姚春姬　隋書才　王雪梅

摘要：在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，全面預(yù)算管理是多元化企業(yè)集團(tuán)公司的必然選擇，本文通過實(shí)例從多元化企業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題入手，從5個(gè)方面闡述了多元化集團(tuán)公司在實(shí)施預(yù)算編制之前應(yīng)該做的重點(diǎn)工作。

關(guān)鍵詞：多元化 集團(tuán)公司 全面預(yù)算 編制

課題：本文系黑龍江省會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)2013年度科研立項(xiàng)課題“多元化集團(tuán)公司全面預(yù)算編制問題研究”<黑會(huì)學(xué)字[2014]1號(hào)>的研究成果。

從80年代的改革開放到90年代的WTO，伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)，為增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力走上了多元化發(fā)展的道路，多元化集團(tuán)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但隨著近年來世界經(jīng)濟(jì)的低迷，多元化集團(tuán)具有的資源分散、管控困難等缺點(diǎn)越來越多的突顯出來，多元化集團(tuán)管理實(shí)際上是集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理，由于產(chǎn)業(yè)的多樣化、資源的分散化，以及組織格局的多元化導(dǎo)致了集團(tuán)總部管控的困難。目前，集團(tuán)管理存在的核心問題是如何將各多元化集團(tuán)的下屬子公司和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位調(diào)動(dòng)起來，圍繞著集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)而運(yùn)行，而實(shí)行全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效工具，全面預(yù)算管理作為全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以集團(tuán)的整體目標(biāo)為基石，成為了集團(tuán)公司不可或缺的管理手段。本文所述的多元化集團(tuán)局限于H型的組織架構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)，各下屬子公司及二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位高度分權(quán)，是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，后面的論述中簡(jiǎn)稱下屬公司。

2011年4月，國(guó)資委發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕167號(hào)）文件，提出對(duì)企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的要求，全面預(yù)算管理的理論和方法在國(guó)家的大力推動(dòng)下，已經(jīng)逐步被大中型企業(yè)所采用，它作為企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源配置、績(jī)效評(píng)價(jià)和企業(yè)內(nèi)控管理的基本工具，得到了大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可。但是，要想行之有效的推行全面預(yù)算管理，需要首先搭建一套適合、實(shí)用的全面預(yù)算管理體系，包括全面預(yù)算組織體系的建立、指標(biāo)體系的建立、表格體系的建立、編制體系的建立、執(zhí)行控制體系的建立、調(diào)整變更體系的建立、溝通報(bào)告體系的建立、分析考評(píng)體系的建立。只有建立完備的全面預(yù)算管理體系，才能更好的發(fā)揮全面預(yù)算的管控作用，才能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略落地、資源的合理配置、資金的高效周轉(zhuǎn)、風(fēng)險(xiǎn)的快速應(yīng)對(duì)、績(jī)效的客觀評(píng)價(jià)。全面預(yù)算管理涉及到的問題很多，本文的討論是基于多元化集團(tuán)全面預(yù)算管理體系建立的基礎(chǔ)上，根據(jù)多元化集團(tuán)的特點(diǎn)，針對(duì)全面預(yù)算編制工作中存在的問題進(jìn)行探討。

X投資集團(tuán)成立于2007年，注冊(cè)資本4億元，其經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋投資、融資、運(yùn)營(yíng)、管理，國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理及資本運(yùn)營(yíng)。成立初期，管理運(yùn)作比較高效，企業(yè)發(fā)展飛速，為進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)分散集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)把較為充裕的資金投入到多個(gè)行業(yè)，涉及到工業(yè)制造業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、建筑行業(yè)、汽配行業(yè)、酒店、賓館公司等等。目前，集團(tuán)下屬的子公司及二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位總計(jì)56戶，集團(tuán)公司對(duì)其實(shí)際控股，每個(gè)下屬單位都是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，整個(gè)集團(tuán)公司已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的發(fā)展格局。在集團(tuán)多元化過程中，內(nèi)部的資源整合漸漸出現(xiàn)了問題，管理也面臨著失控的危機(jī)，2011年，集團(tuán)公司開始實(shí)施全面預(yù)算管理，計(jì)劃通過預(yù)算的管理手段達(dá)到集團(tuán)的整合、戰(zhàn)略的落地，為了快速推進(jìn)這項(xiàng)工作，公司成立了全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，初步制定了全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核體系和制度。然而，其實(shí)施效果并不理想。由于業(yè)務(wù)的多元化、權(quán)利的分散化，導(dǎo)致全面預(yù)算的管理舉步維艱，而作為全面預(yù)算編制過程中突顯的問題更是層出不窮，導(dǎo)致全面預(yù)算的管理不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

