●盧建華

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)模式要徑分析

●盧建華

在管理的實(shí)踐中，影響產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)模式有多個(gè)基本的要素：贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、核心與外圍的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題。贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是最基本要素，文章僅分析這種競(jìng)爭(zhēng)策略，以期為成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)作一些指導(dǎo)性分析。

產(chǎn)品 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng) 經(jīng)營(yíng)模式

企業(yè)由盛及衰到底有沒有規(guī)律可循？企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否存在有效的基本范式？如果存在，就可以作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藍(lán)本。對(duì)這個(gè)問題的解決對(duì)我國(guó)企業(yè)而言特別需要，因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)的管理實(shí)踐水平實(shí)在相對(duì)較低，機(jī)械模仿國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的做法往往不得要領(lǐng)而難有成效。

管理的實(shí)踐研究表明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，有效的經(jīng)營(yíng)模式有三種：基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)模式；基于資源優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)模式；基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的經(jīng)營(yíng)模式。其中，基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)模式是層次更高、優(yōu)勢(shì)更加明顯，也是我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)模式。世界500強(qiáng)企業(yè)英特爾、谷歌、蘋果、三星、高通、、通用電氣、3M、寶潔、波音、強(qiáng)生(J&J)、輝瑞、、西門子、雀巢、巴斯夫、寶馬、博世等等，都是基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)者，蘋果公司更是全球典范，主要在iPod、iPhone和iPad等產(chǎn)品上取得巨大成功。

在管理的實(shí)踐中，影響產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)模式有多個(gè)基本的要素：贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、核心與外圍的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題。贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是最基本的要素，如何實(shí)施這種競(jìng)爭(zhēng)策略，值得我們深入研究。

一、獲得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要，它是企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)大廈得以建立的基石，也是其取得顯著成功的根本原因所在。從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。在此期間，GE的年收益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列財(cái)富世界500強(qiáng)（Fortune 500）前列。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是“根”，業(yè)務(wù)是“枝葉”，根深才可能枝繁葉茂；相反，如果“根基”不在，“枝葉”自然枯萎——如今的摩托羅拉、諾基亞、黑莓、柯達(dá)、惠普、雅虎，在先期產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)喪失的過程中，沒有推出新的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，無論過去是多么輝煌，都毫無例外地走向了衰敗。

產(chǎn)品本質(zhì)上，是關(guān)于需求的技術(shù)解決方案，是企業(yè)提供給市場(chǎng)的價(jià)值。產(chǎn)品是技術(shù)與需求理解的集成性設(shè)計(jì)，競(jìng)爭(zhēng)力來自于產(chǎn)品內(nèi)含的技術(shù)和對(duì)于需求的洞見。技術(shù)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵來源，但不是唯一來源，融入市場(chǎng)需求的產(chǎn)品更易流行——福特T型車和蘋果iPhone、iPad等產(chǎn)品的巨大成功，顯然與其管理者對(duì)市場(chǎng)需求的洞悉有極大的關(guān)系；與之相對(duì)的，技術(shù)領(lǐng)先而失去市場(chǎng)，歸于失敗的產(chǎn)品比比皆是。

要贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，首先要能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。途徑之一：實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，這意味著開拓與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的全新領(lǐng)域，提供市場(chǎng)上前所未有的價(jià)值，企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)需求。歷史上諸多卓越企業(yè)如索尼、柯達(dá)、微軟、谷歌、英特爾等在其巔峰期的成功莫不是源于這點(diǎn)。途徑之二：在別人技術(shù)或產(chǎn)品基礎(chǔ)上，通過再創(chuàng)新，推出優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品——盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)下的索尼和許多日本公司都是這種方式的成功實(shí)踐者。贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)關(guān)于技術(shù)實(shí)力和需求理解力的比拼，也是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新方式和產(chǎn)品創(chuàng)新體系的效率及速度競(jìng)賽——英特爾公司的產(chǎn)品創(chuàng)新速度讓諸多競(jìng)爭(zhēng)者銷聲匿跡。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是專有知識(shí)的市場(chǎng)價(jià)值優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境下，由于知識(shí)外溢和競(jìng)爭(zhēng)者跟進(jìn)的原因，專有知識(shí)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸喪失，企業(yè)的專有知識(shí)轉(zhuǎn)化為社會(huì)一般知識(shí)，因此，只有不斷推出領(lǐng)先對(duì)手有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，才能取得持續(xù)的成功。基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)者必然只專注于有限的專業(yè)領(lǐng)域。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越充分，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)喪失的速度越快，企業(yè)的創(chuàng)新需求越大。產(chǎn)品創(chuàng)新，或者通過自主研發(fā)，或者通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)——實(shí)踐中，很多企業(yè)是將這兩種方式結(jié)合使用。自主研發(fā)方式，要求企業(yè)要能獲取技術(shù)和洞察需求，并構(gòu)建高效的集成技術(shù)和市場(chǎng)需求的產(chǎn)品研發(fā)體系。自主研發(fā)不是封閉研發(fā)，也包括可能的各類外部主體的有效參與，資源共享等。技術(shù)和需求洞見的來源可能多種多樣，以需求為例，優(yōu)勢(shì)的公司領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部員工、客戶或其他外部主體都可能是創(chuàng)新者。自主研發(fā)體系要能獲取有價(jià)值的創(chuàng)新要素，并使其進(jìn)入企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新通道，進(jìn)行有效篩選和促進(jìn)。收購(gòu)是另一種有用的新產(chǎn)品獲取方式。思科公司是成功運(yùn)用這種方式的典型：思科沒有創(chuàng)建像貝爾實(shí)驗(yàn)室那樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)而是把整個(gè)硅谷作為自己的實(shí)驗(yàn)室，采取的策略就是收購(gòu)面向未來的新技術(shù)和開發(fā)人員，以填補(bǔ)自己未來產(chǎn)品框架里的空白，從1993年開始第一起收購(gòu)至2008年，思科將126家公司納入麾下。思科的收購(gòu)策略幫助它不斷地推出新產(chǎn)品，從而穩(wěn)穩(wěn)地站在行業(yè)的最前沿。

其次，贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不可或缺的因素：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的手段和策略。其中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是最基礎(chǔ)性的手段。知識(shí)產(chǎn)權(quán)是構(gòu)筑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壁壘的基礎(chǔ)性做法，也是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行阻擊的有效手段——如，2011年12月20日，美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)就蘋果公司控告宏達(dá)電（HTC）公司侵權(quán)一案經(jīng)判決，認(rèn)定宏達(dá)電侵犯了蘋果指控的10項(xiàng)專利中的1項(xiàng)，其涉及此項(xiàng)專利的所有智能手機(jī)都禁止在美國(guó)境內(nèi)銷售。這次訴訟也被認(rèn)為是宏達(dá)電從智能手機(jī)領(lǐng)先者淪落為一個(gè)沒落者的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略則豐富多樣，廣為人知的有效競(jìng)爭(zhēng)策略如：競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品收購(gòu)策略，上世紀(jì)90年代以來，外資品牌紛紛涌入，跨國(guó)公司在中國(guó)采取打得贏就打，打不贏就買的策略，大批中國(guó)品牌被收購(gòu)后束之高閣；微軟公司的放任盜版策略和產(chǎn)品捆綁策略；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣常使用免費(fèi)策略等。實(shí)踐中，各領(lǐng)域企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境創(chuàng)新出更有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。當(dāng)然，最好的策略還是產(chǎn)品本身與市場(chǎng)需求的一致性——再高明的策略，對(duì)于拙劣的產(chǎn)品而言，也是徒勞。

二、構(gòu)建以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)

