楊璐

摘 要：人力資源是構(gòu)成資本的重要組成部分，且是最活躍的部分。如何將企業(yè)的人力資源最優(yōu)化成為企業(yè)的制勝性因素，360度績效考核作為一全新方法，以其客觀性和全面性開始被大多數(shù)企業(yè)使用?；谥袊就疗髽I(yè)背景，根據(jù)企業(yè)所面臨的宏觀與微觀環(huán)境，對企業(yè)在制定和實(shí)施360度績效考核時(shí)應(yīng)遇到的問題進(jìn)行闌述，并針對具體問題提出一套可行的解決方案。試圖建立適合本土企業(yè)發(fā)展的360度評價(jià)模型，從而有效改善企業(yè)績效管理。

關(guān)鍵詞：360度績效考核；企業(yè)；影樓

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0028-03

一、360度績效考核制度及相關(guān)研究

（一）360度績效考核的涵義

360度績效考核也稱為多考核者評價(jià)系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)，它是由被考核者的上級、同事、下級和客戶以及被考核者本人，從多個(gè)角度對被考核者進(jìn)行的評價(jià)，考核涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面的內(nèi)容。與傳統(tǒng)的一些考核方法相比，它從多個(gè)角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。

（二）360度績效考核的相關(guān)研究

國外方面，20世紀(jì)80年代美國Edwards Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而提出了360度績效考核法，經(jīng)過二十多年的發(fā)展已經(jīng)成為一個(gè)比較健全的考核體系，為了完善其過程，20世紀(jì)90年代，國外把360度績效考核的研究著重于360度反饋機(jī)制的研究。美國國內(nèi)的360度反饋系統(tǒng)權(quán)威人士Church和Bracken（1997年）對目前的研究現(xiàn)狀存在的問題提出了批評并指明了未來的一些研究方向：（1）缺乏好的樣本。（2）缺乏過程信息。同樣，許多有關(guān)360度方法和應(yīng)用的文章及介紹都遺漏一些重要的信息（比如，一個(gè)組織中使用反饋法的歷史、企業(yè)文化背景等），使用這樣的研究結(jié)果也是不明智的，從實(shí)踐的角度來看，理解績效管理和考察不同的企業(yè)文化背景是很重要的。（3）培訓(xùn)介入的效能。（4）需要擴(kuò)大我們的視野。另外，許多研究者在自己的研究過程中也提出了未來的研究方向。Jerry Nelson和Jane Haertel認(rèn)為組織在實(shí)施360度績效考核方法之前應(yīng)先清楚自己的組織是否適合該方法。

國內(nèi)方面相關(guān)學(xué)者對360度績效考核進(jìn)行了廣泛的探討。王文博認(rèn)為360度績效考核在中國的運(yùn)用過程里存在一些缺點(diǎn)需要改進(jìn)：（1）難以操作、費(fèi)時(shí)；（2）定性考核指標(biāo)多，定量考核指標(biāo)少；（3）考核成本高、難度大。

以上的研究為后繼的研究者提供了很好的借鑒意義，但在眾多的研究中較少有結(jié)合本土企業(yè)來談的。在當(dāng)前中國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中，360度績效考核已經(jīng)在逐步推廣運(yùn)用，這就迫切需要理論與實(shí)際的企業(yè)緊密連接。所以本文以長沙射手座影樓為例，談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用360度績效考核時(shí)面對的問題。

二、長沙“射手座”影樓360度績效考核現(xiàn)狀

（一）360度績效考核在影樓的運(yùn)用現(xiàn)狀

顧客的滿意度直接影響影樓的盈利能力，因而要求影樓的員工具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)。一直以來，影樓采用關(guān)鍵業(yè)績考核法來考核員工。這種考核法引導(dǎo)企業(yè)單純地以業(yè)績的多少來衡量員工的優(yōu)劣，而忽視了員工的綜合素質(zhì)。

在此背景下，人力資源部提議：為了使影樓的員工更加注重與顧客的溝通，讓顧客認(rèn)識到射手座影樓是長沙眾影樓中人性化的、能以客戶為中心的企業(yè)，從而在長沙眾多影樓中凸顯出來，決定更換其每月的績效考核方法，即將原來用以確定薪酬的關(guān)鍵業(yè)績考核法換成360度績效考核方法。整個(gè)考核實(shí)行全員參與，即對影樓所有與顧客滿意存在直接或間接關(guān)系的在職員工進(jìn)行績效考核，頻率為每月一次，用以確定員工每月的薪酬、年末的獎金以及職位的變更和提升?？己朔绞酵ㄟ^考核表以匿名打分的方式進(jìn)行。

