朱麗

如何達(dá)到知行合一？

正如她對(duì)自己的定義，她“既是管理規(guī)律的研究者，也是管理規(guī)律的踐行者”。

身兼兩個(gè)角色，且能將二者融會(huì)貫通，讓陳春花成為國(guó)內(nèi)罕見(jiàn)的“教授總裁”。更讓人欽佩的是，她在兩個(gè)領(lǐng)域都取得了顯著的成就。

2014年3月，陳春花所著的《領(lǐng)先之道》修訂版上市，該書(shū)曾于2004年受到諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主邁克爾·斯賓塞的傾力推薦。實(shí)際上，陳春花28年任教生涯中佳作頻出，《管理的常識(shí)》、《經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)》、《超越競(jìng)爭(zhēng)》以及《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)：成為價(jià)值型企業(yè)》等多本管理書(shū)籍也都反響頗好。而在陳春花所供職的華南理工大學(xué)，她被學(xué)生們視為“最牛最酷”的老師。

眼下，這位最牛老師又有一個(gè)新的身份——新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。2013年5月22日，頗具眼光的劉永好在卸任公司董事長(zhǎng)職位后，將輔佐女兒的重任交于陳春花。同年下半年，公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅反彈。

“我一向認(rèn)為，如果你能夠當(dāng)一個(gè)很好的管理學(xué)老師，你也應(yīng)該能夠很好地解決中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐問(wèn)題。唯一的不同就在于老師的使命感更強(qiáng)，經(jīng)理人的責(zé)任感更強(qiáng)?！痹趧倓傔^(guò)去的2014年婦女節(jié)前夕，陳春花向《中外管理》開(kāi)懷暢談，語(yǔ)氣淡定，似乎對(duì)于她，使命和責(zé)任都那么理所當(dāng)然。

她目標(biāo)明確：用深刻的理論解決中國(guó)企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。但在學(xué)界和企業(yè)界，知行合一一向是個(gè)難題。陳春花如何在其間游刃有余？尤其是，“知”如何貫之于“行”？其所探究出的已經(jīng)為實(shí)踐所驗(yàn)證的管理規(guī)律又有哪些？

組織變革始于一線(xiàn)

事實(shí)上，陳春花與新希望六和結(jié)緣已久。早在新希望與六和合并之前的2003年，陳春花就曾出任山東六和集團(tuán)總裁。在那個(gè)非典肆虐的特殊時(shí)期，她帶領(lǐng)這家中國(guó)最大的飼料企業(yè)創(chuàng)造了兩年內(nèi)（2003-2004年）銷(xiāo)售額從28億元增長(zhǎng)到74億元的奇跡，被業(yè)界傳為佳話(huà)。

而這一次出任新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)，同樣恰逢企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期——不僅創(chuàng)始人劉永好退位，而且就在陳春花走馬上任之前，公司業(yè)績(jī)?cè)霈F(xiàn)一段時(shí)間的下滑。

面對(duì)這個(gè)擁有員工八萬(wàn)余人、年銷(xiāo)售額超過(guò)700億元的中國(guó)大型農(nóng)牧企業(yè)，陳春花選取了組織變革作為切入點(diǎn)。這也正是她在管理研究上的專(zhuān)長(zhǎng)所在。

理由來(lái)自一個(gè)最基本的判斷：在企業(yè)基礎(chǔ)原本扎實(shí)的情況下，業(yè)績(jī)下滑肯定源于外部環(huán)境的變化。而當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境無(wú)法控制的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)力上去審視。這個(gè)內(nèi)力來(lái)自于哪里？就是一線(xiàn)。

“企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的獲取主要來(lái)源于市場(chǎng)一線(xiàn)，而不是高層領(lǐng)導(dǎo)?！标惔夯ㄒ宰陨砼e例說(shuō)，“比如要問(wèn)哪噸飼料是我生產(chǎn)出來(lái)的？哪只雞是我養(yǎng)出來(lái)的？都不是。直接的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)者，是基層的員工和經(jīng)理人。”

要想快速調(diào)整當(dāng)期業(yè)績(jī)，一定要讓基層能得到充分地支持和幫助，組織的調(diào)整必須以此為核心。這是陳春花的清晰邏輯。因此，她帶領(lǐng)管理層對(duì)公司全年的激勵(lì)方案做了重新設(shè)計(jì)，以激發(fā)基層的潛力。如此一來(lái)，產(chǎn)品品質(zhì)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就會(huì)得到有效提升?！昂芏嗥髽I(yè)常常會(huì)把激勵(lì)的重點(diǎn)放在高管上?！睂?duì)于這種司空見(jiàn)習(xí)慣的做法，陳春花認(rèn)為并不妥當(dāng)。

