本刊記者 薛璇|文

人物微檔案：

段磊，男，1970年出生，漢哲咨詢集團總裁，中國人力資源管理領(lǐng)域資深咨詢專家、講師、學(xué)者。山東大學(xué)自動化專業(yè)本科，清華大學(xué)工商管理碩士，北京大學(xué)人力資源開發(fā)與管理專業(yè)博士。

個人專長：戰(zhàn)略性組織設(shè)計、人力資源體系設(shè)計、戰(zhàn)略績效及薪酬體系設(shè)計、勝任力模型設(shè)計及素質(zhì)測評。

關(guān)注行業(yè)：制造、工程建設(shè)、房地產(chǎn)、能源化工、金融、商貿(mào)流通。

2月28日，北京。

前日傍晚的幾絲春雨，一掃多日的霧霾，久違的藍天又重現(xiàn)在北京上空。本刊記者來到位于海淀區(qū)上地硅谷亮城的漢哲咨詢集團，專訪了該集團總裁段磊博士。

段磊的辦公室，緊湊而不失文化氣息：墻上掛著書法作品，向陽的窗臺上，擺放著“遼寧號”航母、卡-28直升機、解放牌卡車、宇通校車以及金龍客車的模型，一摞一摞的管理書籍，還有各種獎杯、獎牌，可以看出，主人不但是一個咨詢專家，而且興趣廣泛。

從事了多年的管理咨詢行業(yè)，段磊養(yǎng)成了邏輯清晰、有條不紊的思考和語言習(xí)慣，適中的語速、準(zhǔn)確的詞語，再輔以各類圖表，使記者對原本生硬、晦澀的專業(yè)詞語有了更加形象、生動的理解，也對漢哲咨詢集團的成長歷程有了全面的認(rèn)識。

時間都去哪兒了？

走出校門后，段磊從企業(yè)的基層職員做起，逐漸做到中層、高層管理人員，26歲就做到一家集團企業(yè)的總裁助理，多年的工作實踐使他積累了大量企業(yè)管理的第一手經(jīng)驗。自其2002年進入管理咨詢領(lǐng)域、承接華菱鋼鐵集團企業(yè)文化與人力資源咨詢項目以來，至今已從業(yè)十二年，歷任國內(nèi)三家知名咨詢機構(gòu)的創(chuàng)始人、高管，并重組和創(chuàng)建了今天在中國組織與人力資源領(lǐng)域享有盛譽的專業(yè)機構(gòu)——漢哲咨詢集團。

提及漢哲咨詢服務(wù)的企業(yè)，段磊如數(shù)家珍：“漢哲一直專注于組織、人力資源與企業(yè)文化咨詢，先后為超過300家企業(yè)提供了咨詢服務(wù)，涵蓋了制造、工程、房地產(chǎn)、公用事業(yè)、能源化工、文化產(chǎn)業(yè)、金融機構(gòu)、商貿(mào)物流、軍工企業(yè)以及政府機關(guān)。國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通、中核建集團、香港置地、銀泰置業(yè)、北控集團、宇通客車、中航工業(yè)、萬達電影、南航傳媒和國家文物局等，都是我們曾經(jīng)或正在服務(wù)的客戶，這其中不乏躋身世界500強的大型企業(yè)集團?！?/p>

“與其他咨詢機構(gòu)相比，漢哲的特點是強調(diào)咨詢成果的100%落地。漢哲的咨詢?nèi)藛T中有三分之一來自于有企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理人員，他們有著基層工作的長期積累，特別接地氣；同時，漢哲強調(diào)所有項目100%內(nèi)審，由公司先替客戶把一道關(guān)。為了確保項目落地，漢哲在人力和物力的投入上從來不惜成本?！倍卫诮榻B說。

時間都去哪兒了？作為總裁，段磊坦言，他兼任著近十家企業(yè)的獨立董事、薪酬委員會委員、外部顧問，他隨時都在關(guān)注著所服務(wù)企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，70%以上的精力都投入到幫助客戶提升管理業(yè)績上。他身邊的工作人員向記者說：“段總每天的時間安排得特別緊，但對于老客戶的電話都是耐心地接聽，耐心地幫助企業(yè)解答那些哪怕是我們看起來都非常簡單的問題，很多電話會議都是安排在車上、在去機場的路上召開?！?/p>

