“系統(tǒng)思維”是領(lǐng)導(dǎo)者們的一項(xiàng)長(zhǎng)期修煉課，缺乏系統(tǒng)思考的管理者很容易按下葫蘆浮起瓢、只顧眼前而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工看到全局。然而，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何獲得這方面的技能卻不甚了解。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在很大程度上屬于“系統(tǒng)思考者”。他們較少關(guān)注日常事件，更多關(guān)注的是潛在趨勢(shì)和變革動(dòng)力。

不過，領(lǐng)導(dǎo)者這樣做時(shí)幾乎都是憑借直覺。結(jié)果，他們經(jīng)常無法向他人解釋自己的直覺，并且對(duì)他人和自己看待世界的方式不同而感到沮喪。

當(dāng)今管理科學(xué)界最為重要的發(fā)展之一，就是“管理系統(tǒng)思維”已經(jīng)逐漸融合成一個(gè)研究領(lǐng)域和一種實(shí)踐。該領(lǐng)域?yàn)槲磥眍I(lǐng)導(dǎo)者揭示了一些關(guān)鍵技能。

1.洞察過程，而非片斷

大部分人都已習(xí)慣聚焦于個(gè)體事物，并且將世界看成靜態(tài)的圖像。因此，我們只會(huì)對(duì)系統(tǒng)性的現(xiàn)象給出線性解釋。

例如，一場(chǎng)軍備競(jìng)賽中的各方都認(rèn)為另一方是問題的起因。他們把每一次最新的行動(dòng)看成一次孤立事件，而非一個(gè)過程中的環(huán)節(jié)。只要他們繼續(xù)對(duì)這些行動(dòng)之間的相互聯(lián)系視而不見，他們就無法擺脫困境。

2.不要相互指責(zé)

我們遇到問題時(shí)容易指責(zé)對(duì)方或外部歸因。但是，組織的大多數(shù)問題都是由系統(tǒng)設(shè)計(jì)不當(dāng)，而非個(gè)人能力不佳或激勵(lì)不夠所導(dǎo)致的。

系統(tǒng)思維告訴我們，問題當(dāng)中不存在外部原因，你本人和引起問題的原因都是同一個(gè)系統(tǒng)的組成部分。

3.區(qū)分細(xì)節(jié)復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)復(fù)雜性

某些類型的復(fù)雜性具有更加重要的戰(zhàn)略意義。許多變量出現(xiàn)后便會(huì)產(chǎn)生細(xì)節(jié)復(fù)雜性。

當(dāng)起因和結(jié)果在時(shí)間和空間方面相距甚遠(yuǎn)，而且干擾行為的結(jié)果越來越微妙，難以讓系統(tǒng)的參與者看清時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)復(fù)雜性。

大部分管理情境的杠桿作用源自理解動(dòng)態(tài)復(fù)雜性，而不是細(xì)節(jié)復(fù)雜性。

4.聚焦高杠桿作用領(lǐng)域

有些人將系統(tǒng)思維稱為“新的悲觀科學(xué)”，因?yàn)樗J(rèn)為大多數(shù)顯而易見的解決方案都是徒勞無功的，他們至多在短期內(nèi)改善境況，但在長(zhǎng)期來看卻會(huì)讓境況惡化。

系統(tǒng)思維也有一定的優(yōu)勢(shì)。這種思維表明，小的舉措只要有的放矢、規(guī)劃妥當(dāng)，就能持續(xù)取得重大的改進(jìn)效果。擁有系統(tǒng)思維的人士將這種觀念稱為“杠桿作用”原理。

要想處理一個(gè)棘手的問題，關(guān)鍵在于看清哪里可以發(fā)揮高杠桿作用，哪里可以通過最小的努力實(shí)現(xiàn)重大和持久的改進(jìn)。

5.避免頭痛醫(yī)頭

組織出現(xiàn)問題時(shí)，管理者將面臨對(duì)管理系統(tǒng)實(shí)施干預(yù)的巨大壓力。

不幸的是，大多數(shù)組織都是線性思維占據(jù)主導(dǎo)地位，這種干預(yù)行為通常以“頭痛醫(yī)頭”的方式為中心，而不會(huì)聚集于根本起因。

這只能解決一時(shí)的問題，今后進(jìn)一步采取低杠桿干預(yù)行為的壓力會(huì)更大。如果領(lǐng)導(dǎo)者順從了這種壓力，他們將會(huì)卷入一個(gè)永無休止、不斷升級(jí)的干預(yù)行為循環(huán)之中。

有時(shí)，最困難的領(lǐng)導(dǎo)行為正是忍住不采取常用的快速解決方案進(jìn)行干預(yù)，同時(shí)向每個(gè)人施加壓力，要求他們找到長(zhǎng)效解決方案。

6.反應(yīng)型導(dǎo)向VS創(chuàng)造型導(dǎo)向

能夠針對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)思考并給出解釋的領(lǐng)導(dǎo)者不在少數(shù)，具備這種能力的領(lǐng)導(dǎo)者必定能在組織內(nèi)部留下自己的烙印……反之，缺乏系統(tǒng)思維技能的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)給組織帶來毀滅性打擊。

眾多魅力型領(lǐng)導(dǎo)者幾乎都是圍繞個(gè)體獨(dú)立性事件進(jìn)行管理的。他們能夠創(chuàng)建愿景，應(yīng)對(duì)危機(jī)，卻很少將這兩者聯(lián)系起來處理。在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，組織疲于應(yīng)對(duì)一次次危機(jī)。

最終，該組織內(nèi)部成員形成了一種由事件和響應(yīng)共同主導(dǎo)的價(jià)值觀。許多員工，尤其是那些非常敬業(yè)的員工，變得疲憊不堪。

最后，憤世嫉俗的情緒開始在整個(gè)組織蔓延。員工不能控制自己的時(shí)間，更不用說掌握自己的命運(yùn)了。

“高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略家”也會(huì)遇到類似的問題，這種具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠同時(shí)看到變革模式和事件模式。他能很好地推進(jìn)管理變革。他可以用最新的趨勢(shì)解釋組織的戰(zhàn)略，因此能夠營造出一種輕度響應(yīng)的環(huán)境。不過，這類領(lǐng)導(dǎo)者為組織注入的是反應(yīng)型導(dǎo)向，而不是創(chuàng)造型導(dǎo)向。

很多才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者具有高度系統(tǒng)化的豐富直覺，卻不能向他人闡釋清楚這些直覺。

有點(diǎn)諷刺意味的是，即使并非本意，他們也經(jīng)常會(huì)淪為權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)橹挥兴麄冏约翰拍苊靼仔枰龀龊畏N決策。