一、存在的問題

筆者從全面預(yù)算管理過程中的預(yù)算編制入手，實(shí)地調(diào)研2012、2013年度X投資集團(tuán)下屬公司預(yù)算編制的模式、方法、環(huán)境等等，歸納整理多元化集團(tuán)下屬公司在預(yù)算編制過程中存在如下主要問題如下。

（一）預(yù)算編制模式選擇的不合理性

下屬公司在預(yù)算編制過程中只是按集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)簡(jiǎn)單的進(jìn)行分解，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與自身的經(jīng)營(yíng)相互脫節(jié)；預(yù)算管理只是徒有其表，沒有真正地實(shí)現(xiàn)“全員、全過程、全方位”的參與，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)在下屬公司沒有實(shí)現(xiàn)有效的分解和落實(shí)。

（二）預(yù)算編制目標(biāo)的不明確性

下屬公司在預(yù)算的編制過程中出現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)不明確，由于集團(tuán)資源的分散、管理的分權(quán)，以及信息傳遞的多環(huán)節(jié)，造成了實(shí)際預(yù)算編制的指標(biāo)與計(jì)劃的預(yù)算指標(biāo)不符，最終導(dǎo)致全面預(yù)算的編制無據(jù)可依、無章可循，使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略不能在子公司和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)落地。

（三）預(yù)算編制方法的單一性

下屬公司預(yù)算的編制方法過于統(tǒng)一或隨意，沒有根據(jù)不同的責(zé)任主體、核算項(xiàng)目進(jìn)行選擇，造成預(yù)算編制效率低下，增加了預(yù)算編制過程的無效次數(shù)，導(dǎo)致預(yù)算編制指標(biāo)不夠準(zhǔn)確。

（四）原有組織架構(gòu)的局限性

下屬公司預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算的編制是在現(xiàn)有的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，沒有對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和優(yōu)化。原來組織架構(gòu)職能的相互交叉和重疊，造成預(yù)算管理流程成本增加、預(yù)算管理效率低下。

（五）財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)的薄弱性

下屬公司財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，造成計(jì)量不準(zhǔn)、信息不靈、數(shù)據(jù)失真，不能提供預(yù)算編制過程中需要的各類定額指標(biāo)和企業(yè)內(nèi)外信息資料，導(dǎo)致預(yù)算編制無法進(jìn)行。

二、解決的對(duì)策

（一）合理選擇全面預(yù)算的編制模式，保證集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一

不同的集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理模式，選擇不同的全面預(yù)算編制模式，目前有三種編制模式：自上而下、自下而上和上下結(jié)合，三種模式各有各的實(shí)用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。

自上而下的編制模式是一種較傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，它又叫強(qiáng)制性的預(yù)算編制模式，集團(tuán)總部的預(yù)算管理職責(zé)集中于預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算的權(quán)利在集團(tuán)總部，各下屬公司只是預(yù)算的執(zhí)行主體。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：能夠保證集團(tuán)總部戰(zhàn)略意圖的貫徹，能緊跟集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要；缺點(diǎn)是：不利于下屬公司積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。endprint

自下而上的編制模式又稱為參與型的編制模式，這種編制模式下，預(yù)算管理的主動(dòng)性來自于各下屬公司，集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算只是具有最終的審批權(quán)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)：能提高下屬公司的主動(dòng)性。缺點(diǎn)是：由于下屬公司多報(bào)和少報(bào)預(yù)算，容易引起集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管理失控，造成資源浪費(fèi)，不利于調(diào)動(dòng)下屬公司盈利能力的所有潛能。

上下結(jié)合的編制模式是由集團(tuán)總部的預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略先行提出下一年度預(yù)算政策及總目標(biāo)，并進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)的分解、下達(dá)到下屬公司，下屬公司結(jié)合自身，提出本責(zé)任主體的預(yù)算方案，交給總部的預(yù)算管理辦公室進(jìn)行平衡，平衡后由集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議和批準(zhǔn)。該種模式結(jié)合了自上而下和自下而上兩種編制模式的長(zhǎng)處，編制程序上更有利于落實(shí)和實(shí)施集團(tuán)總部戰(zhàn)略意圖，并調(diào)動(dòng)下屬公司和員工的積極性。但需要注意的是，集團(tuán)總部需要根據(jù)下屬公司上報(bào)的預(yù)算方案和集團(tuán)先行下達(dá)預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，存在著相互平衡、博弈的過程。