今天，令段磊欣慰的是，漢哲服務(wù)過的公司，很多已經(jīng)成長為所在行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。例如，全球最大規(guī)模的客車公司——宇通客車，曾經(jīng)與漢哲咨詢七度攜手；國家電網(wǎng)、中國煙草、北控集團等大型國有企業(yè)與漢哲的合作成果，多次獲得國資委以及各級主管部門的嘉獎和肯定。

客戶的肯定是最大的認(rèn)可，“我用兩個數(shù)字來說明我們的業(yè)績：一個是回款100%的項目占到我們所有項目的98%；另一個是客戶的續(xù)單率（轉(zhuǎn)介紹及二次合作）達到近70%?！倍卫谧院赖卣f。

在從事管理咨詢的同時，段磊和他的團隊還為社會各界開展有關(guān)于人力資源管理理念、技術(shù)與方法的系統(tǒng)培訓(xùn)，近十年來，經(jīng)漢哲專家團隊培訓(xùn)的客戶已經(jīng)超過600家，其中包括北京奔馳、可口可樂、東風(fēng)日產(chǎn)、貴州茅臺、北汽福田、三一重工、北京地鐵等知名企業(yè)。

塑造漢哲的品牌

在與段磊的交談中，他不時地拿起一支記號筆，在白板上劃出簡單的圖表，解釋、輔助他的講述，這是他多年養(yǎng)成的習(xí)慣。

很多學(xué)者指出，當(dāng)中國的經(jīng)濟尚顯稚嫩時，發(fā)達國家、跨國公司的案例是我們的教材。然而，在國際金融危機的席卷之下，我們曾經(jīng)膜拜的商業(yè)帝國紛紛倒下。我們驀然發(fā)現(xiàn)，最好的教材來自于我們自己，經(jīng)過30年的努力，中國的企業(yè)已經(jīng)逐漸克服了短視、浮躁與畏懼，更加理性、成熟與果敢。

由此，在引入西方管理思想的同時，樹立屬于中國的新標(biāo)桿，用中華思想和文化詮釋企業(yè)問題，理性反思、總結(jié)提煉中國企業(yè)的成功經(jīng)驗，指導(dǎo)中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是中國管理咨詢界的選擇。段磊認(rèn)為：“漢哲倡導(dǎo)中華哲學(xué)，全球視野。漢哲所希望傳播的，正是中國企業(yè)的成功經(jīng)驗、成長智慧，以及西方思想的中式解讀與中式應(yīng)用。”

2010年，段磊加盟創(chuàng)立近十年的漢哲，通過近半年的研究和反思，在其帶領(lǐng)下的新漢哲重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)方向，確定了“中國組織與人力資源咨詢領(lǐng)導(dǎo)品牌”的新定位。圍繞這一定位，段磊和他的同事們重新構(gòu)建了公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)架構(gòu)，放棄了零散的、不具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，把資源、精力聚焦在組織與人力資源咨詢的經(jīng)營方向上。

為了達成這一目標(biāo)，漢哲極其低調(diào)地開展了一系列并購活動：

——2010年，并購人力資源管理軟件團隊；

——2010年，并購人力資源信息化咨詢團隊；

——2011年，吸納國內(nèi)某管控咨詢公司的核心團隊；

——2011年，在天津開設(shè)第一家異地公司；

——2012年，引進并組建企業(yè)大學(xué)咨詢團隊，開設(shè)第二、第三家外地公司……

——2013年，引進薪酬調(diào)查團隊，并購薪酬數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)……

通過四年的內(nèi)涵式發(fā)展和外延式擴張，今天，漢哲的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常清晰，已經(jīng)形成了由漢哲人力資源顧問、漢哲管理咨詢、漢哲大通軟件、漢哲商學(xué)院以及四家區(qū)域公司構(gòu)成的咨詢服務(wù)集團，形成了涵蓋組織管理咨詢、人力資源咨詢、人力資源軟件、人才隊伍提升四大板塊的管理服務(wù)產(chǎn)品線，所服務(wù)客戶的規(guī)模、知名度也在逐年提高，與巨龍共舞、與強者同行，今天的漢哲，已經(jīng)成為當(dāng)之無愧的中國組織與人力資源咨詢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

