●曾 艷

（武漢大學 圖書館，武漢 430072）

1 高校圖書館變革的必要性

網絡環(huán)境下新的形勢，對高校圖書館提出了巨大的挑戰(zhàn)，機構設置、業(yè)務流程和人員素質都不再適應當前需要，阻礙了圖書館的發(fā)展，變革勢在必行。

1.1 機構設置不適應新形勢

傳統(tǒng)的圖書館機構設置是按工作內容劃分，流通部只負責借還圖書，閱覽服務還分為圖書閱覽和期刊閱覽，咨詢部則統(tǒng)管一切參考咨詢服務，如學科服務、科技查新、查收查引、文獻傳遞，等等，使圖書館整體被割裂，各部門自成體系，所有資源沒有得到有效交流和共享，雖然在一定時期內圖書館能夠良好運作，但是這種機構設置對于網絡環(huán)境下新的用戶需求和用戶行為已不再適應，甚至嚴重影響了用戶使用圖書館的熱情，阻礙了圖書館的發(fā)展。

傳統(tǒng)設置中，分館只是以地域為劃分依據，服務模式完全和總館一致，沒有體現自身所服務的學科特點和特色，導致分館職責不明確，服務對象和服務內容不明晰，不能實現最大效能，也導致了人力資源配置的不合理和浪費。

1.2 業(yè)務流程無法應對新挑戰(zhàn)

圖書館傳統(tǒng)的業(yè)務流程是以工作流程為主線設置的，沒有站在讀者的角度，以讀者的需求為第一要位。各部門單打獨斗，數據和知識難以共享，無法適應新的角色和職能變化，不能應對新形勢提出的挑戰(zhàn)。因此，從按院系、地域設立分館的模式向支持跨學科研究的圖書館簇（library cluster）轉變，以團隊或者任務來統(tǒng)籌協調各項工作的模式成為必要。

1.3 人員素質達不到新要求

為適應變化，圖書館不斷調整傳統(tǒng)崗位，設置新崗位，以加快業(yè)務改革的步伐，促進圖書館的創(chuàng)新發(fā)展。但是，根據這種變化，一些傳統(tǒng)的服務，如借還書、閱覽服務等，不再需要較多的人力完成，而調整出來的人員，由于多數是長期從事書庫和閱覽室管理、借閱服務等基礎工作的，信息素質相對較低，很難適應高層次的服務。因此，如何對現有人員做出合理調整，以及在今后工作中如何提升人員專業(yè)素質，對圖書館來說也是一個挑戰(zhàn)。

2 高校圖書館的變革之路

隨著信息環(huán)境和用戶需求的變化，高校圖書館不斷探索適合自身發(fā)展的變革之路。尤其是近幾年，隨著圖書館數字化、網絡化的迅猛發(fā)展，這種變革就顯得更加迫切。雖然每個館的情況各不相同，但歸納起來主要從組織機構重組、調整館藏布局、創(chuàng)新用戶服務和加強技術支持四個方面進行。［1］

2.1 組織機構重組

高校圖書館首先應明確自身任務和使命，根據服務對象明確服務內容，對自身組織機構進行重組。在分館方面，根據館藏和服務存在的互補性和相似性，建立專業(yè)學科分館，圍繞大學科群組織館藏和服務，集中相關領域的資源，為跨學科教學和研究提供更有效的支持。

2.2 調整館藏布局

對現有館藏資源進行剔舊和回溯，最大限度地提升圖書館空間和館藏資源的利用率。開辟專門空間作為存儲書庫，有條件的可選址在館外，用于收藏出版年代早、很少使用的資料，這些資料應由學科館員負責從主書庫和各分館挑選。對主書庫和各分館騰出的空間重新規(guī)劃，為讀者提供更加舒適的閱讀和學習環(huán)境。

2.3 創(chuàng)新用戶服務

為了適應用戶需求，圖書館應為新興學科、交叉學科設立專門的服務崗位。設立學科團隊，針對學院的研究和教學提供專門服務。將建設學科網關作為學科館員的職責重點，通過學科網關集中相關領域的資源，發(fā)展特色化、專業(yè)化的服務。設置信息共享空間，匯集信息服務和信息技術人員，以合作的方式，為師生提供數據服務，數字內容創(chuàng)建、研究咨詢等各種服務。另外，要在傳統(tǒng)服務中發(fā)掘新的服務項目，如深層次的導讀服務，讀者的需求和行為的數據挖掘和分析工作等。

