□方杰 方龍

對于油氣管道施工企業(yè)，機組是現(xiàn)場施工組織管理的最小單元，是經(jīng)濟價值創(chuàng)造活動的主要場所。因此，以機組為根本抓手，通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)化，促進提質(zhì)增效，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最佳實踐。

一、發(fā)揮整體效能，運用系統(tǒng)思維排兵布陣

對于項目驅(qū)動型的施工企業(yè)，機組一直處在生產(chǎn)的最前沿，管理工作涉及多個方面，包括生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、質(zhì)量和成本等。因此，機組管理應(yīng)將整體置于第一位。管線施工現(xiàn)場布置過程是一個多目標優(yōu)化設(shè)計的過程。工程開工時，機組應(yīng)通過對施工現(xiàn)場所涉及的因素進行細致嚴格的量化和整理，使其優(yōu)化組合，機組所在施工區(qū)域的所有人員、設(shè)備和工具等屬地化明確。對原有施工流程進行分析，在滿足生產(chǎn)工藝流程的前提下布置焊接作業(yè)現(xiàn)場。通過員工調(diào)查、分析流程，在工藝條件允許的情況下，應(yīng)用“取消、合并、重排、簡化”等方法對施工設(shè)施進行布置，同時兼顧各個作業(yè)單位之間的物料搬運工作量及相互關(guān)系。

機組長是現(xiàn)場組織的核心，不僅要勤于學(xué)習(xí)，而且要善于系統(tǒng)思考，努力提高自身的素質(zhì)。所以，相關(guān)企業(yè)一直大力推行“班后總結(jié)制度”，培養(yǎng)機組長、臺班長“干一天、看三天、想七天”的作業(yè)觀，運用系統(tǒng)思考的工具和方法提高施工組織的預(yù)見性和前瞻性。比如，中國石油天然氣管道第二工程公司（以下簡稱管道二公司）所屬員工劉偉是某臺班長，由于這個臺班是新組建的，技術(shù)力量薄弱，但是劉偉帶著臺班依然保質(zhì)、保量地完成了工作。他利用業(yè)余時間組織員工進行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不斷提高技術(shù)水平。由于流水作業(yè)的每一道工序都是相互聯(lián)系的，缺少任何一環(huán)就難以勝任復(fù)雜地段的作業(yè)，所以，他分別對前道、中道、后道工序的員工進行了系統(tǒng)培訓(xùn)，使臺班的整體效能有了很大提高，并創(chuàng)造了7天完成9處連頭的生產(chǎn)記錄。

再如，在克拉蘇輸氣管道工程中，管道二公司CPP208機組在實際施工中，科學(xué)組織，因地制宜，積極想辦法解決施工難題，把施工方案細化為工藝指導(dǎo)卡，依據(jù)施工方案編制施工進度控制圖。在鹽沼地段施工中，因當?shù)鼐用耖L期“灌水洗堿”作業(yè)致使作業(yè)面土質(zhì)十分松軟，導(dǎo)致大型設(shè)備無法正常通行。機組人員采用“明渠引水、翻土晾曬”的施工方法，攻克了鹽沼地段管道敷設(shè)的施工難題。在河流穿越過程中，機組人員充分調(diào)研，根據(jù)當?shù)厮摹⑻鞖馇闆r，將季節(jié)性、間歇性河流穿越施工安排在4～6月枯水期。在穿越水量較大的克孜爾河時，機組人員采用“三次圍堰導(dǎo)流”的方法攻克了穿越“瓶頸”。在一處山坡施工中，因作業(yè)場地有限，降坡施工時土方量過大，經(jīng)過與業(yè)主艱難協(xié)調(diào)，將油田伴行路全封閉，在路面鋪上一層厚土作為作業(yè)場地，僅用10天時間就完成了這段600多米長的陡坡段施工。在鹽水溝隧道施工過程中，又首次采用“改裝雙驅(qū)拖車運管，龍門吊配合安裝”的施工方法，節(jié)省了近半個月的施工時間。在鐵路穿越過程中，因手續(xù)辦理繁雜，就以分包方式將鐵路箱涵頂進等工作全部分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)化施工隊伍，順利辦理了相關(guān)審批手續(xù)，為項目施工節(jié)省了20余天工期?？傊?，在機組管理中，要時刻運用系統(tǒng)思維，加強各個工序之間的鏈接，提高整體生產(chǎn)效率。

二、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，最大限度發(fā)揮機組作用

管理是由各個部分組成的一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)內(nèi)各個部分的分配與組合是否合理決定著機組功能發(fā)揮的好壞。如管道二公司下屬分公司成立資源配置管理小組，由經(jīng)理任組長，統(tǒng)一組織施工資源配置管理工作，并定期或不定期召開施工資源會議，對施工資源進行調(diào)遣、配置和調(diào)整；凡新開工的項目，必須先由機組編制上報工程施工資源計劃方案，并向分公司施工資源小組匯報，經(jīng)過綜合平衡后再付諸實施；分公司對施工資源調(diào)遣實行調(diào)令單制度，施工機組包括零星人員和單臺設(shè)備一律憑單調(diào)遣，實現(xiàn)了有序有效的管理。