多元化集團(tuán)公司的子公司及二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位個(gè)性化、差異化比較大，集團(tuán)的管理本來就存在資源分散、管控困難的現(xiàn)狀，所以自上而下、和自下而上都不能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的有效作用，而上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的預(yù)算編制模式則體現(xiàn)出了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，體現(xiàn)出了全面預(yù)算管理中“權(quán)利共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，解決了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)在下屬公司的分解和落實(shí)并調(diào)動(dòng)了下屬公司的積極性，進(jìn)而達(dá)到全員和全過程的參與。所以，上下結(jié)合的的編制模式是多元化集團(tuán)公司的必然選擇。

（二）下屬公司要以戰(zhàn)略措施、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為預(yù)算編制的起點(diǎn)，保證整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略落地

美國(guó)的管理學(xué)者曾說過：“一個(gè)合適的戰(zhàn)略如果沒有有效地落實(shí)和實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略的失敗?！比骖A(yù)算管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，是集團(tuán)資源合理配置的重要手段，多元化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理涉及到整個(gè)集團(tuán)的使命、愿景、核心價(jià)值，如何通過全面預(yù)算這個(gè)管控工具，保證集團(tuán)公司合適的戰(zhàn)略落實(shí)到下屬公司，提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是全面預(yù)算編制前需要解決的首要問題之一。

集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地是在時(shí)間、指標(biāo)、措施、責(zé)任主體上逐步分解的過程，當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到具體規(guī)劃階段就形成了集團(tuán)中長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)，中長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)分解后構(gòu)成年度的預(yù)算總目標(biāo)，然后根據(jù)下屬公司的具體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分解，將集團(tuán)公司分解后的預(yù)算目標(biāo)（例如：利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等目標(biāo)）下達(dá)到下屬公司，下屬公司圍繞上級(jí)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，分析本責(zé)任主體當(dāng)前所處內(nèi)外環(huán)境，利用SWOT方法分析制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，然后編制下屬公司全面預(yù)算草案，根據(jù)草案模擬測(cè)算預(yù)計(jì)完成年度目標(biāo)情況，并與上級(jí)公司下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，如果能達(dá)到上級(jí)下達(dá)目標(biāo)，則完成下屬公司的年度預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)，并以此來進(jìn)行預(yù)算的編制工作。如果根據(jù)自身?xiàng)l件無論如何都達(dá)不到，上級(jí)單位需要進(jìn)行綜合分析，認(rèn)為確實(shí)需要調(diào)整的應(yīng)該給予調(diào)整，并相應(yīng)的調(diào)整其他下屬公司的年度預(yù)算目標(biāo)，以保證集團(tuán)公司總年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

年度預(yù)算目標(biāo)正式分解確定下來后，必須要求下屬公司對(duì)預(yù)算進(jìn)行承諾，從而落實(shí)責(zé)任，同時(shí)下屬公司需要制定為完成年度預(yù)算目標(biāo)所必須采取的年度戰(zhàn)略措施，年度的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，并以此進(jìn)行年度預(yù)算的編制工作，所以說下屬公司最終的戰(zhàn)略措施和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是各責(zé)任主體編制預(yù)算的起點(diǎn)，這樣才能保證多元化集團(tuán)戰(zhàn)略意圖在下屬公司的實(shí)施，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展需要，同時(shí)也讓下屬公司的戰(zhàn)略措施、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫穿了該責(zé)任主體全面預(yù)算管理的全過程。

（三）區(qū)別責(zé)任主體、預(yù)算項(xiàng)目的差異甄選預(yù)算的編制方法，增強(qiáng)全面預(yù)算編制的適用性和前瞻性

多元化集團(tuán)公司由于產(chǎn)業(yè)的多樣化、管理的差異化，所以全面預(yù)算編制的方法不能一概而論，下屬公司要根據(jù)不同的責(zé)任主體、不同的預(yù)算項(xiàng)目去選擇適合自身的編制方法，這樣才能有效的提高預(yù)算的編制效率，減少預(yù)算編制過程的無效次數(shù)，提高預(yù)算編制指標(biāo)的準(zhǔn)確性。下面簡(jiǎn)單列示一下基本方法的適用范圍：

固定預(yù)算法是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)固定的某一業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，來確定相應(yīng)指標(biāo)的預(yù)算編制方法，它用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。它的適用范圍：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較穩(wěn)定的下屬公司中相對(duì)固定的成本費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目。

