常亞波

【摘要】集團(tuán)公司的財務(wù)管控模式分為集中管理模式、強(qiáng)內(nèi)審模式和垂直管理模式。集團(tuán)公司財務(wù)管控應(yīng)當(dāng)遵循合法性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、激勵與約束相結(jié)合原則，一般通過財務(wù)制度、資金管理、預(yù)算管理、人員委派等手段進(jìn)行關(guān)鍵點的控制。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ健?/p>

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財務(wù)管控 模式

自改革開放以來，通過兼并、收購、重組等形式形成的集團(tuán)公司日益成為我國重要的經(jīng)濟(jì)實體。集團(tuán)公司組織規(guī)模一般較大，內(nèi)部成員單位較多，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，一般包括母公司、子公司、合營公司、聯(lián)營公司、參股公司等不同的公司形式。集團(tuán)公司涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域可能是單一的，也可能是多元的。集團(tuán)公司的經(jīng)營范圍可能集中在某個區(qū)域，也可能分布全國各地或者是跨國公司。集團(tuán)公司作為航母式企業(yè)，一般比單個公司具備更大的經(jīng)濟(jì)總量、更強(qiáng)的競爭能力、更優(yōu)越的市場地位和更廣闊的發(fā)展空間?？偟膩碚f，集團(tuán)公司由于在規(guī)模、技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)等方面具備較大優(yōu)勢，正在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。

一、財務(wù)管控模式的種類

財務(wù)管控的核心問題就是財務(wù)控制權(quán)的分散以及集中問題。根據(jù)集團(tuán)公司管理力度的不同，財務(wù)管控的模式主要有三種：集中管控模式、強(qiáng)內(nèi)審模式和垂直管控模式。

1.集中管控模式。在這種模式下，集團(tuán)公司對下屬子公司、分公司的財務(wù)決策實現(xiàn)高度集中與統(tǒng)一，子、分公司的財務(wù)決策權(quán)十分有限，甚至不設(shè)立專門的財務(wù)部門，如華為、IBM等。其優(yōu)點在于集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)決策都由集團(tuán)總部制定，能充分實現(xiàn)管控協(xié)同效應(yīng)；通過集中管理資金，有效降低綜合資金成本，合理控制財務(wù)風(fēng)險；通過人力資源管理、全面預(yù)算等手段，能充分調(diào)動集團(tuán)的人、財、物、信息等資源。其缺點是不利于調(diào)動下屬公司的積極性與主動性。目前，一些跨國公司、大型央企等都采用此種財務(wù)管控模式。

2.強(qiáng)內(nèi)審模式。在該模式下，集團(tuán)公司給予子公司、分公司很大的財務(wù)自主決策權(quán)，子、分公司通常會設(shè)立獨立的財務(wù)部；集團(tuán)公司則通過強(qiáng)化內(nèi)部審計來實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管控。該模式可以說是一種“放權(quán)”模式，能夠充分調(diào)動下屬公司的積極性，減輕母公司或總公司的決策壓力。但該模式重在控制結(jié)果，容易增加運營風(fēng)險和決策風(fēng)險，不利于實現(xiàn)資金的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，影響集團(tuán)公司整體管理效率的提升。

3.垂直管控模式。集團(tuán)公司總部對子公司、分公司的財務(wù)部實行垂直管理，子、分公司通常會設(shè)立財務(wù)部門，但財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一管理、委派、考核。也就是說，子、分公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)受集團(tuán)財務(wù)部門的直接領(lǐng)導(dǎo)和管轄。在這種模式下，財務(wù)人員能夠較好地貫徹和執(zhí)行集團(tuán)公司的管理意圖；但缺點也很明顯，即在子、分公司利益與集團(tuán)整體不一致時，會滋生和助長內(nèi)部矛盾，降低管理效率和決策速度，下屬公司可能會因為追求自身利益而與財務(wù)委派人員達(dá)成某種妥協(xié)或交易。目前，我國采用這一管控模式的集團(tuán)公司數(shù)量較多。

二、財務(wù)管控應(yīng)遵循的原則

1.合法性原則。集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)管控時，應(yīng)遵循我國《公司法》《稅法》《合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，在法律法規(guī)政策允許的范圍內(nèi)，選擇適合本集團(tuán)的財務(wù)管控模式，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，避免出現(xiàn)法律糾紛和合約糾紛而給公司帶來不必要的麻煩和損失。

2.經(jīng)濟(jì)性原則。財務(wù)管控的目的是為了提高集團(tuán)整體管理的效率和效益。如果實施財務(wù)管控的成本高于所產(chǎn)生的效益，則在經(jīng)濟(jì)上是不合理的，集團(tuán)就沒有必要去實施這種管控。采用哪種管控模式，應(yīng)衡量每種模式的得失利弊，權(quán)衡之后再作決策。

3.激勵與約束相結(jié)合原則。集團(tuán)公司財務(wù)管控模式歸根到底是財權(quán)的集中與分配的問題。集團(tuán)公司權(quán)力過大，會影響下屬公司員工的工作積極性；但過度分權(quán)，容易出現(xiàn)財務(wù)失控的現(xiàn)象。因此，選擇財務(wù)管控模式時，應(yīng)考慮激勵與約束的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要適度，既不能管得過死，也不能放任自流。