2.4 加強技術支持

將采購、編目與技術服務合并，減少業(yè)務重疊。隨著圖書館的發(fā)展，文獻資源“選”的工作由學科館員負責，“編”的工作，由于CIP的實施，在出版過程中也已經做了初步工作，因此采編人員勢必會逐漸減少。但是圖書館對元數據的要求卻不降反升，圖書館需要對技術服務人員進行元數據培訓，以提高技術服務人員的編目能力，從而進行地圖、檔案、音頻、視頻等積壓資料的處理工作。

建立一個高效的圖書館系統(tǒng)，增進新的信息技術相關資源是未來高校圖書館發(fā)展的必經之路。根據大學科群，建立學科分館，也是高校圖書館的發(fā)展趨勢。在保持各自圖書館個性的同時，形成圖書館系統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展及整個組織效能的跨校區(qū)合作機制。［2-5］

3 組織結構調整的突破和創(chuàng)新

武漢大學圖書館內部改革以三年為一個調整期，通過對上一輪的業(yè)務調整后圖書館工作的評估和總結，做出新的業(yè)務和崗位調整方案，以期達到資源的最優(yōu)化配置。自2000年四館合并至今，這樣的改革已進行了五次。

3.1 明確組織職責，清晰組織架構

高校圖書館在進行組織機構調整前，首要任務是要找準自身定位，明確今后如何為用戶開展服務。要細分用戶群，深入了解他們的不同信息需求和行為，有針對性的開展服務。要突破思維定勢，打破常規(guī)，站在讀者的角度審視自身的服務過程，厘清圖書館與不同讀者群之間的關系，最后構建出適合的體系架構。在最近一次的改革中，武漢大學圖書館確定了新的架構，即兩個辦公室、兩個中心、五個分館（見下圖）。

圖 武漢大學圖書館組織機構示意圖

3.1.1 面向大眾讀者的服務

大眾讀者主要是本科生，他們的需求很簡單，即圖書借閱、多媒體視聽娛樂以及來館瀏覽、自習。但是，隨著網絡，尤其是無線網絡的普及，除了必須借閱的圖書，他們完全可以不到館就能滿足其他需求。因此，對于數量很大的大眾讀者群，圖書館要做的就是如何將他們吸引過來?；谶@種考慮，武漢大學圖書館在進行機構調整時，將傳統(tǒng)觀念中提供信息服務的咨詢部和提供基礎服務的流通部和多媒體部合并，組建成全館最大的組織——信息服務中心，并賦予他們新的使命，即圖書館的文化建設和環(huán)境設計，力圖將圖書館打造成更符合新一代用戶習慣的資源中心、交流中心和文化中心。

3.1.2 面向科研的高端服務

隨著科技不斷進步，高?？鐚W科研究的趨勢日益增加。雖然數字化、網絡化的環(huán)境使各種科技信息唾手可得，但是獲取的信息量越大，其甄別和利用的難度也越大。因此，作為專業(yè)情報服務機構，高校圖書館學科館員制度應運而生。我國學科服務起步較晚，全國都處在探索階段，但是一個大的趨勢不會變，那就是從單槍匹馬做學科服務逐步轉向學科團隊，直到學科分館成為主體服務模式。武漢大學圖書館對于學科服務模式的摸索，從2001年至今走過了十幾年，經歷了四個階段。

（1）2001～2004年，兼職科學館員階段。主要負責文獻資源建設、參考咨詢服務，采用的方式是到各自負責院系請教師圈選圖書，進行簡單的參考咨詢服務，以聯絡院系，處理常規(guī)事務為主。這一階段屬于初次引入學科館員機制的嘗試階段。

（2）2004～2007年，兼專職共存，兼職為主、專職為輔階段。主要負責文獻資源建設和參考咨詢服務，但是開始嘗試主導資源建設，將服務嵌入研究與教學，并提出將資源建設作為工作重心。

（3）2008～2011年，學科服務組的嘗試階段，專職為主，保留少量兼職。學科館員從聯絡型、事務型向研究型轉變，嘗試學科文獻服務與評價，并以信息分館為試點探索學科分館模式。

（4）2011年開始，全面向學科分館模式轉變，專職主導、全員兼職，并將全校院系資料室納入相應的學科分館體系。全方位推行學科文獻服務與評價，要求在學科資源建設方面提供保障，在文獻服務方面為用戶提供專業(yè)的服務和評價。

