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        塑造漢哲咨詢的閃亮品牌

        2014-04-11 02:59:12薛璇
        中國有色金屬 2014年7期
        關(guān)鍵詞:咨詢資源管理人力資源

        本刊記者 薛璇|文

        人物微檔案:

        段磊,男,1970年出生,漢哲咨詢集團總裁,中國人力資源管理領(lǐng)域資深咨詢專家、講師、學(xué)者。山東大學(xué)自動化專業(yè)本科,清華大學(xué)工商管理碩士,北京大學(xué)人力資源開發(fā)與管理專業(yè)博士。

        個人專長:戰(zhàn)略性組織設(shè)計、人力資源體系設(shè)計、戰(zhàn)略績效及薪酬體系設(shè)計、勝任力模型設(shè)計及素質(zhì)測評。

        關(guān)注行業(yè):制造、工程建設(shè)、房地產(chǎn)、能源化工、金融、商貿(mào)流通。

        2月28日,北京。

        前日傍晚的幾絲春雨,一掃多日的霧霾,久違的藍天又重現(xiàn)在北京上空。本刊記者來到位于海淀區(qū)上地硅谷亮城的漢哲咨詢集團,專訪了該集團總裁段磊博士。

        段磊的辦公室,緊湊而不失文化氣息:墻上掛著書法作品,向陽的窗臺上,擺放著“遼寧號”航母、卡-28直升機、解放牌卡車、宇通校車以及金龍客車的模型,一摞一摞的管理書籍,還有各種獎杯、獎牌,可以看出,主人不但是一個咨詢專家,而且興趣廣泛。

        從事了多年的管理咨詢行業(yè),段磊養(yǎng)成了邏輯清晰、有條不紊的思考和語言習(xí)慣,適中的語速、準(zhǔn)確的詞語,再輔以各類圖表,使記者對原本生硬、晦澀的專業(yè)詞語有了更加形象、生動的理解,也對漢哲咨詢集團的成長歷程有了全面的認(rèn)識。

        時間都去哪兒了?

        走出校門后,段磊從企業(yè)的基層職員做起,逐漸做到中層、高層管理人員,26歲就做到一家集團企業(yè)的總裁助理,多年的工作實踐使他積累了大量企業(yè)管理的第一手經(jīng)驗。自其2002年進入管理咨詢領(lǐng)域、承接華菱鋼鐵集團企業(yè)文化與人力資源咨詢項目以來,至今已從業(yè)十二年,歷任國內(nèi)三家知名咨詢機構(gòu)的創(chuàng)始人、高管,并重組和創(chuàng)建了今天在中國組織與人力資源領(lǐng)域享有盛譽的專業(yè)機構(gòu)——漢哲咨詢集團。

        提及漢哲咨詢服務(wù)的企業(yè),段磊如數(shù)家珍:“漢哲一直專注于組織、人力資源與企業(yè)文化咨詢,先后為超過300家企業(yè)提供了咨詢服務(wù),涵蓋了制造、工程、房地產(chǎn)、公用事業(yè)、能源化工、文化產(chǎn)業(yè)、金融機構(gòu)、商貿(mào)物流、軍工企業(yè)以及政府機關(guān)。國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通、中核建集團、香港置地、銀泰置業(yè)、北控集團、宇通客車、中航工業(yè)、萬達電影、南航傳媒和國家文物局等,都是我們曾經(jīng)或正在服務(wù)的客戶,這其中不乏躋身世界500強的大型企業(yè)集團?!?/p>

        “與其他咨詢機構(gòu)相比,漢哲的特點是強調(diào)咨詢成果的100%落地。漢哲的咨詢?nèi)藛T中有三分之一來自于有企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理人員,他們有著基層工作的長期積累,特別接地氣;同時,漢哲強調(diào)所有項目100%內(nèi)審,由公司先替客戶把一道關(guān)。為了確保項目落地,漢哲在人力和物力的投入上從來不惜成本?!倍卫诮榻B說。

        時間都去哪兒了?作為總裁,段磊坦言,他兼任著近十家企業(yè)的獨立董事、薪酬委員會委員、外部顧問,他隨時都在關(guān)注著所服務(wù)企業(yè)的發(fā)展動態(tài),70%以上的精力都投入到幫助客戶提升管理業(yè)績上。他身邊的工作人員向記者說:“段總每天的時間安排得特別緊,但對于老客戶的電話都是耐心地接聽,耐心地幫助企業(yè)解答那些哪怕是我們看起來都非常簡單的問題,很多電話會議都是安排在車上、在去機場的路上召開?!?/p>

