□焦洋

從“成本中心”到“利潤中心”
——科研院所人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變

□焦洋

人力資源管理；成本中心；利潤中心；科研院所

一、人力資源管理發(fā)展的進(jìn)程

1.企業(yè)人才管理模式演變

隨著人類社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人在企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中的核心地位顯得越來越重要，人力資源管理逐漸從組織的次要職能演變成核心職能?？v觀人力資源管理發(fā)展的歷史和現(xiàn)實，可以清晰地看到人才管理遵循著一條從最初傳統(tǒng)的勞動人事管理向人力資源管理，再轉(zhuǎn)向人力資本管理的演進(jìn)軌跡。

“人力資源管理”這一概念早在1954年由德魯克提出，指出人力資源管理實際上同財務(wù)、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，包括所有的人事行政管理、勞資關(guān)系處理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)及人員開發(fā)等一系列與人有關(guān)的行為活動。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理更具戰(zhàn)略性，更著眼于未來。20世紀(jì)60年代以后，許多著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家引入了“人力資本”概念。人力資本管理活動能有效地加強(qiáng)員工的動機(jī)和承擔(dān)義務(wù)的決心。傳統(tǒng)的人事管理制度，人事管理部門往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價，從而實現(xiàn)為降低企業(yè)人工成本的目標(biāo)。這種模式導(dǎo)致員工通常沒有將工作潛力發(fā)揮出來。因此，傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被“以人為本”的人力資源管理模式所取代。

2.企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

全球范圍內(nèi)的人力資源轉(zhuǎn)型開始于從20世紀(jì)90年代，主要為改進(jìn)人力資源的服務(wù)過程與技術(shù)，以便能夠更出色地完成內(nèi)部運營管理的相關(guān)職能。進(jìn)入21世紀(jì)后，人力資源管理的職能再一次發(fā)生轉(zhuǎn)移，向人才要利潤成為人力資源管理變革的大勢所趨。

二、摒棄傳統(tǒng)“成本中心”，建立“利潤中心”型的人力資源管理

1.“利潤中心”概述

利潤中心型的人力資源管理模式，其基本思想是通過企業(yè)內(nèi)部按市場化的操作為人力資源部所提供的相關(guān)服務(wù)進(jìn)行虛擬定價，將人力資源部門界定為完整利潤中心，以創(chuàng)造利潤為原則，在相對統(tǒng)一的尺度下，考核、評估和激勵人力資源部門員工的工作表現(xiàn)和績效。人力資源管理部門只有成為企業(yè)利潤中心，人力資源管理者在企業(yè)中才能扮演戰(zhàn)略伙伴的角色，才能集中在把人力資源戰(zhàn)略和管理行為與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，從而有效地識別促成戰(zhàn)略的人力資源行為，與組織整體戰(zhàn)略融為一體，提高組織成功實施戰(zhàn)略的能力。

2.科研院所的人力資源管理現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)事業(yè)單位性質(zhì)的科研院所人力資源部門仍然按照傳統(tǒng)的人力資源管理模式劃分，按照職能劃分成薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘等工作模塊，每個職能塊既肩負(fù)政策制定、政策執(zhí)行的責(zé)任，同時還負(fù)責(zé)發(fā)薪、入職手續(xù)辦理、培訓(xùn)檔案管理等事務(wù)性工作，主要集中在記錄、核算、合規(guī)等傳統(tǒng)工作當(dāng)中，行使著諸如人事檔案管理、工資管理、考勤管理等人力資源的部分行政性事務(wù)，尚不具備開發(fā)收益等功能。雖然人力資源管理部門正逐步轉(zhuǎn)變管理模式，目標(biāo)成為科研院所制定戰(zhàn)略的一部分和業(yè)務(wù)伙伴，但是對于人力資源管理部門來說，長期不參與企業(yè)主營業(yè)務(wù)，也不在企業(yè)的業(yè)務(wù)之列，對業(yè)務(wù)的實際狀況不了解。同時，人力資源管理部門員工缺乏必要的金融、商業(yè)運作、組織評估、成本分析等方面的業(yè)務(wù)能力，使得科研院所的人力資源管理部門仍然同財務(wù)管理部門、所辦公室等行政綜合類部門一樣，被視為科研院所的成本中心，而非作為“利潤中心”存在。

三、打造人力資源管理部門“利潤中心”制的實施內(nèi)容

企業(yè)如何將人力資源管理部門由“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵在于改變其自身的運行管理模式。

1.精簡組織、優(yōu)化流程、明確職責(zé)創(chuàng)造利潤

（1）梳理組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化工作流程。企業(yè)人力資源部門創(chuàng)造利潤有五大利潤單元，而組織架構(gòu)設(shè)計與崗位工作分析是利潤之源。能夠通過對組織架構(gòu)設(shè)計與崗位工作進(jìn)行一定的分析，真正實現(xiàn)人職匹配，從而真正做到人盡其用，同時通過部門和崗位的有效調(diào)整還能夠減少企業(yè)發(fā)展過程中存在的冗員問題，激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和工作熱情，從而提高生產(chǎn)效率。

