穆勝

重慶大學(xué)管理學(xué)博士

回顧前三期文章，談及了績效管理的測量工具不完善、實(shí)施者沒有領(lǐng)導(dǎo)力、績效管理實(shí)施者自身有私欲所致的三大難題，讓人不禁疑問：績效管理真的無藥可救嗎？

希望，依然能找到！

ERP系統(tǒng)——賭定離手

管理者討厭為績效管理所支出的成本，要不停地提煉KPI、設(shè)定目標(biāo)值、搜集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)……管理者更討厭自己的權(quán)威被考核者質(zhì)疑。那么，當(dāng)他要為下屬的績效分出三六九等時(shí)，為什么不讓一個毫無主觀情感的“機(jī)器”來做？

ERP系統(tǒng)顯然可以滿足這一需求。試想一下，管理者將績效計(jì)劃放入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動隨工作流提煉出數(shù)據(jù)，并自動進(jìn)行計(jì)算，甚至自動換算為績效工資進(jìn)行發(fā)放，整個過程幾乎不需要人工進(jìn)行干預(yù)。于是，管理者避免了付出管理成本，也不必?fù)?dān)心各種各樣的“小算盤”。當(dāng)被考核者認(rèn)可了考核方案，管理者將方案放入系統(tǒng)的那一刻，雙方“賭定離手”，誰也無法主觀干預(yù)結(jié)果，一切都解決了！

我在為一個企業(yè)做培訓(xùn)管理體系咨詢時(shí)，為其設(shè)定了管理二級部門培訓(xùn)業(yè)務(wù)績效的若干指標(biāo)，并將這些指標(biāo)納入了ERP系統(tǒng)。原意是由于設(shè)置了比較規(guī)范的培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程（SOP），生成數(shù)據(jù)較多，單憑人力處理不過來，不如嵌入ERP進(jìn)行處理。結(jié)果卻是意外驚喜，該公司績效管理兩年間，最終基本走向了平均主義。但培訓(xùn)業(yè)務(wù)績效的考核卻一枝獨(dú)秀，幾乎也沒有收到過投訴。后期跟蹤里，考核者對此說得很簡單：“我們能有什么意見？考核的規(guī)矩都說好的，考核的成績系統(tǒng)里隨時(shí)可見，對事不對人嘛！”

集體共謀——分散壓力

當(dāng)績效管理的測量工具不給力，管理者自身又孱弱，會遭遇到來自被考核者的強(qiáng)烈反抗、越級匯報(bào)，再加上上級質(zhì)疑，績效管理就鐵定擱淺。

所以，突圍的辦法可能是“集體共謀”，企業(yè)的管理鏈條必須利益一致，集體對外。如何做到？只能是利益綁定。要么是危機(jī)倒逼，大家不玩績效管理，船就會沉了，這時(shí)就會形成攻守同盟；要么是逐級下放剩余索取權(quán)，即管理者的業(yè)績與部門業(yè)績高度聯(lián)動，大家都會想方設(shè)法做“增量”。

但在這方面企業(yè)經(jīng)常進(jìn)入的一個誤區(qū)是，把薪酬中績效工資與業(yè)績聯(lián)動，但事實(shí)上這部分太少了，根本無法起到激勵作用。你如果期待下屬作為管理者去經(jīng)營部門，對收益和成本負(fù)責(zé)，那么，你就應(yīng)該給他作為“企業(yè)家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，沒必要單列薪酬單元進(jìn)行聯(lián)動，更沒有必要設(shè)置績效工資封頂。

有一個企業(yè)實(shí)施績效管理起初失敗，而后迫于市場壓力，又重拾績效管理。我問：“你們老板的決心從哪里來？”HR回答：“企業(yè)都危在旦夕了，老板說——風(fēng)雨無阻！”當(dāng)各級管理者有了這個共識，績效管理便能得以推行。不能說他們的績效測量系統(tǒng)和管理者領(lǐng)導(dǎo)力就是很出色的，績效投訴也有，但員工一旦質(zhì)疑，就會面臨整個管理者隊(duì)伍壓力，而不是和某個管理者“單挑”。