        今天,令段磊欣慰的是,漢哲服務(wù)過的公司,很多已經(jīng)成長為所在行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。例如,全球最大規(guī)模的客車公司——宇通客車,曾經(jīng)與漢哲咨詢七度攜手;國家電網(wǎng)、中國煙草、北控集團等大型國有企業(yè)與漢哲的合作成果,多次獲得國資委以及各級主管部門的嘉獎和肯定。

        客戶的肯定是最大的認(rèn)可,“我用兩個數(shù)字來說明我們的業(yè)績:一個是回款100%的項目占到我們所有項目的98%;另一個是客戶的續(xù)單率(轉(zhuǎn)介紹及二次合作)達到近70%?!倍卫谧院赖卣f。

        在從事管理咨詢的同時,段磊和他的團隊還為社會各界開展有關(guān)于人力資源管理理念、技術(shù)與方法的系統(tǒng)培訓(xùn),近十年來,經(jīng)漢哲專家團隊培訓(xùn)的客戶已經(jīng)超過600家,其中包括北京奔馳、可口可樂、東風(fēng)日產(chǎn)、貴州茅臺、北汽福田、三一重工、北京地鐵等知名企業(yè)。

        塑造漢哲的品牌

        在與段磊的交談中,他不時地拿起一支記號筆,在白板上劃出簡單的圖表,解釋、輔助他的講述,這是他多年養(yǎng)成的習(xí)慣。

        很多學(xué)者指出,當(dāng)中國的經(jīng)濟尚顯稚嫩時,發(fā)達國家、跨國公司的案例是我們的教材。然而,在國際金融危機的席卷之下,我們曾經(jīng)膜拜的商業(yè)帝國紛紛倒下。我們驀然發(fā)現(xiàn),最好的教材來自于我們自己,經(jīng)過30年的努力,中國的企業(yè)已經(jīng)逐漸克服了短視、浮躁與畏懼,更加理性、成熟與果敢。

        由此,在引入西方管理思想的同時,樹立屬于中國的新標(biāo)桿,用中華思想和文化詮釋企業(yè)問題,理性反思、總結(jié)提煉中國企業(yè)的成功經(jīng)驗,指導(dǎo)中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,是中國管理咨詢界的選擇。段磊認(rèn)為:“漢哲倡導(dǎo)中華哲學(xué),全球視野。漢哲所希望傳播的,正是中國企業(yè)的成功經(jīng)驗、成長智慧,以及西方思想的中式解讀與中式應(yīng)用。”

        2010年,段磊加盟創(chuàng)立近十年的漢哲,通過近半年的研究和反思,在其帶領(lǐng)下的新漢哲重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)方向,確定了“中國組織與人力資源咨詢領(lǐng)導(dǎo)品牌”的新定位。圍繞這一定位,段磊和他的同事們重新構(gòu)建了公司的組織架構(gòu),業(yè)務(wù)架構(gòu),放棄了零散的、不具有核心競爭力的業(yè)務(wù),把資源、精力聚焦在組織與人力資源咨詢的經(jīng)營方向上。

        為了達成這一目標(biāo),漢哲極其低調(diào)地開展了一系列并購活動:

        ——2010年,并購人力資源管理軟件團隊;

        ——2010年,并購人力資源信息化咨詢團隊;

        ——2011年,吸納國內(nèi)某管控咨詢公司的核心團隊;

        ——2011年,在天津開設(shè)第一家異地公司;

        ——2012年,引進并組建企業(yè)大學(xué)咨詢團隊,開設(shè)第二、第三家外地公司……

        ——2013年,引進薪酬調(diào)查團隊,并購薪酬數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)……

        通過四年的內(nèi)涵式發(fā)展和外延式擴張,今天,漢哲的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常清晰,已經(jīng)形成了由漢哲人力資源顧問、漢哲管理咨詢、漢哲大通軟件、漢哲商學(xué)院以及四家區(qū)域公司構(gòu)成的咨詢服務(wù)集團,形成了涵蓋組織管理咨詢、人力資源咨詢、人力資源軟件、人才隊伍提升四大板塊的管理服務(wù)產(chǎn)品線,所服務(wù)客戶的規(guī)模、知名度也在逐年提高,與巨龍共舞、與強者同行,今天的漢哲,已經(jīng)成為當(dāng)之無愧的中國組織與人力資源咨詢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

        漢哲的實戰(zhàn)案例

        在記者心中一直有一個疑問,既然每一個大型企業(yè)集團都有各自的人力資源管理部門,也不乏專業(yè)的管理人員,為什么還要聘請咨詢公司?