學科分館的建立，將館藏文獻分學科管理，實現讀者分流，查找資料更為便利。由學科服務部做主導，讀者服務部門作為前沿陣地，提供資源建設保障和科研跟蹤服務，深度融入教學科研，實現整個分館合力為學科服務。各部門館員通過共享互動，充分交流，實現整體素質的提高。

3.2 打破常規(guī)工作，均衡組織負擔

隨著電子資源利用率的不斷提升，紙本資源利用率不斷降低，作為傳統(tǒng)服務部門的流通部和閱覽部讀者量逐年減少。而隨著用戶需求增長，通常的咨詢部門由于夾雜著包括學科服務在內的多種信息服務，使得工作負擔越來越重。雖然圖書館給咨詢部門配備了最好的人力和物力，但是由于承擔的工作繁雜，使得每樣工作都沒有精力深入研究和開展。組織機構調整一方面是為了順應潮流，另一方面也是為了均衡組織負擔，使各方面工作都能得以良性發(fā)展。但是如何做到均衡，卻需要深思熟慮。管理者既要考慮到適合本館發(fā)展，又要有一定的突破和創(chuàng)新；既要破舊立新，又要保持穩(wěn)定。經過新一輪的組織機構調整后，武漢大學圖書館各組織都展現了全新面貌，除了實現高學歷高職稱人員的分散流動外，傳統(tǒng)部門有了新的角色。流通部歸入信息服務中心，除了圖書借還，變成了圖書館服務和形象傳播的窗口；閱覽部分屬學科分館，統(tǒng)計和分析用戶數據，以及深層次的學科導讀成為工作的重點。學科服務從咨詢部門劃分出來，歸入學科分館，使學科服務得到更專注的發(fā)展，也使得咨詢部減輕工作壓力，有更多精力投入到圖書館的文化建設。

3.3 了解發(fā)展趨勢，適度體現前瞻

在調整組織架構時，既要滿足當前或一段時期圖書館的發(fā)展需要，也要考慮本館的大體走向，適度前瞻性地設置或整合機構。因此，武漢大學圖書館在機構調整中，資源建設中心就是本著這個原則設置的。資源建設中心由采訪部、資源組織部和系統(tǒng)部組成，文獻采選由學科館員主導，部分編目、技術服務和數字化工作外包，相應這些部門的人員都縮編，三個部門實現業(yè)務融合和人力資源共享。所有與圖書館資源建設和組織相關的業(yè)務，包括后臺數據維護，由資源建設中心負責，在大的中心體系下，為全館提供強大的技術支撐。

4 崗位設置的實踐與思考

如果說組織機構調整為圖書館的發(fā)展確定了方向，屬于宏觀戰(zhàn)略范疇，那么崗位設置則涉及圖書館的實際運作及所有工作人員的切身利益，更需要管理者具有前瞻的眼光、開拓的思維、科學嚴謹的態(tài)度和以人為本的理念。崗位設置和聘任是圖書館內部管理體制改革的核心。

4.1 崗位設置的標準

在實施過程中，要按高標準的讀者服務和業(yè)務管理要求確定工作任務，按完成任務的需要設崗，按滿工作量定編，按部門總體目標制定崗位職責。設崗不可因人而設，要以圖書館的總體發(fā)展目標為依據。

4.1.1 傳統(tǒng)崗位的職能轉變［6］

傳統(tǒng)部門中，受到沖擊最大的是編目部，其次就是處在讀者服務一線的流通部和閱覽部。

（1）編目部。2009年，武漢大學圖書館將采編部拆分為采訪和編目兩個部門，并且將拆分后的編目部更名為“資源組織部”，新增崗位由信息服務中心、期刊部、系統(tǒng)部、典藏部的部分崗位調整而來。2012年，從原有的三個中文編目主管崗中調整出一個“中文編目管理與數字化建設”的新崗，工作任務除負責本館中文書分編質量管理外，還要綜合負責中文書目庫、館藏數據庫的維護，本館特色館藏數字化的建設和管理，以及全校文獻回溯組織與管理工作。另外，新設了“電子資源編目”崗一個，在工作任務中增加了與電子資源和數字化相關的崗占到整個部門的60%。

（2）流通閱覽部。流通閱覽部的崗位調整分為兩個方面：一是由于大流通大閱覽服務模式的出現，使得這兩個部門不再需要那么多借閱管理崗；二是作為研究型大學的圖書館，單純的借閱式服務已很難滿足讀者的需求，從讀者的角度，更希望在查閱資料時能得到更深層次的咨詢和導讀服務，這些部門需要增加學科服務的部分工作任務。因此，需要圖書館一方面不斷提高讀者服務人員的信息素養(yǎng)，另一方面對這兩個部門的崗位進行不斷調整，對人員不斷優(yōu)化。

