文　林云志

避免并購失敗，中小企業(yè)該怎么做

文林云志

并購和任何商業(yè)行為一樣，都存在風險，如何降低和不完全的控制它，取決于一個經(jīng)營者的眼光和智慧。

自20世紀80年代起，許多西方國家便興起了一輪并購熱，并且這股并購熱一直在不停驅(qū)動，直至20世紀90年代初，進入了通過“強強合并”和“跨國并購”為特征的的第五次浪潮。相較西方的并購史，我國企業(yè)并購活動起步較晚。從2006年開始，國內(nèi)企業(yè)才逐步意識到并購在經(jīng)濟資源配置中扮演著重要的角色。而近年來，通過并購發(fā)展和改善企業(yè)架構，借此更快更有效謀得利益的方式，也逐步轉(zhuǎn)向中型企業(yè)，甚至小型企業(yè)。

企業(yè)并購的詞義拆分下來是“兼并”和“收購”（英譯為；Mergers and Acquisitions，國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，即縮寫；M&A）。企業(yè)之間的并購，意指通過一定的經(jīng)濟交換方式獲取其他法人產(chǎn)權?，F(xiàn)今社會，企業(yè)并購已經(jīng)成為迅速擴充企業(yè)盈利和模式的重要手段之一。

就像大型企業(yè)夢想能通過兼并那些能充分促進他們利益和資本渦輪增壓式上升的企業(yè)，中型公司的CEO其實也有相同的愿景。只不過中小企業(yè)在這樣的愿景面前是相對謹慎的——當然，這對他們來說是需要的。不可能像500強企業(yè)，在并購過程中，可以相對隨意地從賬面上扣掉一些對他們來說無關乎很大痛癢的數(shù)字。中型企業(yè)在很多情況下，是不能從一個剛剛處于燭火期的戰(zhàn)略合并后恢復過來的。

比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的并購其實是需要承擔較大的風險的，并且這種風險的沖擊力對于一些資本尚淺的中小公司來說，可能會是致命性的。如何降低并購風險，盡所能避免并購失敗，對于有意向?qū)嵤┎①彽闹行∑髽I(yè)來，是需要在上面傾注很大程度的注意力和前期準備的。

造成中小企業(yè)在并購中比大型企業(yè)更容易出漏子的原因可以總結(jié)為兩點：一是中小企業(yè)只有一個較小的財務依靠，以及其內(nèi)部較少的精熟于并購技術的專家。而第二個原因，相比第一個來說更為重要。大多數(shù)中小企業(yè)缺少擁有精深并購經(jīng)驗和技巧的的專家，而這些基本在大型企業(yè)是必須的，這些專家的工作大致劃分為；采集資源，合理的制定并購計劃，談判，以及與被并購企業(yè)之間的戰(zhàn)略和文化協(xié)調(diào)。大型企業(yè)對并購環(huán)節(jié)其實相當重視，比如美國的通用電氣，他們的合伙戰(zhàn)略發(fā)展部門（大約12位專家組成）甚至于比一個中型公司，所有執(zhí)行團的人數(shù)加起來都要多。

然而，這里舉一些美國的中型企業(yè)，如EORM，自它的第一次并購后，從2010年開始它的盈利已經(jīng)翻了一番。比如 Pelican Products（佩里肯：一家位于加利福尼亞，主營用于工業(yè)的手電筒和工具箱產(chǎn)品的公司），他們的盈利已從2005年翻了四番。CRC健康組織，他們的盈利從零一直攀升到4.5億美元，一切都歸功于它在20年前實施的一次并購。這些公司通過他們卓越的并購，加速了他們的盈利和收益。

如何讓中小企業(yè)在并購中獲得更多上的收益，而不是背負一個陌生的風險？在這里就上述分享的一些并購例子作一下說明：

那些中小企業(yè)多數(shù)樂于去并購契合于他們核心戰(zhàn)略的公司。就像在跳蚤市場購物一樣，中型企業(yè)的CEO也很容易被一些擁有“近在眼前的利益”的被并購企業(yè)吸引。并購中介也善于將那些具有潛力的資源銷售給它們的CEO客戶。但部分中型企業(yè)，比如EORM，他們的并購會謹慎很多；并購前他們會確認被并購的那家公司，是與他們的核心戰(zhàn)略一致的。San Jose（圣何塞），一家在加利福尼亞的環(huán)境咨詢公司，剛開始成立的20年來一直是避免并購的。而在2010年，他們的管理團隊決定擴充規(guī)模，需要購買其他公司，然而，他們對于所需的被并購公司是有一定硬性條件的，San Jose為此還特地制定了一套明細的求購標準。這一點，EORM與其不謀而合，EORM有意向收購的公司，必須能提供與他們行業(yè)關聯(lián)的咨詢服務，并且不必過大（10-20位員工左右），地理位置需坐落于南加利福尼亞或美國東岸（這兩塊地方EORM了解到擁有很大的潛在客戶市場）。自第一次并購交易意外失敗后，EORM收購了一家南加里福尼亞公司，到現(xiàn)在他們的盈利已經(jīng)翻倍。

那些中小企業(yè)擁有有過長期并購經(jīng)驗職員在公司內(nèi)：這樣的執(zhí)行者非常了解公司的文化，并與公司內(nèi)擁有決定并購權的執(zhí)行官，有著良好的工作關系。擁有自己的團隊遠勝于去依靠并購咨詢公司，受雇的專家們基本上不會知道求購者的公司文化，也沒有權利去做重大的并購決策。建立自己內(nèi)部的并購技術幫助Pelican（佩里肯）公司在前九年里發(fā)展迅速。當Lyndon Faulkner（林登·?？思{）在2005年開始擔任這家公司的CEO時，他便認為一家上擁有8千萬美元資本的公司，是需要通過并購來發(fā)展自己的。而當時的他是唯一在公司里有過并購經(jīng)驗的，所以他開始教授他的團隊一些并購方案和技巧，而后他還參與了針對一家澳大利亞小型企業(yè)的并購。直至2009年，他當年帶領的團隊，已經(jīng)有能力去買下一個和他們當初規(guī)模一樣大小的競爭對手的公司了。

那些中小企業(yè)會在并購前進行嚴格評估：一些善于并購的中小企業(yè)，會避免收購總收益小于5百萬美元的公司。原因是要對這類公司進行調(diào)查和評估是相當費時費力的，這樣的公司他們的報告和財務系統(tǒng)都不會很完整。此類投資風險很大，而且回饋甚少。并非只有財務方面要面對風險，對于較大的企業(yè)來說，企業(yè)人數(shù)越多，人員問題發(fā)生概率也會堆積變大。進一步說，收購相對大點的公司，可能會帶來更大的風險因素；一些客戶會因為并購后公司發(fā)生的變動而流失。為了對這些風險進行良性的處理，好的中型收購者會做一個深入的財務模型，包括一些應對最壞狀況的方案。譬如；如果新開發(fā)產(chǎn)品在并購后被客戶拒絕了呢？如果被并購公司的CEO和銷售團隊也隨并購離開了呢？并購后盈利會否下降，最快會到什么程度？最好的并購者會針對這些質(zhì)疑出更多的猜測。

并購和任何商業(yè)行為一樣，都存在風險，如何降低和控制風險，取決于一個經(jīng)營者的眼光和智慧。好的并購能充實公司內(nèi)部架構，更甚者對外的品牌形象也會因相互牽動而大大提升。壞的并購難免會因各種潛性原因，對原形公司的利益發(fā)生蠶食鯨吞的化學變化，想必這也是經(jīng)營者不愿看到的。