        段磊通過對幾個實際案例的解讀,對此進行了解答。他認(rèn)為,這種需求,來源于三種情況:

        第一種情況,有的企業(yè)的管理已經(jīng)處于較高水平,但出于提升競爭力的需要,仍然要聘請更為專業(yè)的機構(gòu),為企業(yè)在某些方面進行補強式的設(shè)計。比如:漢哲服務(wù)長達三年之久的宇通客車,屬于全球規(guī)模領(lǐng)先的客車制造企業(yè),在漢哲進入之前,宇通客車先后委托了十多家國內(nèi)外知名的管理咨詢公司,為其提供各類專題咨詢服務(wù)。2010年,漢哲應(yīng)邀為宇通客車進行了一次全面的人力資源審計,宇通在此過程中發(fā)現(xiàn)了人力資源管理工作中的短板,并認(rèn)同了漢哲提出的三年建設(shè)規(guī)劃。在之后的三年中,漢哲幫助宇通客車分步驟地展開專項設(shè)計與提升工作,每次拿出一個項目、解決一個問題、鍛煉一支隊伍,正是靠著這種永不滿足、日有所進的精神,宇通的人力資源管理在過去的三年里有了很大的改觀,在人員數(shù)量迅速增長的同時,保證了業(yè)務(wù)良性發(fā)展,同時屢次獲得最佳雇主的榮譽,且位次年年提高。

        第二種情況,企業(yè)的快速發(fā)展使得現(xiàn)有的管理體系已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)運行的要求,需要咨詢機構(gòu)幫助建立、導(dǎo)入新的管理體系。比如,漢哲近期服務(wù)的某家地產(chǎn)企業(yè)在2012年時只有100多名員工,2013年因業(yè)務(wù)量增大,員工人數(shù)劇烈增到300多人,項目多達十余個,在這種快速擴張的節(jié)奏下,如何實現(xiàn)分層管理、如何實現(xiàn)精細(xì)化管理、如何滿足越來越急迫的人員需求,都是擺在該企業(yè)面前最緊迫的問題。這些問題如果全部由企業(yè)自行解決,時間長、投入大、效果也未必滿意。好在他們聘請了漢哲,并且在內(nèi)部組建了一支團隊與漢哲協(xié)同作戰(zhàn),共同完成了體系的設(shè)計,自身的隊伍也在設(shè)計的過程中得到了培養(yǎng),取得了事半功倍的效果。

        第三種情況,為了精簡、高效,企業(yè)的人力資源管理部門只負(fù)責(zé)常規(guī)的人力資源管理和體系運行,設(shè)計、研究工作外包給專業(yè)機構(gòu)執(zhí)行。例如,漢哲服務(wù)的一家物流集團,有六千多人的員工隊伍,而集團人力資源部門只有十多人。這家企業(yè)的通常做法是委托咨詢機構(gòu)協(xié)助完成各種體系的構(gòu)建、提升與研究工作,企業(yè)的人力資源人員只是負(fù)責(zé)使用和運行。這樣做的優(yōu)點在于:對于企業(yè)來說,既能得到最好的服務(wù),也無需大量引進、保有某一領(lǐng)域的高端人才,企業(yè)的資源可以聚焦到運營性、創(chuàng)新性的工作中去。

        對話段磊 走近漢哲

        與段磊對話時,記者發(fā)現(xiàn)他喜歡用一、二、三、四的序號來闡述某一組事物的輕重和層次。

        記者:當(dāng)前,國內(nèi)人力資源管理咨詢行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展瓶頸是什么?

        段磊:總體來看,在中國的人力資源管理咨詢市場上,存在四支力量:

        一是國際領(lǐng)先的人力資源咨詢公司,他們依托國際化的背景和豐富的案例經(jīng)驗,有較強的專業(yè)優(yōu)勢,但對中國本土的企業(yè)與文化的理解不夠深入,做出的方案有時難以深入和落地。

        二是國內(nèi)發(fā)展多年的綜合性顧問公司,他們的人數(shù)眾多,業(yè)務(wù)涉及營銷、戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、人力資源等,這些企業(yè)的特點是人才濟濟,規(guī)模龐大,但缺點是面面俱到,在各個方面的研究都不夠深入。

        三是以人力資源咨詢?yōu)橹鳂I(yè)的、具有一定歷史和規(guī)模的專業(yè)化的咨詢機構(gòu),是“專科醫(yī)生”,為企業(yè)提供更為深入、富有實效的解決方案,漢哲就屬于其中之一。

        四是小型的咨詢公司,它們的特點是作業(yè)方式靈活,收費較低,缺點是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低,項目質(zhì)量受項目操作人的個人影響較大。