三、財務(wù)管控的主要手段

1.財務(wù)制度。集團(tuán)公司財務(wù)制度是公司在整個財務(wù)管理過程中的依據(jù)和指導(dǎo)性文件。除了遵守國家統(tǒng)一的財經(jīng)法律法規(guī)和會計政策之外，集團(tuán)公司可以依據(jù)自身的管理需要，制定符合本集團(tuán)實際情況的財務(wù)制度，統(tǒng)一規(guī)范公司的賬務(wù)處理、成本控制、費用報銷、投資與融資、資產(chǎn)管理、資本運營等，并通過制度的約束來加強(qiáng)對下屬公司的財務(wù)管控，實現(xiàn)集團(tuán)公司的財務(wù)目標(biāo)。

2.資金管理。資金管理是最直接和最有效的財務(wù)管控手段。資金管理的范疇包括資金的籌集、資金的分配和使用。在日常經(jīng)營管理中，通常需要對資金進(jìn)行匯集、上繳、撥付等。大型集團(tuán)公司一般通過設(shè)立財務(wù)公司或財務(wù)結(jié)算中心的方式來對資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配。例如，有些集團(tuán)公司實行收支兩條線管理，所有的銷售收入上繳集團(tuán)公司，生產(chǎn)性支出和資本性支出由集團(tuán)公司統(tǒng)一撥付；采用“統(tǒng)借統(tǒng)還、集中管理”的債務(wù)管理模式；下屬公司不得擅自對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保等。

3.預(yù)算管理。集團(tuán)公司可以通過全面預(yù)算管理來實現(xiàn)對下屬公司的財務(wù)管控。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、費用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、利潤預(yù)算等。集團(tuán)公司可以通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核等，指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司的經(jīng)營活動，考核其經(jīng)營成果，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.人員委派。直接委派子公司、分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，也是集團(tuán)公司常用的財務(wù)管控手段之一。財務(wù)負(fù)責(zé)人可以是公司財務(wù)總監(jiān)，也可以是財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管等。集團(tuán)公司通常統(tǒng)一選拔、任命和考核下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，并對其任職資格、任職年限、工作職責(zé)、管理權(quán)限、業(yè)績考核、薪酬制度等作出明確、具體的規(guī)定。財務(wù)負(fù)責(zé)人需要向總公司或母公司匯報工作，包括定期匯報和重大事項匯報。

5.內(nèi)部審計。內(nèi)部審計也是集團(tuán)公司對下屬子公司、分公司等進(jìn)行財務(wù)管控的一個有效手段。很多大型集團(tuán)公司都設(shè)有內(nèi)部審計部門，定期對子、分公司等進(jìn)行內(nèi)部審計，以考核下屬各公司財務(wù)收支的合法性、合規(guī)性，實施離任審計和績效審計等。endprint

四、財務(wù)管控模式的選擇

1.集團(tuán)發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展一般經(jīng)歷有四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模通常較小，資金不夠充裕，此時，為了激發(fā)下屬公司的創(chuàng)業(yè)熱情，鼓勵下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，應(yīng)該采用分權(quán)的財務(wù)管控模式，即強(qiáng)內(nèi)審模式；待公司進(jìn)入成長期后，業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，資金流入和流出加大，此時應(yīng)當(dāng)將財務(wù)決策權(quán)逐步收回，采用垂直管控模式；當(dāng)公司發(fā)展到成熟期了，此時資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模較大，應(yīng)采用集權(quán)式財務(wù)管控模式，以充分發(fā)揮集團(tuán)的管理協(xié)同效應(yīng)，提高資金使用效益。

2.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司下屬子公司、控股公司、參股公司較多，業(yè)務(wù)經(jīng)營可能集中在一個行業(yè)，也可能分布在多個行業(yè)。單一化集團(tuán)公司可以采用集中管控模式，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體的資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，降低管理成本；多元化集團(tuán)公司可以采用強(qiáng)內(nèi)審模式或垂直管控模式，給下屬企業(yè)更多的財務(wù)決策自主權(quán)，以服務(wù)于企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)務(wù)。

3.集團(tuán)組建方式。目前我國企業(yè)集團(tuán)的組建方式主要有三種：第一種是通過公司之間的兼并重組、收購、股權(quán)交易等形成的集團(tuán)公司；第二種是政府主導(dǎo)下的“拉郎配”式的組建方式，主要體現(xiàn)的是政府意志，形成的大多是由同行業(yè)公司組成的松散型集團(tuán)公司；第三種是政府行業(yè)主管部門轉(zhuǎn)制形成的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司的組建方式對財務(wù)管控模式會產(chǎn)生一定的影響。在第二種方式下，集團(tuán)公司很難實施財務(wù)集中管控模式；在第三種方式下，集團(tuán)公司一般不會采用強(qiáng)內(nèi)審模式。

4.集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，一般包括子公司、聯(lián)營公司、合營公司和參股公司等。對于控股子公司，集團(tuán)公司可以采用集中管控模式或垂直管控模式；對其他關(guān)聯(lián)公司，則采用分權(quán)式管控模式，即強(qiáng)內(nèi)審模式較為適宜。

5.集團(tuán)管理水平。集團(tuán)公司采用哪種財務(wù)管控模式，與管理制度健全與否，管理者的素質(zhì)、層次以及管理水平息息相關(guān)。如果管理制度不完善，制度執(zhí)行力度不夠，管理水平尚處于低層次，集團(tuán)公司應(yīng)該考慮采用集中管控或者垂直管控模式，借以加強(qiáng)集團(tuán)整體的營運水平和能力，并有效控制風(fēng)險。

集團(tuán)公司采用哪種財務(wù)管控模式，要根據(jù)自身經(jīng)營管理的特點以及三種模式的優(yōu)劣來進(jìn)行選擇。但無論采用哪種模式，根本的出發(fā)點是要提升集團(tuán)公司整體管理的效率和經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值或者股東財富最大化。

（作者為博士研究生、CPA）

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