當(dāng)然，任何變革都是一套組合拳。在組織調(diào)整的同時(shí)，陳春花率團(tuán)隊(duì)同時(shí)著力的還有產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)業(yè)鏈效率以及服務(wù)能力的提升。

“強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，很重要的落腳點(diǎn)就是產(chǎn)品?！标惔夯ㄕf(shuō)。作為一家知名的農(nóng)牧企業(yè)，新希望六和最強(qiáng)的產(chǎn)品是飼料，那就把這個(gè)最強(qiáng)的業(yè)務(wù)保持在行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的位置上。與此同時(shí)，發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，并加強(qiáng)服務(wù)能力。

這些方法同樣適用于其他迫切需要提升業(yè)績(jī)的企業(yè)嗎？

從績(jī)效層面去考量，“必須讓整個(gè)組織能夠貼近一線(xiàn)，這是一個(gè)基本原則。同時(shí)，去實(shí)實(shí)在在做調(diào)整的時(shí)候，要回歸到產(chǎn)品和組織效率上來(lái)。”她強(qiáng)調(diào)。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)要想追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)驅(qū)動(dòng)力：第一，整個(gè)商業(yè)設(shè)計(jì)是符合市場(chǎng)需求的；第二，團(tuán)隊(duì)是愿意學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的。換言之，從外部來(lái)看，必須找到跟這個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)規(guī)律相契合的商業(yè)概念；從內(nèi)部來(lái)講，員工的能力最重要，必須把員工的能力激發(fā)出來(lái)。事實(shí)上，10年前陳春花帶領(lǐng)山東六和集團(tuán)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)奇跡，本質(zhì)上也源于此。

值得強(qiáng)調(diào)的是，要想保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，須將此當(dāng)作一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性工作，持續(xù)進(jìn)行。

縱觀(guān)中國(guó)企業(yè)界，短命、不可持續(xù)似乎是通病。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)，陳春花認(rèn)為最核心的仍然是組織。對(duì)所有企業(yè)而言，戰(zhàn)略上無(wú)不追求基業(yè)長(zhǎng)青，這需要組織文化來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)，但文化本身無(wú)需固化。

因?yàn)?，“組織文化一旦固化下來(lái)，就容易產(chǎn)生一個(gè)既得利益群體；而為了保護(hù)這個(gè)群體的利益，企業(yè)的可持續(xù)性就會(huì)受到傷害?！标惔夯ㄕf(shuō)。企業(yè)文化也有負(fù)面效應(yīng)，當(dāng)不能隨著市場(chǎng)變化而迅速做出變革的時(shí)候，它就會(huì)變成一種無(wú)形的障礙，破壞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。諾基亞的快速衰落便是如此，由于其基于鍵盤(pán)的商務(wù)系統(tǒng)手機(jī)太強(qiáng)大而不肯放棄，導(dǎo)致它今天喪失了本該擁有的競(jìng)爭(zhēng)力。

在此情形之下，組織結(jié)構(gòu)必須被改變。但是，相比技術(shù)創(chuàng)新可由外部推動(dòng)，較易實(shí)施，文化的創(chuàng)新則難在“要不要革自己的命”。這也是許多企業(yè)不愿嘗試的挑戰(zhàn)。

如今重回新希望六和且被寄予厚望，讓陳春花無(wú)形中也面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，就是今天的消費(fèi)者已發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有動(dòng)力去應(yīng)變。所以，“如何面對(duì)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的危機(jī)，我們需要形成有效的應(yīng)對(duì)機(jī)制?！痹谛孪Ｍ?013年年底的內(nèi)部動(dòng)員大會(huì)上，她發(fā)出迫切的呼吁。

決策不糾結(jié)

身為新希望六和的聯(lián)席董事長(zhǎng)，陳春花顯然被賦予了輔佐劉永好接班人劉暢的重任。讓人好奇的是，董事長(zhǎng)聯(lián)席，重大決策中，到底該聽(tīng)誰(shuí)的呢？