1.強化對機組長的量化考核

一方面基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營來自于扎實的基礎(chǔ)管理，另一方面也取決于機組長對機組的駕馭能力。如管道二公司下屬分公司從多方面加強對機組長的量化考核，每季度就施工能力、基礎(chǔ)管理和員工培養(yǎng)等方面對機組長進行數(shù)據(jù)化考核，關(guān)鍵績效指標一律用數(shù)據(jù)說話。

2.實行公推直選機組長機制

管道二公司下屬分公司采用了毛遂自薦、能力考核、綜合評分的方式公開選拔機組長，讓有才干、有擔(dān)當、有威信的人員參與競聘。

3.優(yōu)化機組管理框架的構(gòu)成

好的機組不僅有能力超強的機組長，更有一批業(yè)務(wù)尖子和生產(chǎn)骨干作支撐。如分公司率先實行了副機組長的聘任制，明確了副機組長的責(zé)任，提高了待遇，使其參與管理的熱情高漲。

4.培養(yǎng)一批大臺班長

管道二公司在培養(yǎng)人才方面做了一些工作。一是模擬情景案例培訓(xùn)。即把施工中具有典型性的連頭場景以照片、視頻的形式記錄下來，通過沙盤模擬、實景回放等方式，組織員工模擬訓(xùn)練。二是采取倒逼機制。在施工中，讓經(jīng)驗豐富、年齡偏大的老員工做技術(shù)指導(dǎo)，讓年紀輕、干勁足、經(jīng)驗少的管工當臺班長。目前，各機組人員結(jié)構(gòu)更加緊湊、合理，為今后各項生產(chǎn)工作的有效開展奠定了管理基礎(chǔ)。

三、激活資源要素，實現(xiàn)機組的高績效運作

管理系統(tǒng)化，就是要協(xié)調(diào)好機組的各個要素，包括人員要素、設(shè)備要素、分工要素、獎金分配的合理性、員工技能的互補性、年齡結(jié)構(gòu)的相稱性等。為此，管道二公司下屬分公司必須全面落實全員績效管理，突出關(guān)鍵績效指標（KPI）的合理設(shè)置，實行量化，這樣才具有可操作性，并在機組建設(shè)、HSE、質(zhì)量、設(shè)備、績效和信息化等方面不斷進行管理創(chuàng)新，把公司打造成績效管理的示范單位。

1.推行機組微成本管理

2013年，管道二公司分公司提出了“機組微成本管理”的想法，并在國內(nèi)4個機組做試點，主要是以《機組成本核算實施細則》為基準線，以五大專業(yè)口為抓手對接機組，按月自己動手統(tǒng)計人工費、材料費、機械費、其他費，建立一套機組的“微臺賬”。通過“兩對比兩考核”，即每月與項目部的目標成本、與施工定額的經(jīng)營成本分別比較，取得了一定效果。還率先實施機組360°績效考核，內(nèi)容涵蓋了7個方面、61個子目。按季度考核，由專業(yè)部門深入中緬管線、克拉蘇管線等，在項目一線面對面地幫助機組提升管理水平。

2.建立焊工質(zhì)量檔案

管道二公司分公司機組嘗試改變以往的施工勞動組織形式，采取單扣作業(yè)，并為每一位焊工建立質(zhì)量檔案，記錄下他們工作中的每一條線、每一道口的質(zhì)量情況，并把焊工質(zhì)量檔案定期進行質(zhì)量公示，同時通報機組階段性質(zhì)量情況，具體內(nèi)容包括存在的質(zhì)量問題、焊口合格率等。針對存在的質(zhì)量問題及時與員工溝通，并讓各個工種員工互提合理化建議，從而形成一個互相監(jiān)督、互相督促的管理體系。

3.積極推行以廠務(wù)公開為核心的透明一體化管理

管道二公司分公司對公開的內(nèi)容、形式、工具都做了十分細致的梳理，形成廠務(wù)公開清單；由分公司領(lǐng)導(dǎo)為機組廠務(wù)公開小組成員頒發(fā)聘任證書，在獎金分配上，賦予廠務(wù)公開小組獨立的檢查權(quán)，從而給機組營造了公開、透明、良好的軟環(huán)境。

公司建立了“基層公司—機組兩級月安全工作例會”制度。即把分公司層面的月度安全工作例會定在每月25號召開，主要是分公司領(lǐng)導(dǎo)及在徐州基地各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、機組人員參加會議；各施工機組層面的月度安全工作例會于每月最后1周召開，由機組長、HSE管理人員召集機組全體人員參加會議，并且每次會議中都設(shè)置“互動”環(huán)節(jié)，讓與會人員主動參與討論發(fā)言。在實施中，抓住關(guān)鍵的“兩條線”：一是自下而上，抓機組本月安全生產(chǎn)情況，自糾自查工作中的隱患和不足，提出改進措施；二是自上而下，抓管道局“每月一題”和公司月度安全重點工作的落實與反饋。比如，在中緬管線施工的CPP226機組，由于是山區(qū)施工，風(fēng)險系數(shù)較大，機組自行配備了投影儀，將每月分公司下發(fā)的月例會培訓(xùn)課件利用幻燈片形式組織機組員工進行學(xué)習(xí)，增強了員工的安全意識，為安全施工生產(chǎn)保駕護航。公司自項目開工以來，機組取得了“兩金一銀”的優(yōu)異成績。

創(chuàng)新不停滯，發(fā)展無止境。堅持高效管理系統(tǒng)化，必將推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。