彈性預(yù)算法是在成本（費(fèi)用）習(xí)慣性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量本利模型，考慮預(yù)算期內(nèi)不同的業(yè)務(wù)量變化，編制的一套適合多種業(yè)務(wù)量的費(fèi)用預(yù)算。它的適用范圍：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變動(dòng)比較大的下屬公司中某些變動(dòng)的成本費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目以及利潤(rùn)預(yù)算的編制。

增量預(yù)算法是在基期的成本費(fèi)用的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)情況，結(jié)合預(yù)算期的管理需求，調(diào)整有關(guān)原有的成本費(fèi)用項(xiàng)目。它的適用范圍：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化比較大的下屬公司中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與收入成正比的變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目。

零基預(yù)算法是“以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法”，它不考慮以前的業(yè)務(wù)水平，將所有的收支業(yè)務(wù)均以“零”為出發(fā)點(diǎn)，從實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)預(yù)算是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。它的適用范圍：管理基礎(chǔ)比較好的下屬公司的職能管理部門。

概率預(yù)算法是充分考慮各項(xiàng)預(yù)算的變量在預(yù)算期間可能發(fā)生的概率，通過加權(quán)平均計(jì)算有關(guān)變量在預(yù)算期內(nèi)達(dá)到的期望值。通過這種方法編制的預(yù)算比較接近實(shí)際，但編織著需要有很高的預(yù)測(cè)水平。它的適用范圍：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)波動(dòng)比較大、不確定因素多的下屬公司中市場(chǎng)供應(yīng)、產(chǎn)銷變動(dòng)大的情況下編制銷售預(yù)算、成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。

滾動(dòng)預(yù)算法是彌補(bǔ)了定期預(yù)算的不足，需要預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間，由于預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度不一致，又由于下屬公司業(yè)務(wù)的多樣性，不便于各下屬公司預(yù)算的匯總，不利于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司整體的預(yù)算執(zhí)行和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，所以暫不被多元化集團(tuán)公司所看好。

作業(yè)預(yù)算法是建立在ABC（Activity-Based Costing，作業(yè)成本法）基礎(chǔ)上的一種新型的預(yù)算編制方法，它是以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，主要適用于流程清晰的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，由于該種編制方法適用的環(huán)境比較高，對(duì)大多是企業(yè)來講，在理論和實(shí)上務(wù)還屬于一個(gè)新的領(lǐng)域。endprint

多元化集團(tuán)沒有必要強(qiáng)調(diào)下屬公司預(yù)算編制方法的一致性，而要根據(jù)不同責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、不同的預(yù)算項(xiàng)目要求，因地制宜選擇不同的編制方法，同一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目可以根據(jù)具體內(nèi)容選擇不同的方法，同一種方法也可以應(yīng)用于不同的預(yù)算項(xiàng)目，不管下屬公司選擇何種的預(yù)算編制方法，都要結(jié)合本責(zé)任主體的實(shí)際情況，合適的才是做好的，這樣才能切實(shí)的加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算整體編制的適用性和前瞻性。

（四）梳理優(yōu)化下屬公司的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，為全面預(yù)算管理搭建有效的管控平臺(tái)

下屬公司的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)組成的管理架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，在明確集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)下屬公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，保證下屬公司的目標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略自下而上保持一致。通過梳理優(yōu)化可以有效地降低預(yù)算管理的流程成本，提高預(yù)算管理過程中的效率，盡可能消除本責(zé)任主體各管理部門之間的相互推諉扯皮，為將來下屬公司預(yù)算的執(zhí)行和考評(píng)奠定基礎(chǔ)。所以，梳理優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程在預(yù)算管理中至關(guān)重要，是下屬公司全面預(yù)算有效實(shí)施的基石，也是預(yù)算編制前重要的準(zhǔn)備工作之一。

