謝丹丹

離開北京那年，孫璐得了一個(gè)地方省委的優(yōu)秀教學(xué)獎(jiǎng)。正是這個(gè)獎(jiǎng)，讓他開始尋找新的挑戰(zhàn)。來到北京的一星期后，他獲得了第一份工作機(jī)會(huì)。本來奔著“法務(wù)”去的，卻被告知已經(jīng)招到人了，還缺一個(gè)文案。

“干不干？”

“干??！怎么不干？”

為了謀生，孫璐拋棄了大學(xué)所學(xué)的法律專業(yè)，干起了營銷文案。第一次寫產(chǎn)品稿，無從下手。孫璐心里很慌，便開始惡補(bǔ)。

“看書、買書、看報(bào)紙。我記得最清楚的就是一天看五份報(bào)紙。地鐵、公交里看，自己琢磨，自己看。”就這樣，一點(diǎn)一點(diǎn)，孫璐做起文案來也越來越順手了。

直到有一天，他突然意識到，自己竟然能做出一個(gè)營銷手冊的東西。

“我就覺得自己應(yīng)該去更好的地方，我還可以做得更好。”

那一年，孫璐站在南二環(huán)，手里拿著一份北京地圖，抬頭望天。他告訴自己：“我一定要來這個(gè)CBD上班，我要做最牛的文案?！?/p>

時(shí)間過得很快，孫璐已經(jīng)從一個(gè)職場新手，演變?yōu)闃I(yè)務(wù)精英，再到管理層。他曾以品牌戰(zhàn)略總監(jiān)身份經(jīng)歷了中國最大的SNS社交網(wǎng)站——開心網(wǎng)最輝煌的時(shí)期，現(xiàn)任某公司數(shù)字營銷中心高級總監(jiān)。這個(gè)年輕的職場老手，怎樣完成了從優(yōu)秀員工到優(yōu)秀管理者的蛻變？

管理，從個(gè)人開始

2008年，孫璐第一次當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，沒感覺。

他覺得自己像個(gè)監(jiān)工，或者批發(fā)商，從領(lǐng)導(dǎo)那里領(lǐng)來工作，然后再分發(fā)下去。據(jù)他后來回想，那時(shí)他連怎么管理好自己都不知道，何況還去管理別人。

后來，孫璐換了一家稍大的公司，其制度都比原來的小公司要完善得多。他開始懂得什么叫“團(tuán)建”，對管理也有點(diǎn)兒模糊的概念了。

這家公司的團(tuán)隊(duì)跟打了雞血似的，員工永遠(yuǎn)在沖鋒陷陣。

在這樣高強(qiáng)度的工作壓力之下，孫璐開始認(rèn)真去思考“管理”二字。不過，那時(shí)的孫璐急需解決的是，如何做好個(gè)人管理，讓自己忙得更有意義？或者如何能夠給自己剩下一個(gè)小時(shí)的個(gè)人時(shí)間作為獎(jiǎng)勵(lì)？

經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，孫璐好像有點(diǎn)兒找著北了。

他甚至建了一套體系，這套體系分為三大塊。

第一，了解自己的能力，對自己的工作時(shí)間做到心中有數(shù)。

第二，把自己的工作整理成日常工作和機(jī)動(dòng)工作兩部分。

第三，將事情按優(yōu)先級排序。

首先，整理每天固定要做的工作，預(yù)計(jì)占到三個(gè)小時(shí)。如果沒有，就想辦法讓自己有。在孫璐看來，這是作為公司一員，在既不創(chuàng)造新的價(jià)值，不去逼近新的客戶，又不去做新的項(xiàng)目的情況下，仍然有必要在這個(gè)部門存在的意義。不管領(lǐng)導(dǎo)有沒有明確，自己必須要做到明確。