影樓360度績效考核實(shí)施過程如下：全體職工在考核日上班打卡時(shí)領(lǐng)取一份績效考核表，于下班前填寫完整交予前臺，由店長轉(zhuǎn)交人力資源部，并通知人力資源部隨機(jī)抽取的他評人員參與次日考核。次日，所有考核人員在總部會議室集合。人力資源經(jīng)理對考核過程和考核重要性進(jìn)行了簡單介紹后，將考核表隨機(jī)發(fā)放給考核者。考核者將考核表以匿名的方式填寫完整后，交與人力資源經(jīng)理處便可自行離開。最后由人力資源部專員將所有資料匯總整理，交與財(cái)務(wù)，用以確定員工薪酬，員工若對薪酬存在疑問，可前往財(cái)務(wù)索要考核結(jié)果。

此次績效考核，員工的得分普遍偏高，滿分現(xiàn)象非常嚴(yán)重，除個(gè)別客戶在員工“是否繼續(xù)跟單”方面扣分較多，沒有出現(xiàn)較大的扣分項(xiàng)目。

（二）影樓運(yùn)用360度績效考核制度時(shí)存在的問題

1.實(shí)施360度績效考核的前期準(zhǔn)備不夠充分

影樓更換績效考核方法的提議是人力資源部沒能綜合考慮到各方面因素，加上影樓決策人對人力資源缺乏深入了解，沒有斟酌360度績效考核是否適用于影樓的情況下提出的，況且該決議從提出到實(shí)行只有3個(gè)月的時(shí)間，根本不足以讓人力資源部做好充分的考核前準(zhǔn)備。銷售行業(yè)，因其員工流動性強(qiáng)，指標(biāo)清晰，本身就不適宜采用360度績效考核。另外，360度績效考核不應(yīng)用以作為確定薪酬的工具。業(yè)務(wù)員靠業(yè)績拿提成，多做多得，少做少得，只看結(jié)果，不看過程，是銷售行業(yè)不得不承認(rèn)的潛在特征。360度績效考核之所以運(yùn)用廣泛是因?yàn)樗梢詫T工進(jìn)行全面的評價(jià)，公司可通過對員工潛力的科學(xué)評價(jià)，改善員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，從而留住核心員工的心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提升。制訂報(bào)酬方案僅僅是考核目的的一個(gè)分枝而已。影樓卻把考核結(jié)果作為發(fā)放員工工資的依據(jù)，考核出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)位和中國傳統(tǒng)“和平共處”的評價(jià)觀念埋沒了先進(jìn)考核方法的科學(xué)性，此種現(xiàn)象只會導(dǎo)致員工為了在考核中多撈“分?jǐn)?shù)”，紛紛由“精于做事”轉(zhuǎn)向“努力做人”，企業(yè)出現(xiàn)上下一團(tuán)和氣、而整體績效卻在下滑的情況。人力資源部“給影樓的績效考核注入新元素”的夢想只能幻滅。endprint

其次，影樓在實(shí)施360度績效考核方案前期，關(guān)于考核評定表的內(nèi)容和考核流程等事宜都未與員工交流，僅憑主觀意愿確定考核評定表的維度和權(quán)重?？冃Э己岁P(guān)系到員工的切身利益，沒有溝通，抵觸成為必然的結(jié)果。

2.忽略績效考核前的培訓(xùn)

影樓把考核前幾分鐘的考核表填寫講解當(dāng)作考核前培訓(xùn)，造成員工對考核的重要性一無所知。每位員工既是考核者，也是被考核者，在對待考核時(shí)難免存在徇私的想法，如何盡量避免此種情況的出現(xiàn)才是影樓培訓(xùn)的重點(diǎn)。中國人素來以“和”為貴，輕易不會得罪人，無培訓(xùn)，在打分時(shí)，高分、滿分現(xiàn)象肯定會很嚴(yán)重，這樣的考核將淪為一種形式，而沒有真正的意義。

3.缺乏績效反饋環(huán)節(jié)

影樓的360度績效考核缺乏了360度績效考核最重要的反饋環(huán)節(jié)。影樓的考核結(jié)果只用于確定員工的薪酬和獎金，而沒有用于改進(jìn)員工的工作，這與影樓原本確定的目標(biāo)已出現(xiàn)偏差。360度考核能不能改善被考核者的業(yè)績，在很大程度上取決于考核結(jié)果的反饋。因?yàn)榻M織從反饋中得到的價(jià)值主要不是取決于那些分?jǐn)?shù)和表格，而是取決于通過這些信息發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，以幫助員工提高績效。就像其他所有的績效考核方法一樣，它最終的成功取決于人的因素，即人與人之間的溝通。