“要分事情?！标惔夯ɑ卮?。她詳細(xì)解釋了從管理角度看的五種決策模式：

一是獨(dú)斷式?jīng)Q策，即老板自己拍板決定，當(dāng)他拍板的時(shí)候，就意味著責(zé)任也由他自己承擔(dān)；二是投票式?jīng)Q策，就是多數(shù)人參與決策，最后以票數(shù)多的決策為準(zhǔn)，但如果出現(xiàn)投完票后心里卻不認(rèn)同的情形，表面上決策獲得通過(guò)，但執(zhí)行的時(shí)候往往會(huì)打折扣；三是共識(shí)式?jīng)Q策，這需要溝通與磨合，但你必須要說(shuō)服別人，而不能用投票的方式；四是專(zhuān)家決策，做出何種決定交由專(zhuān)家評(píng)判；五是隨意性決策，對(duì)于一件事情，哪個(gè)方案可行就用哪個(gè)。

所以，而今的新希望六和在決策上會(huì)根據(jù)不同的情況采取不同的模式。在這一點(diǎn)上，陳春花再次顯示出作為學(xué)者的優(yōu)勢(shì)所在?！叭绻阒拦芾頉Q策有五種，就不會(huì)很糾結(jié)?！彼f(shuō)。

不過(guò)，通常情況下陳春花不主張一人決策，尤其涉及一些重要事項(xiàng)?！爸卮鬀Q策的結(jié)果往往不是為了決策有效，而是風(fēng)險(xiǎn)最小?！彼毖圆恢M。多人決策的好處在于，由于看問(wèn)題的角度不同，就會(huì)把各種潛在風(fēng)險(xiǎn)都考慮到，盡管也許最后的決策不是最好的。

主張多人決策源于兩個(gè)重要因素：一是如今的市場(chǎng)環(huán)境變得更加復(fù)雜，而任何人的經(jīng)驗(yàn)都是不足以應(yīng)對(duì)的；二是當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸壯大以后，它所處的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境會(huì)愈加復(fù)雜，這時(shí)候，由老板一人決策的風(fēng)險(xiǎn)甚大，稍有含糊就可能導(dǎo)致重大挫敗。因此，大企業(yè)更適合群體決策。

另外她也不否認(rèn)，對(duì)于中小企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果一個(gè)人能夠?qū)Q策承擔(dān)全部責(zé)任，那么個(gè)人決策的效率和結(jié)果是最好的。“對(duì)于這類(lèi)企業(yè)，抓住機(jī)會(huì)比規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)更重要，因此，決策、執(zhí)行都必須強(qiáng)調(diào)速度，否則，可能因決策緩慢而錯(cuò)失良機(jī)?！?/p>

不管決策采取何種方式，決策最本質(zhì)的意義在于：一是控制風(fēng)險(xiǎn)，二是解決問(wèn)題。在陳春花看來(lái)，決策方式?jīng)]有好壞之分，關(guān)鍵要看決策之后執(zhí)不執(zhí)行，執(zhí)行了之后有沒(méi)有結(jié)果。

“如此才能知道之前所做的決策是否有效果?！彼龔?qiáng)調(diào)說(shuō)。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)的力量

在多個(gè)場(chǎng)合，我們看到的陳春花，總是著裝樸素，保持一頭烏黑的長(zhǎng)發(fā)和親和的面容。

而在其平和的外表背后，深藏著對(duì)價(jià)值感的執(zhí)著追求。在公司擔(dān)任總裁時(shí)，她會(huì)為每個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而欣喜；在學(xué)校里教書(shū)時(shí)，看到學(xué)生展現(xiàn)出來(lái)的學(xué)習(xí)欲望，她會(huì)有滿(mǎn)滿(mǎn)的幸福感。盡管課堂的成就是屬于一個(gè)人的，而企業(yè)的成就更多歸屬于組織團(tuán)隊(duì)，但她完全沒(méi)有傾向性，反而都是一種付出后的愉悅。

“只要你決心去做一件事情，就應(yīng)該追求最大程度的付出，爭(zhēng)取做到最好。這個(gè)付出的過(guò)程本身就很幸福。”陳春花說(shuō)。

如此深刻的體會(huì)，最早源于她在黑龍江齊齊哈爾上中學(xué)時(shí)一位老師的激勵(lì)：任何事都要做到最好！“她做所有事情都非常注重品質(zhì)?！标惔夯ɑ貞浾f(shuō)?，F(xiàn)在，她做事情的態(tài)度，也是受了當(dāng)年這位老師很大的影響。該位中學(xué)老師因此成為陳春花一生中的精神領(lǐng)袖。以至于在后來(lái)的1998年，老師不幸過(guò)世后，她還跑到當(dāng)?shù)亟逃?，極力申請(qǐng)以老師的名字設(shè)立一項(xiàng)總額為100萬(wàn)元的“獎(jiǎng)教金”，以此激勵(lì)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀教師投身教育事業(yè)。盡管獎(jiǎng)金不多，但在她心里滌蕩起的是一份美好寄托。