實現(xiàn)科研院所人力資源管理向人力資本集團(tuán)化“利潤中心”的目標(biāo)轉(zhuǎn)變，首要前提是建立適用于科研院所發(fā)展趨勢的管理體制，摒棄原有單一、落后的管理模式，撤銷部門職能交叉重疊的組織機(jī)構(gòu)，建立符合科研院所未來發(fā)展趨勢，以集中式人才管理模式為主體，集分式人才管理模式相結(jié)合的新型人力資本管理模式。通過梳理組織結(jié)構(gòu)，在職能部門和研究室、子公司間形成直線職能的管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化工作的流程和管理模式，建立統(tǒng)一的人力資源管理平臺，實現(xiàn)人力資本數(shù)據(jù)和流程的高度集中統(tǒng)一。通過組織結(jié)構(gòu)于部門崗位的統(tǒng)籌、優(yōu)化再設(shè)計，形成基于戰(zhàn)略導(dǎo)向及有效溝通的組織構(gòu)架及崗位設(shè)置。

（2）調(diào)整和控制崗位數(shù)量和工資總量。通過對科研院所科研、管理、輔助等崗位的全面梳理，重新統(tǒng)籌設(shè)置研究所的崗位，實施崗位的定員管理制度，在崗位總量和工資總額控制的基礎(chǔ)上，實行定編定崗、一編一崗、鼓勵一編多崗的設(shè)置原則。縮減機(jī)關(guān)職能部門管理崗位的設(shè)置，嚴(yán)格控制管理崗位的數(shù)量，明確每位員工的工作職責(zé)和工作崗位，嚴(yán)格控制人員數(shù)量，確立合理的各類管理、科研和輔助人員結(jié)構(gòu)比例，避免輔助人員的冗余，部分工作可以采取專業(yè)公司外包、派遣等多樣化的用工模式，進(jìn)一步精簡人員，減少管理崗位人工成本的支出。

（3）加強(qiáng)對核心員工的管理。人力資源管理部門應(yīng)對歷年核心員工變動的波谷和波峰進(jìn)行專門的分析，明確核心骨干員工的數(shù)量，同時與各部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定有突出貢獻(xiàn)的高素質(zhì)人才。在這一過程中，人力資源管理便參與到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定中，應(yīng)制定并且適時調(diào)整企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略使之與企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略方向保持一致。

在科研院所的科研生產(chǎn)項目密集時期，人力資源管理部門通過認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)研分析，可對核心人員進(jìn)行一定數(shù)量的調(diào)整和崗位的培訓(xùn)，使其發(fā)揮自身的最大貢獻(xiàn)率，為科研院所創(chuàng)造價值。一定時期后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)以項目利潤的增加為最終的依據(jù)，通過對各研究室和子公司的成本和收益的核算，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行核心人員的再次調(diào)整，從而確定最終的利潤情況。

2.控制成本、提高效率、高效考核創(chuàng)造利潤

在運營企業(yè)之中建立虛擬利潤中心績效管理體系是利潤中心型人力資源管理的創(chuàng)新實踐，其目的是打造專家級的科研經(jīng)營管理團(tuán)隊，培養(yǎng)具有進(jìn)取心和競爭力的企業(yè)員工隊伍，依靠經(jīng)營管理塑造企業(yè)核心競爭力。通過內(nèi)部虛擬轉(zhuǎn)移價值，各個部門界定為單一、完整的利潤中心，在企業(yè)內(nèi)部形成部門間的協(xié)作發(fā)展和員工爭當(dāng)上游的競合關(guān)系。引入市場機(jī)制，調(diào)整組織管理，以增強(qiáng)部門協(xié)作。在相對統(tǒng)一的尺度下，建立客觀公正的績效評價體系來衡量價值貢獻(xiàn)，運用物質(zhì)與精神激勵手段促進(jìn)良性競爭評價和激勵部門績效與員工表現(xiàn)。合理的薪酬體系和績效考核體系、合理的人員配置將為企業(yè)節(jié)約大量的人工成本和管理費用。同時，這種部門與員工利益共生共榮的氛圍，從根本上是在培養(yǎng)一種良好、積極向上、充滿活力的企業(yè)文化，從而打造具有競爭力的經(jīng)營管理團(tuán)隊和充滿活力的高素質(zhì)員工群體。