以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，是該類型企業(yè)可以取得顯著成功的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式，也是該類型企業(yè)特有的業(yè)務(wù)模式。卓越產(chǎn)品的需求創(chuàng)造力和自我營(yíng)銷能力，不僅可以使直接的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的成功變得更加容易，還會(huì)給企業(yè)帶來更多其他有關(guān)聯(lián)的增值性業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)者有更大的價(jià)值性業(yè)務(wù)空間和更多的價(jià)值性業(yè)務(wù)形式選擇。其常見的方式：產(chǎn)品延伸服務(wù)，如通用電氣公司的飛機(jī)引擎服務(wù)；金融服務(wù)，如通用電氣公司的分期付款、設(shè)備租賃和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；品牌授權(quán)，如迪斯尼公司的品牌授權(quán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；品牌延伸經(jīng)營(yíng)，如迪斯尼公司將一個(gè)品牌形象應(yīng)用到多種產(chǎn)品上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；代理授權(quán)，如蘋果公司對(duì)中國(guó)聯(lián)通公司關(guān)于iPhone手機(jī)的代理授權(quán)；廣告，如谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)；平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，如蘋果公司的App Store；專業(yè)職能服務(wù)，如通用電氣公司的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）服務(wù)，IBM公司的咨詢服務(wù)等。延伸或衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)延伸或衍生出的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)資源的再經(jīng)營(yíng)。品牌經(jīng)營(yíng)（包括品牌授權(quán)、品牌出售和品牌延伸經(jīng)營(yíng)等），是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)衍生出的消費(fèi)者心理資源的再經(jīng)營(yíng)（品牌是卓越產(chǎn)品的消費(fèi)者心理效應(yīng)）；代理授權(quán)、廣告、平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)衍生出的客戶資源的再經(jīng)營(yíng)；專業(yè)職能服務(wù)，是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)衍生出的企業(yè)管理資源的再經(jīng)營(yíng)。延伸或衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)具有非常大的業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間；而且，通過延伸或衍生業(yè)務(wù)與其他各種具體業(yè)務(wù)形式的有機(jī)組合，還可能創(chuàng)新出更多、更高級(jí)的業(yè)務(wù)形式。

基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)者，有豐富的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，但并非實(shí)際經(jīng)營(yíng)著可能的全部業(yè)務(wù)組合。在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造和生發(fā)的業(yè)務(wù)空間和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，各企業(yè)根據(jù)收益最大化、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保護(hù)需要和條件因素等選擇、構(gòu)建各自的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)體系。脫離產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，包括在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減退的情況下繼續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，可能會(huì)使企業(yè)陷入困境。1981年杰克·韋爾奇就任CEO時(shí)的通用電氣公司隱現(xiàn)危機(jī)，也主要是因?yàn)榇蟛糠之a(chǎn)品都沒有了競(jìng)爭(zhēng)力。1993年，由于計(jì)算機(jī)行業(yè)正處在更新?lián)Q代的變革時(shí)期，硬件產(chǎn)品利潤(rùn)率下降，IBM公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)大型主機(jī)銷售急速下滑，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)則一直不景氣，在信息技術(shù)時(shí)代，基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)更加凸顯。信息技術(shù)拉近了產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的距離，卓越的產(chǎn)品更容易行銷全球市場(chǎng)，最終也只有價(jià)值創(chuàng)造者才能生存；信息技術(shù)條件為更豐富的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供土壤，基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)者的業(yè)務(wù)模式將會(huì)以更快的速度進(jìn)化。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)如何確立其優(yōu)勢(shì)地位，還需要進(jìn)一步研究產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、核心與外圍的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題等相關(guān)問題，四個(gè)方面基本要素的有效融合才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

[1]李忠寶著.財(cái)務(wù)管理概論[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010

[2][美]菲利普·科特勒著.營(yíng)銷管理(第11版)[M].上海人民出版社，2003

[3]王明春.基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)模式[J].企業(yè)管理，2014（4）

[4]梁琳.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范[J].科技信息，2010（34）

（作者單位：阿壩師范高等?？茖W(xué)校 四川汶川 623002）

（責(zé)編：賈偉）

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1004-4914(2014)05-048-02