所以，當(dāng)2010年新希望與山東六和重組，劉永好對(duì)陳春花發(fā)出盛情邀約時(shí)，她始終不愿放棄老師的職業(yè)?！白隼蠋熞恢笔俏业闹翋?ài)?！彼苄牢康卣f(shuō)。

說(shuō)此話(huà)時(shí)，她剛剛在《中外管理》與新加坡國(guó)立大學(xué)聯(lián)合舉辦的“青春期民企可持續(xù)發(fā)展論壇”上做完一場(chǎng)兩個(gè)半小時(shí)的演講。正是緣起對(duì)講學(xué)的執(zhí)著，從1986年畢業(yè)于華南工學(xué)院無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)業(yè)，然后留校教馬列哲學(xué)開(kāi)始，陳春花一步步成為華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)，并且在這期間，還馬不停蹄地奔走于世界多所大學(xué)訪(fǎng)問(wèn)或授課，成為諸如北京大學(xué)、新加坡國(guó)立大學(xué)等學(xué)校的客座教授，其在管理學(xué)術(shù)上的努力也是備受人關(guān)注的。

“我認(rèn)為，做任何事情都應(yīng)該投入?！彼Z(yǔ)氣堅(jiān)定地說(shuō)，“你角色和責(zé)任的分擔(dān)，自己要非常清楚?！?/p>

實(shí)際上，這正是陳春花可以身兼雙重角色，且都做得出色的原因。她甚至認(rèn)為，只要把時(shí)間規(guī)劃安排到位，達(dá)成多個(gè)目標(biāo)都有可能。

當(dāng)然，既教書(shū)又當(dāng)總裁的日子是異常忙碌的。由于到處奔走，有時(shí)候連與自己母親坐下來(lái)交流的時(shí)間都很少，而唯一一次請(qǐng)母親吃哈根達(dá)斯的經(jīng)歷，讓陳春花至今難以忘懷——因?yàn)槌缘揭淮伟嘿F的冰淇淋，她的母親還到處宣講自己吃過(guò)哈根達(dá)斯。只可惜，“從那兒以后就再也沒(méi)有與母親一起去吃過(guò)。”她說(shuō)。

當(dāng)很多產(chǎn)生“沖突”的事情毫不客氣地?cái)[在面前，取舍是必然的。比如：愛(ài)好出門(mén)旅游的計(jì)劃可能就因承擔(dān)這些角色而不得不放下，平時(shí)喜歡一個(gè)人呆在家里安靜看書(shū)的習(xí)慣也會(huì)被打破。但陳春花堅(jiān)持一點(diǎn)：在公司時(shí)絕不想教學(xué)的事情，在教學(xué)時(shí)也不去想公司發(fā)生什么事。這成為她能夠做好職業(yè)平衡的關(guān)鍵前提。盡管忙碌，但她也認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人為每件事情付出時(shí)間和精力，并看到了結(jié)果，也是一種美好的享受。

平日里，陳春花不喝咖啡也不品茶，每天保持三四千字的寫(xiě)作量。很平實(shí)的生活，讓她傾向于在“靜”中尋求來(lái)自?xún)?nèi)心的專(zhuān)注。

不過(guò)，對(duì)于“靜”的含義，陳春花有著獨(dú)到的理解。這位中學(xué)時(shí)代擅長(zhǎng)短跑，年輕時(shí)喜歡在高速上開(kāi)快車(chē)的女學(xué)者，如此闡釋動(dòng)與靜之間的關(guān)系：“其實(shí)在靜里面求靜相對(duì)很難，動(dòng)里面求靜是最容易的。因?yàn)閯?dòng)會(huì)要求你非常專(zhuān)注，人在特別專(zhuān)注的時(shí)候心是最平靜的，會(huì)排除很多干擾。”

靜就安安靜靜，動(dòng)就認(rèn)認(rèn)真真地動(dòng)，享受過(guò)程。就像她一直以來(lái)所保持的工作狀態(tài)一樣。

如果問(wèn)及眼下最希望做的事，就是在她為期三年的任期內(nèi)，將團(tuán)隊(duì)打造得更加成熟優(yōu)秀，為新希望六和保持可持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)，并為此做出持久的努力。