三、影樓360度績效考核運(yùn)用的改進(jìn)建議

（一）溝通是解決問題的最好途徑

針對影樓考核前出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為，最主要的因素在于影樓忽略了溝通的重要性。360度績效考核之所以全面、客觀和可靠，是因?yàn)樗C合考慮了與被考核者相關(guān)的考核者的意見。所以影樓在推出360度績效考核、制定績效考核表時(shí)，應(yīng)該綜合考慮到員工、顧客的因素，而不是主觀地認(rèn)定哪些因素應(yīng)該被納入在績效考核表內(nèi)。不同的銷售行業(yè)在行銷過程中有其不同的行銷模式。比較成功的老員工肯定擁有除個(gè)人能力外，比較通用性的成功方法；而客戶是最具發(fā)言權(quán)的群體，達(dá)到客戶滿意才是達(dá)到銷售目的的唯一途徑。

建議影樓在制定績效考核表時(shí)，先找影樓業(yè)績頗高的員工聊天，從側(cè)面了解哪種因素對于成單的影響較大，除個(gè)人技巧性的東西外，是否存在一些成功者所具備的共同點(diǎn)，把這些共同點(diǎn)納入績效考核表中，讓每個(gè)員工都以此為最基本的工作職責(zé)，告訴員工完成了最基本工作職責(zé)的你即便成為不了公司最為優(yōu)秀的員工，但至少具備了作為一名影樓銷售人員最基本的能力。其次還可以向顧客發(fā)放調(diào)查問卷或進(jìn)行電話訪問，問其在接受影樓服務(wù)時(shí)，讓其滿意的因素有哪些，不滿意的因素又有哪些，將其進(jìn)行匯總后納入績效考核表中的顧客滿意度一欄，讓員工更重視這些方面。

（二）重視考核前培訓(xùn)，及時(shí)反饋和輔導(dǎo)

針對影樓考核流程方面的問題，筆者認(rèn)為，影樓進(jìn)行績效考核應(yīng)重視考核前的培訓(xùn)，增加反饋和改進(jìn)環(huán)節(jié)。

首先，影樓在考核前應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行全面培訓(xùn)。不管是為傳達(dá)公司使用績效考核方法的原因、目的，還是為了避免員工徇私、作假，這都是不可缺少的環(huán)節(jié)。

培訓(xùn)應(yīng)該包括兩個(gè)部分：

第一：公司實(shí)施績效考核的原因和目的。“此次績效考核不是為了刁難大家，扣大家的工資，而是為了促進(jìn)大家的成長。我們都知道成功的人都具備相同的因素，而不成功的人各有各的缺點(diǎn)。此次績效考核表里包含的就是我們行業(yè)成功人士的相同點(diǎn)，我們只要具備成功者的各項(xiàng)因素，相信我們大家離成功也不會太遠(yuǎn)了吧！”

第二：培養(yǎng)員工公平、公正的理念。360度績效考核方法是與西方倡導(dǎo)的“平等”、“競爭”、“激進(jìn)開放”的文化體系相適應(yīng)的，而在中國則強(qiáng)調(diào)以群體為本位，追求“和諧”。其次，西方的文化強(qiáng)調(diào)開放性，敢于自我否定。而中國文化強(qiáng)調(diào)含蓄、保守，人際關(guān)系盡量以禮來維持著平衡。這樣的情況下員工不太愿意袒露自己真實(shí)的想法。筆者認(rèn)為可以通過授課的方式灌輸員工如果徇私就是對同事不負(fù)責(zé)任，即如果某一天他失敗了，就是因?yàn)槟銢]能嚴(yán)格地要求他?！翱赡芙裉焖麜裨鼓銢]有給他滿分，讓他丟失了幾百塊錢，但今后等他成熟了，他會感激你當(dāng)時(shí)對他的幫助，他會一輩子記得你！你就是他生命里的貴人?！?“我們要看到的不是眼前一兩百塊錢的利益得失，而是今后的發(fā)展。你是想嚴(yán)格要求自己，變成一個(gè)成功人士，還是放縱自己，淪落成一個(gè)平庸的人，每天不求上進(jìn)，渾渾噩噩？”

