楊毅

摘要：多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的總體戰(zhàn)略之一，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。只有總體戰(zhàn)略選擇好之后，企業(yè)才能制定較低層次的業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。這是因為總體戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務互相支持、互相協(xié)調。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不止多元化戰(zhàn)略一種，還包括一體化與密集型戰(zhàn)略等?？v觀世界大型企業(yè)，專注于一個領域發(fā)展的企業(yè)是不多見的，絕大多數(shù)企業(yè)橫跨多個領域，并在其中的一個或者數(shù)個領域中處于領先地位，而它們在企業(yè)從小到大的發(fā)展路徑中正是選擇了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞：多元化；發(fā)展戰(zhàn)略

一、多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略主要是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場不同的領域，通過在不同領域中的發(fā)展來提高自己抵御風險的能力，從而實現(xiàn)核心競爭力的提升。安索夫認為“在任何經(jīng)營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認為自身能夠不受產(chǎn)品過時和需求枯竭的影響”。眾所周知，每個產(chǎn)品都有自己的生命周期，所以理論上說沒有哪種產(chǎn)品會給企業(yè)帶來源源無窮的利潤。邁克爾·波特的“五力模型”很好地闡述了即使某種產(chǎn)品當下盈利情況非常好，它也時刻面臨著替代品、進入壁壘、買賣雙方的議價能力和潛在競爭者的威脅。所以，大多數(shù)企業(yè)都會把多元化戰(zhàn)略作為自己發(fā)展戰(zhàn)略的首選。

二、多元化戰(zhàn)略的利與弊

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略主要會考慮以下幾個方面：第一，風險的分散。每種產(chǎn)品都有自己的生命周期而且面臨著嚴峻的競爭，而當企業(yè)擁有多種產(chǎn)品時，就可以抵御一種產(chǎn)品失敗時所帶來的風險。第二，獲取新的增長點。采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)通常在自己所屬領域已經(jīng)遇到發(fā)展瓶頸，要想收入和利潤再上一個新臺階非常困難，而多元化可以很好的解決這點；第三，從資本市場獲得更多融資。如果企業(yè)沒有很好的成長性，沒有新的增長點，股價是很難上升的。而企業(yè)進入某一新的領域，意味著將來會有上升空間，這絕對是一個利好消息，使企業(yè)受到資本市場的青睞。第四，是充分利用企業(yè)閑置的資源。如果企業(yè)經(jīng)營狀況很好，擁有大量閑置的資金，而且當前所在的領域沒有擴張的必要，那么投資到其他領域是很好的選擇。有利也一定有弊，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時，也一定要考慮它的風險。首先是市場的整體風險，這種風險影響各個領域，所以企業(yè)所在的領域越多，遭受的風險也就越大。其次是來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險，企業(yè)的資源畢竟是有限的，企業(yè)進入新領域后勢必會調走人才和資金，這意味著原來的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)會受到削弱。最后是新領域的進入和退出風險。進入風險包括進入壁壘和新領域中的領導者可能采取的報復行為。退出風險主要是退出壁壘高，新領域中的機器設備有很高的專用性，使得企業(yè)很難脫身。

三、多元化戰(zhàn)略的類型

多元化戰(zhàn)略的類型包括兩種：相關多元化和非相關多元化。相關多元化是指企業(yè)新進入的領域和現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場有著較大的關聯(lián)。這種關聯(lián)可以體現(xiàn)在產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等各個方面。 相關多元化的明顯優(yōu)勢在于風險較小，企業(yè)是在自己的現(xiàn)有領域有所建樹之后再向其他領域擴張，現(xiàn)有領域可以作為堅實的基礎，有利于利用現(xiàn)有領域的產(chǎn)品知識、生產(chǎn)技術、營銷渠道和營銷技能等優(yōu)勢來獲取聯(lián)合優(yōu)勢。相關多元化戰(zhàn)略主要適用于企業(yè)在現(xiàn)有領域有一定的領先優(yōu)勢，但該領域的市場成長性和吸引力在逐漸下降。另一種即為非相關多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入和現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不相關的領域。一般企業(yè)都會把相關多元化作為首選，因為風險較小。選擇非相關多元化通常來說有兩種可能：第一，企業(yè)現(xiàn)在所立足的領域中的產(chǎn)品和技術可以延伸的范圍比較狹窄或者企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術不具有足夠的競爭優(yōu)勢，所以進入相關領域后并不會給自己帶來聯(lián)合的優(yōu)勢。第二，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了某一個全新的領域，這種情況通常是一種革命性技術或者產(chǎn)品在實驗室中被研發(fā)出來了，企業(yè)為了搶占市場，會快速的進入新的領域。從表述中我們不難發(fā)現(xiàn)，非相關多元化最大的缺點就是風險太大。進入一個完全陌生的領域需要面對各種挑戰(zhàn)，生產(chǎn)設備、技術、人才、營銷渠道等很多方面都是從零開始。所以，非相關多元化更適合于資金充足、人才儲備豐富、抵御風險能力較強的企業(yè)采用。