        總體而言,相對于發(fā)達國家,中國人力資源咨詢的覆蓋率和滲透率都還比較低,伴隨著中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展,這方面的增長空間非常大。但同時,由于客戶咨詢需求的變化,咨詢公司也普遍面臨業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型、服務(wù)方式轉(zhuǎn)型、人才隊伍匱乏、服務(wù)實效性差、項目質(zhì)量波動性大等問題。

        記者:漢哲咨詢集團致力于打造“中國組織與人力資源咨詢的領(lǐng)導(dǎo)品牌”,長期以來走專業(yè)化、品牌化的道路,漢哲集團在這方面的特色和專長體現(xiàn)在哪里?

        段磊:作為中國組織與人力資源咨詢的領(lǐng)導(dǎo)品牌,漢哲有別于其他咨詢機構(gòu)的特色,我認(rèn)為在于以下四點:

        第一,深厚的研究能力與寬廣的戰(zhàn)略視野。漢哲的團隊長期服務(wù)于國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè),與國內(nèi)60多家管理媒體長期合作,與清華、北大等知名學(xué)府保持著密切交流,并有自身的知識管理中心,長期從事組織、人力資源等領(lǐng)域的先進技術(shù)與方法的研究,這就決定了漢哲能夠為客戶提供最新、最前沿的管理方法和手段。

        第二,漢哲的咨詢團隊中,超過一半的人員有在華為、聯(lián)想、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等企業(yè)從事管理工作的實際經(jīng)驗,“咨詢師+有經(jīng)驗者”的組合,決定了漢哲的咨詢方案能夠完全適應(yīng)企業(yè)的實際工作需要。

        第三,嚴(yán)格的項目管理機制,漢哲的集中式項目管理模式、信息化的項目管理平臺、合伙人的高比例參與、成果的100%預(yù)審等一系列措施,決定了項目成果的穩(wěn)定及較高的品質(zhì)。

        第四,良好的服務(wù)承諾,漢哲承諾咨詢成果100%落地,承諾為客戶提供三年免費服務(wù),這些承諾使得客戶得以放心地使用漢哲的服務(wù),并使得咨詢成果能夠為客戶真正創(chuàng)造價值。

        整體來講,一方面,越來越多的企業(yè)需要管理咨詢服務(wù),另一方面,企業(yè)所需要的已經(jīng)不是傳統(tǒng)的、簡單的知識傳遞和文本交付,而是要實實在在地解決問題,這就對人力資源服務(wù)類企業(yè)提出了非常高的要求。

        采訪即將結(jié)束時,段磊就有色金屬行業(yè)的組織人力狀況與記者進行了深入的交流。

        就中國的有色金屬工業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看,盡管受到國際金融危機的影響,但國際市場的回暖、國家擴內(nèi)需、促增長的一系列政策措施決定了行業(yè)止跌回穩(wěn)的日子不會很遠(yuǎn)。而未來能夠在這場洗禮中保留下來的企業(yè),一定是規(guī)模領(lǐng)先、競爭力強、生產(chǎn)方式清潔環(huán)保、管理水平先進的企業(yè)。

        從這種意義上說,今天的困難,對于有色金屬企業(yè)來說也是一次難得的改革機遇。對于有色金屬企業(yè)來說,段磊博士認(rèn)為,應(yīng)該從以下四個方面入手,提升組織與人力資源管理水平。

        一是積極推進人力資源量化管理,通過定崗定編、人工成本預(yù)算、人均勞效等手段,實現(xiàn)人工成本的層層管控。

        二是優(yōu)化組織與崗位管理,通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,減少管理環(huán)節(jié),推進信息化管理,實現(xiàn)組織的扁平化、崗位的標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程的明晰化。

        三是嚴(yán)格績效考核與薪資管理體制。將公司目標(biāo)層層落實,將績效完成情況與薪酬直接掛鉤,通過多種福利手段,吸引、留住企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才。

        四是建立崗位序列,完善員工終生學(xué)習(xí)與職業(yè)生涯規(guī)劃機制,促進高學(xué)歷、高知識員工的快速成長,為其開辟暢通的職業(yè)發(fā)展通道。

        段磊指出,有色金屬企業(yè)應(yīng)從以上四個方面入手,通過系列管理手段的綜合應(yīng)用,最終實現(xiàn)引進人、留住人、用好人的目標(biāo),從而激發(fā)員工、組織的創(chuàng)造潛力和創(chuàng)新能力。如此,不僅有利于有色企業(yè)短期效益地提升,同樣有利于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和長期競爭力地構(gòu)建。

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