所以，當(dāng)管理者齊心，績效管理就能推動下去。而且，只要確保執(zhí)行，過程中就能夠?qū)崿F(xiàn)管理模式的自我糾錯。

公理共識——內(nèi)部市場

沒有ERP系統(tǒng)，管理者又各有私利，該怎么辦？那就在大家的價(jià)值觀中找共識、找最大公約數(shù)。即便你再不服管理，按勞取酬的內(nèi)部市場模式總該認(rèn)可吧！

典型的內(nèi)部市場是把部門甚至個人切分為經(jīng)營體，每個部門或個人在組織內(nèi)提供的服務(wù)或遞交的半成品都能夠獲得相應(yīng)的支付，價(jià)格則由雙方議價(jià)決定。這種模式的好處在于，考核不再由管理者進(jìn)行，每個接收到半成品或服務(wù)者最有資格進(jìn)行考核（定價(jià)），讓他們做這件有挑戰(zhàn)的事吧！真金白銀地從自己的荷包里拿錢支付，他們怎么會不認(rèn)真考核？用組織內(nèi)的頂層權(quán)威來管，始終鞭長莫及，而用底層意志來自由交易，就能夠讓理性無所不至。

不過，請注意，扁平化企業(yè)更容易實(shí)施內(nèi)部市場模式，因?yàn)榻M織內(nèi)各部門都有接觸市場的界面，對他們進(jìn)行定價(jià)很容易。而一旦企業(yè)管理層級太多，或業(yè)務(wù)流程鏈條太長，相鄰兩個環(huán)節(jié)之間進(jìn)行議價(jià)就很麻煩，需要管理者來主持公道，又會牽扯出諸多問題。所以，如果供需雙方都是唯一的，組織也可以出臺指導(dǎo)價(jià)格，這就省去了麻煩。

當(dāng)前，國內(nèi)外做內(nèi)部市場模式的企業(yè)不少，國外稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、國內(nèi)海爾的自主經(jīng)營體、澳洋順昌的內(nèi)部核算制都是典型。稻盛和夫把內(nèi)部市場制說成是一場激動人心的經(jīng)營游戲，張瑞敏把自主經(jīng)營體看作是不讓雷鋒吃虧的分配現(xiàn)實(shí)。

柔性績效——重在引導(dǎo)

當(dāng)管理者面對一個不精確的績效測量系統(tǒng)，其領(lǐng)導(dǎo)力更無法形成說服力，至少有一點(diǎn)你可以確定，這個系統(tǒng)測出的兩頭一般是沒有問題的。也就是說，再差的系統(tǒng)也能找到最好和最差的兩部分人，就可以“抓兩頭，放中間”：一方面進(jìn)行“推優(yōu)推?！?，樹立起標(biāo)桿；另一方面，對差者進(jìn)行“誡勉談話”，提出警告。兩頭一定，整個組織的風(fēng)向就定了。

但這種模式還有更精細(xì)的操作，在績效考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以引入“個人績效發(fā)展計(jì)劃（IDP）”，強(qiáng)化管理者在績效計(jì)劃和績效反饋兩個環(huán)節(jié)上的發(fā)力，定向針對準(zhǔn)高績效員工、高潛質(zhì)員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導(dǎo)。這樣，又進(jìn)一步強(qiáng)化了風(fēng)向，還把員工“扶上馬，送一程”，讓他們找到自己的方向。

我曾以此思路輔導(dǎo)過一個國有企業(yè)的績效改革。結(jié)果，一年后該企業(yè)的整體績效水平提高了16.7%，且除“個人績效發(fā)展計(jì)劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%?？梢?，這種柔性管理模式對整個企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)力的激勵牽引。

績效管理的確兇險(xiǎn)，但也并非毫無希望。當(dāng)其被實(shí)施后為組織帶來的強(qiáng)大驅(qū)動力仍然讓人充滿遐想——有沒有辦法挽救績效管理？HR們，從這些績效管理的出路中去尋找你的希望吧！