其次，影樓應(yīng)該建立一套完整的反饋模型。360度績效考核優(yōu)于其他考核模式的地方就在于它的反饋?？己私Y(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋，要通過反饋溝通，發(fā)揮考核的導(dǎo)向牽引作用。一方面，應(yīng)該就考核的準(zhǔn)確性、公正性向考核者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被考核者提供反饋，以引導(dǎo)被考核者不斷改進(jìn)工作、完善發(fā)展自我，提高能力水平和業(yè)績水平。具體操作方面，影樓可以根據(jù)評價(jià)的結(jié)果，面對面地向被考核者提供反饋，為被考核者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何改進(jìn)。比如業(yè)務(wù)能力指標(biāo)完成程度方面，可以詢問員工在這個(gè)月度里做了些什么工作，是否有開發(fā)客戶，是否有主動聯(lián)系在觀望的客戶，一些細(xì)節(jié)方面的事情是否處理到位，其次在與客戶溝通時(shí)使用了哪些語句，態(tài)度和語氣方面的處理是否得當(dāng)，客戶當(dāng)時(shí)的反應(yīng)怎樣，如果現(xiàn)在再給一次機(jī)會你會怎么做等等。然后還可以比較被考核者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價(jià)結(jié)果的差異，并幫助被考核者分析其中的原因，以便被考核者今后改進(jìn)工作。而具體可以這么實(shí)施，對考核成績處于兩個(gè)極端（最高和最低）的員工進(jìn)行交談，對其與員工、顧客交流時(shí)存在的問題進(jìn)行分析，從得分高的員工那將優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給得分低的員工，促其改進(jìn)。在這個(gè)方面應(yīng)該注意不同的考核者對被考核者的某些方面更有發(fā)言權(quán)，比如說，工作積極性方面，更適合上級來評價(jià)，所以在工作積極性方面，在最后統(tǒng)計(jì)結(jié)果和反饋時(shí)可以以上級的評價(jià)為主，而在顧客滿意度方面，顧客的評價(jià)就應(yīng)該被作為最主要的統(tǒng)計(jì)和反饋指標(biāo)。

（三）過濾主體，劃分權(quán)重，量化指標(biāo)

在影樓的360度績效考核中，被考核者是全體在職員工，考核者由公司人力資源部隨機(jī)在各個(gè)部門抽取?？己酥笜?biāo)包括業(yè)務(wù)能力、工作積極性，團(tuán)隊(duì)精神和顧客滿意度。endprint

考核主體方面，影樓采用由人力資源部隨機(jī)抽取。這避免了由被考核者自推考核者有欠公允的弊端，但是隨機(jī)抽取也存在問題，所以筆者提議：

首先，過濾掉與被考核者在工作上接觸不多、存在偏見的人。人力資源部在選取考核人員時(shí)，優(yōu)先選取對被考核者的工作比較了解或與其接觸較多的人員。360度反饋評價(jià)一般是讓被考核者的上級、同事、下屬和客戶對被考核者進(jìn)行評價(jià)，但并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做考核者。

其次，為更進(jìn)一步提高其信度，可將不同的考核者與被考核者的密切及重要程度不同被賦予不同的權(quán)重。360度考核比較注重服務(wù)對象的意見，所以在顧客的意見方面應(yīng)該被賦予較高的權(quán)重，如40%；直接上級的考核容易失之過寬，可以賦予較次的權(quán)重，比如20%；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，被賦予最低的權(quán)重，如15%；下級的評分雖說較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊病，如15%；同級和協(xié)作部門的考核會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考核所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)，如20%。

在考核指標(biāo)方面，將考核指標(biāo)量化。影樓以考核者自行定義打分的方式，主觀性太強(qiáng)，這也是360度績效考核在運(yùn)用時(shí)比較顯著的缺點(diǎn)。筆者提議以頻率來描述定性的指標(biāo)，這樣就可以降低員工主觀因素的影響程度，從而提高考核結(jié)果的信度。比如在團(tuán)隊(duì)精神中，與其他部門的協(xié)調(diào)程度，可以用：在安排檔期時(shí)是否查看其他部門的時(shí)間安排表，以不同維度的內(nèi)容確定評分，如每次都按排班表排期（滿分）；有1-3次沒有按排班表排期（扣3分）；有三次以上沒按排班表排期（扣5分）；經(jīng)常不按排班表排期，且被投訴（扣10分）。

在最后統(tǒng)計(jì)得分的情況下，上級的得分賦予20%的權(quán)重，同事賦予20%的權(quán)重，顧客賦予40%的權(quán)重，自己20%的權(quán)重。

總體而言，影樓應(yīng)該加強(qiáng)其人力資源管理的重視程度，加強(qiáng)績效管理。企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動員工的積極性，提供戰(zhàn)略性的服務(wù)和支持。人力資源工作不應(yīng)僅是管理會議上討論和文件上強(qiáng)調(diào)的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認(rèn)同和配合。這樣，才能將人力資源管理上下一心的貫徹下去，直接提升企業(yè)的整體業(yè)績。

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[責(zé)任編輯 吳高君]endprint