上也是參差不齊，這也充分體現(xiàn)出我國制藥企業(yè)在資本實力等方面還同外資企業(yè)存在很大的差距。因此，激烈的市場競爭與巨大的實力差距為我國醫(yī)藥企業(yè)提出了新的難題，不論是并購還是被并購都將打破我國醫(yī)藥行業(yè)的平衡格局。

三、提高我國醫(yī)藥行業(yè)并購的有效對策

（一）準確把握醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標

近年來，隨著我國國內(nèi)醫(yī)藥市場的持續(xù)發(fā)展與投資過熱現(xiàn)象的發(fā)生，我國出臺的基本藥物制度后，藥品價格大大下跌、企業(yè)的毛利率不斷下降，醫(yī)藥企業(yè)為了解決這一問題，在新的形勢下開辟能夠獲取高毛利率的新業(yè)務就必須開啟多元化戰(zhàn)略目標，很多醫(yī)藥企業(yè)嘗試了不同行業(yè)間的混合并購。就目前來看，開展這種多元化戰(zhàn)略目標的混合并購的企業(yè)較多，但是成功的案例很少。與其他行業(yè)相比，醫(yī)藥企業(yè)屬于技術(shù)性、專業(yè)性較強的企業(yè)，很多企業(yè)在品牌、營銷等方面缺乏經(jīng)驗，在向新的領域邁進后還會面臨諸多實際問題，例如：專業(yè)人才、持續(xù)資金的投入、渠道資源等。如果醫(yī)藥企業(yè)在獲得一定的成功后再進行新的拓展，成功率就比較高了。例如：云南白藥集團在云南白藥牙膏的市場占有率獲得成功后又研發(fā)了洗護發(fā)用品。

（二）明確以價值創(chuàng)造作為并購的主要目的

我國很多企業(yè)的并購目的主要集中在短期利益的提升上，例如：有的企業(yè)假借并購對本公司的股票進行炒作，這種將注意力集中在短期效應上的并購活動，一旦短期效應消失必將給企業(yè)帶來更大的負擔，甚至影響到企業(yè)在公眾心中的形象。因此，并購活動必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致，通過并購實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力才是企業(yè)發(fā)展的根本。

（三）加強對企業(yè)并購后的整合

醫(yī)藥企業(yè)在并購后要經(jīng)過一系列的整合，主要包括：資產(chǎn)的整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合、管理體制的整合、無形資產(chǎn)的整合等。醫(yī)藥企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括藥品生產(chǎn)許可證、藥品批準批文號、GMP證書、藥品國際注冊證書、國家中藥保護品種證書、新藥證書等，這些內(nèi)容都是醫(yī)藥企業(yè)并購的核心因素。因此，能否將上述資產(chǎn)等進行有效的整合與利用是增加醫(yī)藥企業(yè)并購重組后企業(yè)績效的重要內(nèi)容。

總之，面對我國醫(yī)藥企業(yè)的頻繁并購活動，我國醫(yī)藥企業(yè)應該通過有效的并購重組使自己真正做大、做強、做精，以良好的狀態(tài)面對日趨激烈的全球化競爭，促進我國醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進我國由制藥大國向制藥強國轉(zhuǎn)變。

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