謝丹丹

離開北京那年，孫璐得了一個地方省委的優(yōu)秀教學獎。正是這個獎，讓他開始尋找新的挑戰(zhàn)。來到北京的一星期后，他獲得了第一份工作機會。本來奔著“法務”去的，卻被告知已經(jīng)招到人了，還缺一個文案。

“干不干？”

“干??！怎么不干？”

為了謀生，孫璐拋棄了大學所學的法律專業(yè)，干起了營銷文案。第一次寫產(chǎn)品稿，無從下手。孫璐心里很慌，便開始惡補。

“看書、買書、看報紙。我記得最清楚的就是一天看五份報紙。地鐵、公交里看，自己琢磨，自己看。”就這樣，一點一點，孫璐做起文案來也越來越順手了。

直到有一天，他突然意識到，自己竟然能做出一個營銷手冊的東西。

“我就覺得自己應該去更好的地方，我還可以做得更好?！?/p>

那一年，孫璐站在南二環(huán)，手里拿著一份北京地圖，抬頭望天。他告訴自己：“我一定要來這個CBD上班，我要做最牛的文案?！?/p>

時間過得很快，孫璐已經(jīng)從一個職場新手，演變?yōu)闃I(yè)務精英，再到管理層。他曾以品牌戰(zhàn)略總監(jiān)身份經(jīng)歷了中國最大的SNS社交網(wǎng)站——開心網(wǎng)最輝煌的時期，現(xiàn)任某公司數(shù)字營銷中心高級總監(jiān)。這個年輕的職場老手，怎樣完成了從優(yōu)秀員工到優(yōu)秀管理者的蛻變？

管理，從個人開始

2008年，孫璐第一次當領導，沒感覺。

他覺得自己像個監(jiān)工，或者批發(fā)商，從領導那里領來工作，然后再分發(fā)下去。據(jù)他后來回想，那時他連怎么管理好自己都不知道，何況還去管理別人。

后來，孫璐換了一家稍大的公司，其制度都比原來的小公司要完善得多。他開始懂得什么叫“團建”，對管理也有點兒模糊的概念了。

這家公司的團隊跟打了雞血似的，員工永遠在沖鋒陷陣。

在這樣高強度的工作壓力之下，孫璐開始認真去思考“管理”二字。不過，那時的孫璐急需解決的是，如何做好個人管理，讓自己忙得更有意義？或者如何能夠給自己剩下一個小時的個人時間作為獎勵？

經(jīng)過一段時間的摸索，孫璐好像有點兒找著北了。

他甚至建了一套體系，這套體系分為三大塊。

第一，了解自己的能力，對自己的工作時間做到心中有數(shù)。

第二，把自己的工作整理成日常工作和機動工作兩部分。

第三，將事情按優(yōu)先級排序。

首先，整理每天固定要做的工作，預計占到三個小時。如果沒有，就想辦法讓自己有。在孫璐看來，這是作為公司一員，在既不創(chuàng)造新的價值，不去逼近新的客戶，又不去做新的項目的情況下，仍然有必要在這個部門存在的意義。不管領導有沒有明確，自己必須要做到明確。

剩下的時間就可以接受機動的項目工作了?！爱斢行碌捻椖拷M需要我去參加的時候，我就和別人溝通清楚。根據(jù)自身能力，來預計花費在這個項目上的時間。按照天算，如果一天四個小時，要花兩個月，這就是項目周期?！背俗陨碹`行這個方法，孫璐也時常跟員工分享這些心得。

如果一天的工作時間為八小時，固定時間占去三個小時，機動時間占去四個小時，還能剩下一個小時。

但突發(fā)狀況是經(jīng)常有的，比如：領導忽然扔來三件大事，那就需要在這一個小時之內(nèi)完成。

逢這種情況，有人會一團糟、有人會抓狂、有人會抱怨。孫璐建議：先將三項工作按優(yōu)先級排序。最重要的工作安排30分鐘，其次重要的工作花費20分鐘，最不重要的工作花費10分鐘。

當然，在這三大版塊里，判斷自己的能力是最重要的。但是往往有很多人對自身能力不夠了解。“你的崗位描述就應該是你的能力，再看自身實際能力和這個崗位需求之間的差異?！睂O璐說到。對于職場新人，就要通過崗位要求來尋找、定位自身能力。

聽任下屬調(diào)配

2010年，正是開心網(wǎng)的輝煌時期，這家創(chuàng)業(yè)公司爆發(fā)著前所未有的激情。

在這個時候，孫璐出任開心網(wǎng)品牌戰(zhàn)略總監(jiān)，他一下子被創(chuàng)業(yè)公司這種獨有的朝氣所吸引?！斑@是我第一次不是為掙錢而去一家公司。”回憶起那時的點滴，孫璐顯然還沉浸其中。

在開心網(wǎng)，一個小孩兒挑頭做一個項目，并且所有人都配合他，這是常有的事兒。盡管自己比他職位還高，但是還得聽他調(diào)配。要是在以前，孫璐絕對不相信有這樣的事情。

要知道，在那之前有一段時間，孫璐曾陷入困惑：他發(fā)現(xiàn)，員工跟自己越來越像，就像自己的復制品，思考方式是孫璐式的，做事標準是孫璐式的。執(zhí)行力的確很強，但創(chuàng)新性卻越來越差。孫璐的個人權(quán)威很高，所有人都佩服他的個人能力，同時也都在等著他拿主意?！斑@是一件很詭異的事情，就好像是我一個人的部門，所有人都會記得我，但是其他員工的閃光點和才華，都被埋沒了。”孫璐反思到。

直到來到開心網(wǎng)，孫璐才意識到，由于自己是做業(yè)務出身，所以總是不自覺地過分強調(diào)員工的業(yè)務能力，按照自己的思路來帶領員工，卻忽略了根據(jù)員工的特點來安排工作，組織協(xié)作，并把正確的人放在合適的位置上，調(diào)動各方資源為整個項目服務。

協(xié)作也是一種管理方式。相比依靠個人權(quán)威的垂直管理，橫向的、協(xié)作式的管理方式會最大限度地體現(xiàn)每個人的價值，使每個人都在做最適合他干的事情。在孫璐看來，管理者只有打開這種平行關(guān)系的思維，才能成事兒。

現(xiàn)在，孫璐已經(jīng)離開開心網(wǎng)，在另外一家公司開啟了自己嶄新的職場生涯。但是，現(xiàn)在，他開始學會扮演“看門人”的角色了，在大事面前，他只為員工指一個總的方向，更多的細節(jié)則讓員工自己去摸索、去改變。