四、多元化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式

希爾認為企業(yè)實現(xiàn)多元化的方法主要有三種：內部創(chuàng)業(yè)、收購和建立合資公司。內部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務中擁有一系列有價值的競爭力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組合進入新的業(yè)務領域。內部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)多元化經(jīng)常采用的一種方式，但是它的失敗率很高，原因在于新產(chǎn)品能成功商業(yè)化的概率很低，內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)對該以多大的規(guī)模進入新的領域很難拿捏，因為失敗的風險都是自己承擔，所以太大的投資會覺得過于冒險，而太小的投資往往難以讓新產(chǎn)品成功商業(yè)化或者即使商業(yè)化了也難以保持持久的競爭優(yōu)勢。為了避免上述問題的出現(xiàn)，企業(yè)應當采取結構化方法管理內部創(chuàng)業(yè)。首先，要加大對基礎科學的研究，新技術都是在基礎科學上發(fā)展出來的，基礎科學好比是大樹的樹根，只有樹根足夠壯大，吸取更多營養(yǎng)，才能孕育出碩大的果實（新產(chǎn)品）；其次，要提高企業(yè)商業(yè)化的能力，企業(yè)應當在研發(fā)人員和營銷人員之間建立更加緊密的聯(lián)系。研發(fā)不應該是閉門造車，企業(yè)各部門都要參與進來，提高新產(chǎn)品商業(yè)化的可能性。第二種方法是收購，是我們最常見的一種方法，指企業(yè)進入新的領域時通過合理的價格收購在該領域有競爭力的企業(yè)，從而使企業(yè)可以迅速在新領域具有競爭優(yōu)勢。收購相比內部創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢在于確立競爭優(yōu)勢的時間短，新領域中的企業(yè)有一整套完善的價值鏈，可以立刻為收購企業(yè)所用，從而建立市場份額，形成盈利能力。另外，收購的風險也比內部創(chuàng)業(yè)要小，內部創(chuàng)業(yè)等于企業(yè)在新的領域一切從零開始，而收購則保證了確定的盈利能力、收入和市場份額。最后，我們知道某些領域的進入壁壘是很高的，而收購是可以有效避開進入壁壘的進入方式。收購雖然有這些優(yōu)點，但它的缺陷也很明顯，最主要的一點就是花費太高。同時，很多收購未能實現(xiàn)預期的利益，其中的原因方方面面，包括企業(yè)文化的不同、對潛在的經(jīng)濟利益過高估計以及收購的代價太高等等。最后一種多元化方法是合資公司，它沒有內部創(chuàng)業(yè)和收購那么普遍，但在某些特殊情況下是最好的選擇。如果一家企業(yè)資金不夠充足，無法通過收購進入新的領域，同時又擔憂風險和不確定性而不考慮內部創(chuàng)業(yè)，那么合資公司就是最快進入的方法。還有一種常見的情況就是，跨過公司進入某個國家時，受到該國政策的限制而難以進入，此時與該國的公司創(chuàng)立一個合資公司就可以有效避免政策上的限制。同時，與其他公司組建合資公司進入新的領域可以有效分擔承受的風險，使企業(yè)的多元化更穩(wěn)健。但合資公司方式的問題也非常突出，一方面雖然風險可以有效的分攤，但新業(yè)務成功后的利潤也必須分享；另一方面，新公司的控制權往往會引發(fā)許多問題，特別是兩家企業(yè)的文化和經(jīng)營理念存在很大分歧的情況下。所以，企業(yè)采用合資公司進入新的領域時，選擇合適的合作對象顯得尤為關鍵。（作者單位：蘇州大學東吳商學院）

參考文獻

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