不同部門的科研生產(chǎn)與經(jīng)營活動，都以價值創(chuàng)造和實現(xiàn)作為客觀評價的尺度，講數(shù)據(jù)、重業(yè)績?？蛻粜枨笫莾r值創(chuàng)造的源泉，市場經(jīng)濟(jì)是價值實現(xiàn)的手段。通過建立完善全新的薪酬和績效考核制度及方案，將科研院所的人力資源管理體系劃分成以部門和員工為單位體的“利潤單元”，以價值創(chuàng)造和利潤貢獻(xiàn)作為部門考核的根本出發(fā)點，以市場變化為指令，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，形成工作責(zé)任感，以協(xié)作服務(wù)共同創(chuàng)造價值為目標(biāo)，鼓勵每個“利潤單元”將自身的利潤貢獻(xiàn)率發(fā)揮到極致。

3.高效溝通、分工協(xié)作、提供咨詢服務(wù)創(chuàng)造利潤

對創(chuàng)造型組織管理要求運營企業(yè)增強(qiáng)市場觀念和客戶服務(wù)意識。在價值創(chuàng)造的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的制度規(guī)范設(shè)計就需要調(diào)整方向，從向內(nèi)看企業(yè)權(quán)力分配轉(zhuǎn)為向外看市場客戶需求。同時，按照市場價值鏈的規(guī)律調(diào)整人力資本管理的流程，要求人力資源管理部門從協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)提供。在組織的界定上，集團(tuán)式的企業(yè)將總部人力資源管理部門與下屬企業(yè)的人事部門作為創(chuàng)造與實現(xiàn)價值的利潤中心，將人力資源管理部門的職能轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)中心。在組織的管理上，倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作服務(wù)意識，視下游企業(yè)和部門為內(nèi)部客戶，形成“管理圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞市場轉(zhuǎn)、市場圍繞客戶轉(zhuǎn)”的協(xié)作機(jī)制。組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是將企業(yè)的人力資本管理資源集中為面向市場和下屬企業(yè)，確?；鶎硬块T在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略執(zhí)行力得到加強(qiáng)。因此，對于科研院所的各個部門，將人力資源管理部門服務(wù)的對象按照客戶營銷細(xì)分理論劃分為：高層管理人員、中層及子公司管理人員和基層員工3類目標(biāo)群體，區(qū)別對待。對于科研院所全資的下屬二級子公司，在管理體制上則實行“集分模式”，完全由各家子公司獨立運行，人力資源管理部門將作為咨詢服務(wù)部門，為子公司提供代理子公司招聘、錄用、人才培訓(xùn)、提供政策、規(guī)章制度、子公司內(nèi)部人力資源管理項目咨詢、總薪酬控制等咨詢服務(wù)。

4.研究政策、把準(zhǔn)需求、培養(yǎng)高素質(zhì)人才創(chuàng)造利潤

人才進(jìn)入企業(yè)后，要對其進(jìn)行一系列的培訓(xùn)教育、績效考評、關(guān)系管理、職業(yè)生涯引導(dǎo)、薪酬福利激勵，同時，要為這些人力資源的培訓(xùn)教育、知識貢獻(xiàn)提供一定程度的“售后服務(wù)”。通過對政府人才招錄和培養(yǎng)的各類補(bǔ)貼政策的研究，以及國家加大了人才培養(yǎng)的支持力度，人力資源管理部門應(yīng)深入認(rèn)真研究國家資金扶持的各項補(bǔ)貼政策，積極申請出臺的地方教育附加、高技能人才補(bǔ)貼等一系列補(bǔ)貼政策，加強(qiáng)用于各類員工的培訓(xùn)教育、招聘錄用等工作的資金支持，利用政府補(bǔ)貼資金，改變以往培訓(xùn)和招錄工作“只花不賺”的格局。此外，利用集團(tuán)公司、地區(qū)政府以及國家對各類高技術(shù)、高學(xué)歷人才的扶持和獎勵政策，加強(qiáng)科研院所的高素質(zhì)人才加入集團(tuán)高級專家和青年科技人才隊伍行列，爭取獲取更多的政府資金扶持。

人才管理作為實現(xiàn)科研院所“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理職能和支撐點，也面臨著相應(yīng)的改革和創(chuàng)新。為了實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在完成國家任務(wù)的同時保持原有的人才優(yōu)勢，以逐漸適應(yīng)激烈競爭的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境，摒棄“成本中心”，逐漸向“利潤中心”的新型人力資本管理模式將成為科研院所人力資源管理部門獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

（作者單位：上海船舶工藝研究所）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.5.010

建立一套道路運輸企業(yè)駕駛員心理素質(zhì)測試的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量一個人是否適宜擔(dān)任駕駛員的一個重要的心理指標(biāo)。如生理指標(biāo)不合格不能從事駕駛員工作一樣，心理標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到也不能從事駕駛員職業(yè)，以此作為選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)、指導(dǎo)駕駛員和在校學(xué)員的重要心理依據(jù)。（廣東交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院）