漢哲的實戰(zhàn)案例

在記者心中一直有一個疑問，既然每一個大型企業(yè)集團都有各自的人力資源管理部門，也不乏專業(yè)的管理人員，為什么還要聘請咨詢公司？

段磊通過對幾個實際案例的解讀，對此進行了解答。他認(rèn)為，這種需求，來源于三種情況：

第一種情況，有的企業(yè)的管理已經(jīng)處于較高水平，但出于提升競爭力的需要，仍然要聘請更為專業(yè)的機構(gòu)，為企業(yè)在某些方面進行補強式的設(shè)計。比如：漢哲服務(wù)長達三年之久的宇通客車，屬于全球規(guī)模領(lǐng)先的客車制造企業(yè)，在漢哲進入之前，宇通客車先后委托了十多家國內(nèi)外知名的管理咨詢公司，為其提供各類專題咨詢服務(wù)。2010年，漢哲應(yīng)邀為宇通客車進行了一次全面的人力資源審計，宇通在此過程中發(fā)現(xiàn)了人力資源管理工作中的短板，并認(rèn)同了漢哲提出的三年建設(shè)規(guī)劃。在之后的三年中，漢哲幫助宇通客車分步驟地展開專項設(shè)計與提升工作，每次拿出一個項目、解決一個問題、鍛煉一支隊伍，正是靠著這種永不滿足、日有所進的精神，宇通的人力資源管理在過去的三年里有了很大的改觀，在人員數(shù)量迅速增長的同時，保證了業(yè)務(wù)良性發(fā)展，同時屢次獲得最佳雇主的榮譽，且位次年年提高。

第二種情況，企業(yè)的快速發(fā)展使得現(xiàn)有的管理體系已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)運行的要求，需要咨詢機構(gòu)幫助建立、導(dǎo)入新的管理體系。比如，漢哲近期服務(wù)的某家地產(chǎn)企業(yè)在2012年時只有100多名員工，2013年因業(yè)務(wù)量增大，員工人數(shù)劇烈增到300多人，項目多達十余個，在這種快速擴張的節(jié)奏下，如何實現(xiàn)分層管理、如何實現(xiàn)精細(xì)化管理、如何滿足越來越急迫的人員需求，都是擺在該企業(yè)面前最緊迫的問題。這些問題如果全部由企業(yè)自行解決，時間長、投入大、效果也未必滿意。好在他們聘請了漢哲，并且在內(nèi)部組建了一支團隊與漢哲協(xié)同作戰(zhàn)，共同完成了體系的設(shè)計，自身的隊伍也在設(shè)計的過程中得到了培養(yǎng)，取得了事半功倍的效果。

第三種情況，為了精簡、高效，企業(yè)的人力資源管理部門只負(fù)責(zé)常規(guī)的人力資源管理和體系運行，設(shè)計、研究工作外包給專業(yè)機構(gòu)執(zhí)行。例如，漢哲服務(wù)的一家物流集團，有六千多人的員工隊伍，而集團人力資源部門只有十多人。這家企業(yè)的通常做法是委托咨詢機構(gòu)協(xié)助完成各種體系的構(gòu)建、提升與研究工作，企業(yè)的人力資源人員只是負(fù)責(zé)使用和運行。這樣做的優(yōu)點在于：對于企業(yè)來說，既能得到最好的服務(wù)，也無需大量引進、保有某一領(lǐng)域的高端人才，企業(yè)的資源可以聚焦到運營性、創(chuàng)新性的工作中去。

對話段磊 走近漢哲

與段磊對話時，記者發(fā)現(xiàn)他喜歡用一、二、三、四的序號來闡述某一組事物的輕重和層次。

記者：當(dāng)前，國內(nèi)人力資源管理咨詢行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展瓶頸是什么？

段磊：總體來看，在中國的人力資源管理咨詢市場上，存在四支力量：

一是國際領(lǐng)先的人力資源咨詢公司，他們依托國際化的背景和豐富的案例經(jīng)驗，有較強的專業(yè)優(yōu)勢，但對中國本土的企業(yè)與文化的理解不夠深入，做出的方案有時難以深入和落地。

二是國內(nèi)發(fā)展多年的綜合性顧問公司，他們的人數(shù)眾多，業(yè)務(wù)涉及營銷、戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、人力資源等，這些企業(yè)的特點是人才濟濟，規(guī)模龐大，但缺點是面面俱到，在各個方面的研究都不夠深入。

三是以人力資源咨詢?yōu)橹鳂I(yè)的、具有一定歷史和規(guī)模的專業(yè)化的咨詢機構(gòu)，是“專科醫(yī)生”，為企業(yè)提供更為深入、富有實效的解決方案，漢哲就屬于其中之一。

四是小型的咨詢公司，它們的特點是作業(yè)方式靈活，收費較低，缺點是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，項目質(zhì)量受項目操作人的個人影響較大。