流通閱覽部門的角色隨之也發(fā)生了變化，成為學科服務的前沿陣地，這些部門的工作人員也成為不是學科館員的學科館員。所有業(yè)務組長崗都增設了與參考咨詢和導讀、文獻二次開發(fā)和利用、數字化建設以及用戶分析等深層次的工作內容，為學科服務部提供第一手的資料，并參與學科服務工作。

4.1.2 新增崗位的需求分析

電子資源的引入和學科服務的發(fā)展除了影響傳統(tǒng)的編目崗和流通閱覽崗外，也導致了高校圖書館數字圖書館業(yè)務的開展，以及圖書館宣傳推廣工作的全面展開。

在數字圖書館業(yè)務崗方面武漢大學圖書館增設了“數字化管理及開發(fā)”、“服務器管理”和“數字資源管理”崗，負責本館數字化項目、各個共享平臺的管理和維護，本館網站及數據庫管理與維護，多媒體資源的發(fā)布與維護等工作。

自營銷概念引入圖書館以來，圖書館界在這方面的研究長盛不衰。但是與理論相比，高校圖書館在實踐方面的發(fā)展要緩慢許多，一方面圖書館做的宣傳沒有針對性，宣傳方式不貼近讀者，另一方面許多資源和服務“藏在深閨無人知”，沒有得到充分的利用。針對這種情況，武漢大學圖書館藉新館開館和崗位調整之機，在信息服務中心咨詢部新增圖書館宣傳推廣小組，負責制定和實施全館各種讀者活動、資源和服務推廣活動，以及圖書館公共區(qū)域環(huán)境的設計和實施工作。

4.2 內部聘任制度的制定

武漢大學圖書館通過權衡和比較，同時對本館運行情況觀察和分析，建立了一套內部崗位聘任制度。內部崗位聘任制度是對現行職稱制度的一個補充，它打破了有些人想吃“大鍋飯”、“吃老本”的思想，讓那些評上職稱后不思進取，甚至不能履行相應的崗位職責的人感到壓力。用一個約束和激勵機制，進行一定程度的二次分配，以保持組織活力。

4.2.1 部門負責人的聘任

部門負責人是一個部門能否按組織整體發(fā)展方向順利運行的關鍵。為了把優(yōu)秀人才選拔到領導崗位，武漢大學圖書館精心設計了干部競聘上崗的程序，制訂了部門負責人的崗位職責和任職條件，公布擬聘崗位，自愿競聘。通過競聘，一批年輕的技術骨干脫穎而出，大大推進了干部隊伍的年輕化、知識化和專業(yè)化。選拔出來的27位部門負責人中，年齡在40歲以下的10人，平均年齡43歲；學歷層次明顯提高，具有博士學位的3人，碩士學位的9人；具有副高以上職稱的21人。

4.2.2 崗位編制的確定

崗位編制確定必須抓住的一點是實行滿工作量定編，即在學校人事部門的指導下，綜合考慮學校下達的編制指標和圖書館工作的實際需要，按全年的總工作量和每日平均工作量計算部門編制；不便核定工作量的，則按崗位工作時間和工作任務核定編制。通過定編達到按需用人，提高效率。對于當前工作需要設立的崗位，按需要給足編制；對于下一步發(fā)展需要安排的工作，設置少量崗位進行探索。經過反復分析測算，合理安排人力，在全館總人數沒有增加的情況下，既滿足了全館閱覽和流通部門全面延長開放時間的需要，還擠出了編制用于新設置的一些業(yè)務層次較高的崗位，增加了許多新的業(yè)務工作項目和服務內容。

在總館面積增加兩倍多、流通閱覽時間全面延長、人員編制相對持平的情況下，信息服務中心咨詢部專門為圖書館營銷工作增設了3個崗位，大力推廣圖書館的資源和服務。而由于采用了藏借閱合一、大流通大閱覽的服務模式，新館的流通部和閱覽部縮編近50%，減下來的人員分流到分館，以解決分館嚴重缺員的問題，既提高了工作效率，又平衡了各分館的人力。在學科服務方面，進行了更科學化的梳理，既厘清了學科服務梯隊，又解決了人員的重復配置。

