杜新成

（西安財(cái)經(jīng)學(xué)院商學(xué)院，陜西 西安 710000）

企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)的一種取舍，企業(yè)制定戰(zhàn)略就是明確企業(yè)需要專注什么，舍棄什么。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)專注于經(jīng)營(yíng)兩種或者兩種以上的產(chǎn)品或者服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略包括三種途徑：第一是增加與原有業(yè)相關(guān)的新的業(yè)務(wù)組合，稱之為相關(guān)多元化；第二種為增加與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)稱之為混合多元化；第三種為對(duì)現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的橫向多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)尋找業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的有效途徑，同時(shí)也可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)[1]。

一、多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實(shí)施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過(guò)建立和經(jīng)營(yíng)行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價(jià)值觀；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)的二級(jí)戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項(xiàng)領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功而制定的行動(dòng)方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項(xiàng)特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見(jiàn)的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之日起，就與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來(lái)隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)回歸的趨勢(shì)[2]。

從經(jīng)營(yíng)角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個(gè)較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營(yíng)在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購(gòu)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個(gè)極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)的新鮮程度以及將要進(jìn)入市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場(chǎng)新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實(shí)施多元化的難度越高，因?yàn)椋幌嚓P(guān)多元化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿著風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。

二、多元化戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強(qiáng)總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強(qiáng)總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)鳳毛麟角[3]。就國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際案例來(lái)分析，較為典型的有萬(wàn)科和海爾。

（一）萬(wàn)科的多元化實(shí)踐

萬(wàn)科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一個(gè)方面向國(guó)內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。

雖然萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開(kāi)始，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬(wàn)科內(nèi)部深入人心，這亦是萬(wàn)科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的起源。實(shí)際上，連續(xù)兩年對(duì)質(zhì)量及客戶的強(qiáng)調(diào)，基本奠定了萬(wàn)科在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬(wàn)科開(kāi)始專注于住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場(chǎng)專注，奠定了在中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬(wàn)科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬(wàn)科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬(wàn)佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績(jī)?nèi)员３址€(wěn)定增長(zhǎng)。從涉足13類行業(yè)的多元化，萬(wàn)科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

（二）海爾的多元化實(shí)踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過(guò)兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實(shí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流和金融等十多個(gè)領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營(yíng)虧損超過(guò)2億元[4]。

三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬(wàn)科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)張到一定階段時(shí)，“做大”的沖動(dòng)會(huì)推動(dòng)企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時(shí)如果企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動(dòng)，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大”沖動(dòng)只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因之一，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一個(gè)重要?jiǎng)右颉?/p>

（一）突出主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增強(qiáng)對(duì)核心主營(yíng)業(yè)務(wù)的保障，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營(yíng)業(yè)務(wù)的成本；深入技術(shù)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級(jí)；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助于企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)張壯大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，做深做透，打造一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)位置[5]。

（二）認(rèn)識(shí)誤區(qū)，多元化經(jīng)營(yíng)并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)

從經(jīng)典的投資理論來(lái)看，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，在不影響投資期望報(bào)酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬的波動(dòng)性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)回報(bào)的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤(rùn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是可以降低的。

但是，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的深層次因素如經(jīng)濟(jì)周期、突發(fā)危機(jī)等系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，從資本領(lǐng)域看來(lái)是不可分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)、2008年底爆發(fā)的次貸危機(jī)等，可預(yù)測(cè)的幾率極低，且風(fēng)險(xiǎn)因素產(chǎn)生影響波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄希望多元化經(jīng)營(yíng)可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)是不現(xiàn)實(shí)的。

（三）增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同靜態(tài)橫向和動(dòng)態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點(diǎn)是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項(xiàng)總體戰(zhàn)略一定是在一定時(shí)期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。多元化戰(zhàn)略的實(shí)踐成果，很大程度上取決于各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來(lái)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。從一些成功企業(yè)的多元化來(lái)觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團(tuán)是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團(tuán)，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營(yíng)著從頂級(jí)品牌HR到三線以下的品牌小護(hù)士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個(gè)成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)原則，同時(shí)，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營(yíng)銷包裝能力、市場(chǎng)公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實(shí)現(xiàn)了多元化的經(jīng)營(yíng)效益。從這個(gè)案例來(lái)看，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。

[1]徐飛.戰(zhàn)略管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德，約瑟夫·蘭佩爾.魏江譯.戰(zhàn)略歷程[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

[3]彼得·德魯克.管理的實(shí)踐[M].齊若蘭譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2008:293.

[4]趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與實(shí)踐[M].人民出版社，2003（8）.

[5]張玉.民營(yíng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題與對(duì)策探討[J].民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，2009(7).