總體而言，相對于發(fā)達國家，中國人力資源咨詢的覆蓋率和滲透率都還比較低，伴隨著中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，這方面的增長空間非常大。但同時，由于客戶咨詢需求的變化，咨詢公司也普遍面臨業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型、服務(wù)方式轉(zhuǎn)型、人才隊伍匱乏、服務(wù)實效性差、項目質(zhì)量波動性大等問題。

記者：漢哲咨詢集團致力于打造“中國組織與人力資源咨詢的領(lǐng)導(dǎo)品牌”，長期以來走專業(yè)化、品牌化的道路，漢哲集團在這方面的特色和專長體現(xiàn)在哪里？

段磊：作為中國組織與人力資源咨詢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，漢哲有別于其他咨詢機構(gòu)的特色，我認(rèn)為在于以下四點：

第一，深厚的研究能力與寬廣的戰(zhàn)略視野。漢哲的團隊長期服務(wù)于國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)，與國內(nèi)60多家管理媒體長期合作，與清華、北大等知名學(xué)府保持著密切交流，并有自身的知識管理中心，長期從事組織、人力資源等領(lǐng)域的先進技術(shù)與方法的研究，這就決定了漢哲能夠為客戶提供最新、最前沿的管理方法和手段。

第二，漢哲的咨詢團隊中，超過一半的人員有在華為、聯(lián)想、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等企業(yè)從事管理工作的實際經(jīng)驗，“咨詢師+有經(jīng)驗者”的組合，決定了漢哲的咨詢方案能夠完全適應(yīng)企業(yè)的實際工作需要。

第三，嚴(yán)格的項目管理機制，漢哲的集中式項目管理模式、信息化的項目管理平臺、合伙人的高比例參與、成果的100%預(yù)審等一系列措施，決定了項目成果的穩(wěn)定及較高的品質(zhì)。

第四，良好的服務(wù)承諾，漢哲承諾咨詢成果100%落地，承諾為客戶提供三年免費服務(wù)，這些承諾使得客戶得以放心地使用漢哲的服務(wù)，并使得咨詢成果能夠為客戶真正創(chuàng)造價值。

整體來講，一方面，越來越多的企業(yè)需要管理咨詢服務(wù)，另一方面，企業(yè)所需要的已經(jīng)不是傳統(tǒng)的、簡單的知識傳遞和文本交付，而是要實實在在地解決問題，這就對人力資源服務(wù)類企業(yè)提出了非常高的要求。

采訪即將結(jié)束時，段磊就有色金屬行業(yè)的組織人力狀況與記者進行了深入的交流。

就中國的有色金屬工業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，盡管受到國際金融危機的影響，但國際市場的回暖、國家擴內(nèi)需、促增長的一系列政策措施決定了行業(yè)止跌回穩(wěn)的日子不會很遠(yuǎn)。而未來能夠在這場洗禮中保留下來的企業(yè)，一定是規(guī)模領(lǐng)先、競爭力強、生產(chǎn)方式清潔環(huán)保、管理水平先進的企業(yè)。

從這種意義上說，今天的困難，對于有色金屬企業(yè)來說也是一次難得的改革機遇。對于有色金屬企業(yè)來說，段磊博士認(rèn)為，應(yīng)該從以下四個方面入手，提升組織與人力資源管理水平。

一是積極推進人力資源量化管理，通過定崗定編、人工成本預(yù)算、人均勞效等手段，實現(xiàn)人工成本的層層管控。

二是優(yōu)化組織與崗位管理，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少管理環(huán)節(jié)，推進信息化管理，實現(xiàn)組織的扁平化、崗位的標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程的明晰化。

三是嚴(yán)格績效考核與薪資管理體制。將公司目標(biāo)層層落實，將績效完成情況與薪酬直接掛鉤，通過多種福利手段，吸引、留住企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才。

四是建立崗位序列，完善員工終生學(xué)習(xí)與職業(yè)生涯規(guī)劃機制，促進高學(xué)歷、高知識員工的快速成長，為其開辟暢通的職業(yè)發(fā)展通道。

段磊指出，有色金屬企業(yè)應(yīng)從以上四個方面入手，通過系列管理手段的綜合應(yīng)用，最終實現(xiàn)引進人、留住人、用好人的目標(biāo)，從而激發(fā)員工、組織的創(chuàng)造潛力和創(chuàng)新能力。如此，不僅有利于有色企業(yè)短期效益地提升，同樣有利于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和長期競爭力地構(gòu)建。