4.2.3 工作崗位設置及競聘

在崗位設置中，根據當前工作和今后發(fā)展的需要，按照業(yè)務難度的高低和職責范圍的大小，確定各個崗位的工作要求和崗位等級。工作性質相同、業(yè)務難易程度一樣的工作崗位，其崗位等級一致，不因現在崗人員的狀況而異。設崗方案既要能保證當前工作的穩(wěn)定，又要有適當的前瞻性、開拓新的工作領域。

競聘上崗打破了論資排輩現象，崗位級別與職稱適當分離，允許高職低聘和低職高聘，不遷就原來的崗位設置、工作狀況和人員安排，體現了能者上、弱者下的競爭機制，促使工作人員轉變觀念，形成競爭意識。通過競聘，發(fā)掘有能力的年輕人，放在副部主任崗位上接受鍛煉和考驗，形成管理梯隊，為圖書館良性發(fā)展做好鋪墊。

5 高校圖書館流程重組后的管理策略

5.1 進一步梳理和明確機構職責和服務功能

在完成了程序上的流程重組后，高校圖書館各機構要明確和落實自身的職責，梳理和完善各自的服務功能，在觀念上要及時跟進，完成實質性的轉變。完善館內、館外和網絡三位一體的立體服務體系，實現社會服務功能。強化學科分館在文獻資源建設方面的職能，提高學科館員服務科研、教學的能力。使圖書館成為文獻資源中心、學術中心、文化中心和交流中心，成為校園名副其實的“心臟”。

5.2 加強管理研究和業(yè)務研究

一個好的管理機制和團隊，是一切工作的基礎。崗位聘任只是圖書館改革的一部分，要使崗位聘任制度取得成效，必須建立有效的激勵機制，才能維護各級各類人員的合法權益，實現競爭上崗的意義和價值。圖書館改革的重點是建立以崗位聘任為核心的內部管理體制，難點是崗位績效考核制度的落實和實施。圖書館各個崗位工作性質不同，有的能夠量化，有的則不能量化，如何進行考核，管理者還要多加思考。如何提高管理效能和執(zhí)行力，各級干部還需要多加研究。完善考核體系，建立圖書館質量管理制度是下一步工作重點。

高校圖書館除了要在服務硬件方面提升自己以滿足讀者的各種需求外，還要不斷加強自身的科研能力和館員的信息素養(yǎng)以提升圖書館的服務軟實力。尤其在完成流程重組，圖書館的角色和職能發(fā)生重大轉變后，工作人員的信息素養(yǎng)教育尤顯重要，業(yè)務研究和科研指導要作為各級干部的主要工作職責之一，建立一支有研究能力的團隊是服務提升的基礎。

5.3 繼續(xù)加強服務團隊建設

對館員進行職業(yè)化教育，把履行崗位職責的技能訓練作為基本的達標培訓，推行規(guī)范化服務，講求服務細節(jié)和質量。提供和拓展各種學術交流渠道，通過參加學術會議、公派出國進修，邀請國內外圖書館界的專家、同行來館開展講座和交流，保持業(yè)務骨干對業(yè)界前沿動態(tài)的了解和把握。在學科服務日益重視的今天，全員都要樹立學科服務意識，把培養(yǎng)稱職的學科館員作為新一代圖書館員的目標。

5.4 構建和諧的圖書館文化

對于一個組織來說，和諧是無形的資產，力量的源泉。就圖書館而言，全體館員各盡其能、各得其所而又和諧相處，是圖書館良性運行和協調發(fā)展的保證。管理者率先形成一個良好的和諧團隊，在管理過程中始終堅持以人為本的理念，處處體現人文關懷，為構建和諧圖書館打好堅實的基礎。

［1］許麗麗.伊利諾伊大學香檳分校圖書館的“新服務模式計劃”及其啟示［J］.圖書館學研究，2011（3）：75－78.

［2］哈佛大學圖書館重組帶來的思考［EB/OL］.［2012－06－07］．http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d5a923b0100 xb41.html.

［3］哈佛大學圖書館重組風波［EB/OL］.［2012－06－07］．http://nalsi.net/posts/20120129133221.html.

［4］ Harvard Moves Ahead with Library Reorganization［EB/OL］.［2012－06－07］．http://www.libraryjournal.com/lj/home/892234-264/harvard_moves_ahead_with_library.html.cs．

［5］朱強，等.感受變革 探訪未來——美國三所著名大學圖書館考察報告［J］.大學圖書館學報，2012（2）：5－12.

［6］葉蘭，初景利.1998—2007年國內外大學圖書館崗位變遷對比分析［J］.大學圖書館學報，2010（2）：5－10.