組織架構(gòu)梳理的重點(diǎn)是找到原有架構(gòu)中相互交叉重疊的職能設(shè)置，調(diào)整部門設(shè)置及職能，保證預(yù)算管理中責(zé)任的落實(shí)。具體梳理過程：首先，梳理現(xiàn)有的責(zé)任主體組織架構(gòu)的功能 ；其次，查找現(xiàn)有組織架構(gòu)的不足，包括部門的結(jié)構(gòu)、部門工作內(nèi)容、部門工作職責(zé)、部門工作規(guī)范以及崗位的設(shè)置、崗位內(nèi)容、崗位工作職責(zé)等等。最后，按著全面預(yù)算管控的需求和下屬公司的業(yè)務(wù)需求，修改組織架構(gòu)，使之能適應(yīng)和配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的需求。通過進(jìn)一步捋順和梳理明確了各部門的工作職能、清晰了各崗位的工作職責(zé)，為預(yù)算執(zhí)行與考評(píng)提供了依據(jù)，為預(yù)算管理的全員、全過程、全方位的控制奠定了基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是一個(gè)全面的、系統(tǒng)的、整體的流程優(yōu)化，包含著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)。它是一項(xiàng)具體而細(xì)致的工作，需要投入大量的時(shí)間和精力。對(duì)集團(tuán)的下屬公司而言，流程優(yōu)化的重點(diǎn)是選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可以先從局部，再到整體，分階段進(jìn)行優(yōu)化，確保優(yōu)化工作的重點(diǎn)。具體優(yōu)化步驟：首先，分析現(xiàn)有的流程系統(tǒng)，對(duì)其診斷、目標(biāo)定位和整體規(guī)劃后，選擇出關(guān)鍵、核心流程，先完成局部的優(yōu)化；其次，對(duì)選取的關(guān)鍵流程涉及到的部門工作結(jié)構(gòu)、部門工作流程以及崗位的工作內(nèi)容等等進(jìn)行調(diào)研，找出流程中存在的缺陷，梳理流程，制定更適合業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的業(yè)務(wù)流程；最后，對(duì)其他的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的調(diào)研與設(shè)計(jì)，完成從局部到整體的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，優(yōu)化后的管理工作流程能更好地配合集團(tuán)預(yù)算管理控制的需求。

（五）完善下屬公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，合理確立預(yù)算項(xiàng)目及預(yù)算定額，更好地發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)管控體系中的作用

多元化集團(tuán)要想更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的整合功能，加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的集中控制，還需要進(jìn)一步完善下屬公司的財(cái)務(wù)管理制度以及財(cái)務(wù)核算體系，這也是全面預(yù)算編制前的基礎(chǔ)工作之一。

首先，建立、健全原始記錄歸集的流程和制度，保證下屬公司原始記錄的真實(shí)、可靠和完整，為下屬公司預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析提供重要資料，減少預(yù)算編制過程中的盲目性，達(dá)到預(yù)算編制科學(xué)合理的目的；其次，根據(jù)全面預(yù)算管理中預(yù)算項(xiàng)目的要求，按部門分解費(fèi)用、按責(zé)任中心分解產(chǎn)品成本，對(duì)會(huì)計(jì)科目的分類進(jìn)行調(diào)整，將成本費(fèi)用項(xiàng)目按責(zé)任部門設(shè)置，細(xì)化財(cái)務(wù)核算，讓預(yù)算的責(zé)任分解和落實(shí)在財(cái)務(wù)部有據(jù)可查，方便預(yù)算執(zhí)行中的控制和考評(píng)；再次，做好定額管理工作，匯集技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等多部門核定流程，制定合理的生產(chǎn)成本定額和費(fèi)用定額，利用管理會(huì)計(jì)的思想為全面預(yù)算量本利、盈虧臨界點(diǎn)等預(yù)算的分析工作提供原始支持；最后，加強(qiáng)和完善下屬公司的計(jì)量工作。

下屬公司要從財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)入手，改變核算方式，通過信息化手段細(xì)化財(cái)務(wù)核算，從管理會(huì)計(jì)的角度制訂成本定額、費(fèi)用定額，使全面預(yù)算在下屬公司的責(zé)任分解和落實(shí)有據(jù)可查，而且方便以后全面預(yù)算執(zhí)行中的控制考評(píng)和分析，更好地發(fā)揮全面預(yù)算在管理控制體系中的作用，全面提升多元化集團(tuán)的管理能力。

三、結(jié)束語

多元化集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理既是一個(gè)很深的理論問題，又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)際問題，涉及的內(nèi)容廣泛，筆者只是對(duì)此進(jìn)行了初淺的探討，隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何通過全面預(yù)算管理的管理手段更好地服務(wù)于多元化集團(tuán)公司，已成為當(dāng)今社會(huì)的當(dāng)務(wù)之急、重中之重。希望本篇從多元化集團(tuán)預(yù)算編制的角度研究的問題，能對(duì)多元化集團(tuán)公司的科學(xué)發(fā)展產(chǎn)生指導(dǎo)和現(xiàn)實(shí)意義。

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