剩下的時(shí)間就可以接受機(jī)動(dòng)的項(xiàng)目工作了?！爱?dāng)有新的項(xiàng)目組需要我去參加的時(shí)候，我就和別人溝通清楚。根據(jù)自身能力，來預(yù)計(jì)花費(fèi)在這個(gè)項(xiàng)目上的時(shí)間。按照天算，如果一天四個(gè)小時(shí)，要花兩個(gè)月，這就是項(xiàng)目周期?！背俗陨碹`行這個(gè)方法，孫璐也時(shí)常跟員工分享這些心得。

如果一天的工作時(shí)間為八小時(shí)，固定時(shí)間占去三個(gè)小時(shí)，機(jī)動(dòng)時(shí)間占去四個(gè)小時(shí)，還能剩下一個(gè)小時(shí)。

但突發(fā)狀況是經(jīng)常有的，比如：領(lǐng)導(dǎo)忽然扔來三件大事，那就需要在這一個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成。

逢這種情況，有人會(huì)一團(tuán)糟、有人會(huì)抓狂、有人會(huì)抱怨。孫璐建議：先將三項(xiàng)工作按優(yōu)先級排序。最重要的工作安排30分鐘，其次重要的工作花費(fèi)20分鐘，最不重要的工作花費(fèi)10分鐘。

當(dāng)然，在這三大版塊里，判斷自己的能力是最重要的。但是往往有很多人對自身能力不夠了解。“你的崗位描述就應(yīng)該是你的能力，再看自身實(shí)際能力和這個(gè)崗位需求之間的差異?！睂O璐說到。對于職場新人，就要通過崗位要求來尋找、定位自身能力。

聽任下屬調(diào)配

2010年，正是開心網(wǎng)的輝煌時(shí)期，這家創(chuàng)業(yè)公司爆發(fā)著前所未有的激情。

在這個(gè)時(shí)候，孫璐出任開心網(wǎng)品牌戰(zhàn)略總監(jiān)，他一下子被創(chuàng)業(yè)公司這種獨(dú)有的朝氣所吸引?！斑@是我第一次不是為掙錢而去一家公司。”回憶起那時(shí)的點(diǎn)滴，孫璐顯然還沉浸其中。

在開心網(wǎng)，一個(gè)小孩兒挑頭做一個(gè)項(xiàng)目，并且所有人都配合他，這是常有的事兒。盡管自己比他職位還高，但是還得聽他調(diào)配。要是在以前，孫璐絕對不相信有這樣的事情。

要知道，在那之前有一段時(shí)間，孫璐曾陷入困惑：他發(fā)現(xiàn)，員工跟自己越來越像，就像自己的復(fù)制品，思考方式是孫璐式的，做事標(biāo)準(zhǔn)是孫璐式的。執(zhí)行力的確很強(qiáng)，但創(chuàng)新性卻越來越差。孫璐的個(gè)人權(quán)威很高，所有人都佩服他的個(gè)人能力，同時(shí)也都在等著他拿主意?！斑@是一件很詭異的事情，就好像是我一個(gè)人的部門，所有人都會(huì)記得我，但是其他員工的閃光點(diǎn)和才華，都被埋沒了?！睂O璐反思到。

直到來到開心網(wǎng)，孫璐才意識到，由于自己是做業(yè)務(wù)出身，所以總是不自覺地過分強(qiáng)調(diào)員工的業(yè)務(wù)能力，按照自己的思路來帶領(lǐng)員工，卻忽略了根據(jù)員工的特點(diǎn)來安排工作，組織協(xié)作，并把正確的人放在合適的位置上，調(diào)動(dòng)各方資源為整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。

協(xié)作也是一種管理方式。相比依靠個(gè)人權(quán)威的垂直管理，橫向的、協(xié)作式的管理方式會(huì)最大限度地體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值，使每個(gè)人都在做最適合他干的事情。在孫璐看來，管理者只有打開這種平行關(guān)系的思維，才能成事兒。

現(xiàn)在，孫璐已經(jīng)離開開心網(wǎng)，在另外一家公司開啟了自己嶄新的職場生涯。但是，現(xiàn)在，他開始學(xué)會(huì)扮演“看門人”的角色了，在大事面前，他只為員工指一個(gè)總的方向，更多的細(xì)節(jié)則讓員工自己去摸索、去改變。