許稍稍

創(chuàng)新已是老生常談，但許多企業(yè)仍缺少明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略來指導(dǎo)如何創(chuàng)新。一些企業(yè)習(xí)慣繼續(xù)使用以前成功的套路，而無視市場的飛速變化；也有一些公司認(rèn)為創(chuàng)新無法預(yù)測難以捕捉，抱著在市場上撞大運(yùn)的心理，東一榔頭西一棒子地出招。

如此種種，不能與時(shí)俱進(jìn)或者不成系統(tǒng)的創(chuàng)新，常常帶來令人失望的結(jié)果。

做任何事情，都要講究個“玩法”，包括許多時(shí)候看上去撲朔迷離的企業(yè)創(chuàng)新。而一個富有前瞻性、經(jīng)過悉心思考的創(chuàng)新戰(zhàn)略，能夠有效地幫助企業(yè)確認(rèn)創(chuàng)新的成長方向，指導(dǎo)創(chuàng)新的實(shí)戰(zhàn)，并最大限度地保障企業(yè)的創(chuàng)新成果。

去哪兒“玩”？

定下來我們到底“去哪兒玩”創(chuàng)新這個游戲，是落實(shí)創(chuàng)新戰(zhàn)略的首要內(nèi)容。

除卻企業(yè)領(lǐng)軍人天才般的前瞻眼光，鎖定“去哪兒玩”的方法，其實(shí)很多。先弄清楚哪些地方堅(jiān)決不去玩，可以幫助企業(yè)確定一個涇渭分明的“玩”的范圍。例如：雜志社要緊跟潮流，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，會仍然主打媒體，而不會去在線游戲領(lǐng)域里“玩”。而回答一系列與客戶/消費(fèi)者相關(guān)的問題，也能夠幫助企業(yè)確認(rèn)自己應(yīng)該“在哪里玩”。

客戶/消費(fèi)者無力做什么？怎樣才能幫到他們？一個小例子是位于硅谷的財(cái)務(wù)軟件公司Intuit的故事。在1990年代初期，這個公司發(fā)現(xiàn)：自己為消費(fèi)者開發(fā)的個人理財(cái)軟件Quicken的許多用戶，居然都是小企業(yè)業(yè)主。Intuit意識到，會計(jì)記賬對小業(yè)主來說很麻煩。而他們并不需要昂貴的、復(fù)雜的管理軟件，只是需要簡單的會計(jì)記賬功能。了解了自己的客戶不能干什么，明確了自己如何能夠提供幫助，Intuit確定了一個清晰的“玩”的領(lǐng)域——面向小企業(yè)的記賬軟件，Quicken的簡單、好用和便宜深得人心。隨即，公司針對性地開發(fā)了面向小企業(yè)的新產(chǎn)品——Quicken Books，并迅速壟斷了這個市場。連大名鼎鼎的微軟，在這個領(lǐng)域都成了Intuit的手下敗將。同樣，針對許多美國人每年為報(bào)稅頭疼的普遍現(xiàn)象，Intuit開發(fā)的簡單易用的Turbo Tax報(bào)稅軟件，今天已擁有90%的市場份額。

關(guān)注行業(yè)里最低端的客戶，有時(shí)也是一個找到“去哪里玩”的方法。著名的硅技術(shù)公司道康寧（Dow Corning），通過對行業(yè)中最低端客戶的思考，認(rèn)識到公司一貫的商業(yè)模式忽略了大量低端客戶對便宜的、基本有機(jī)硅的需求，而這些客戶正在轉(zhuǎn)向低成本、低質(zhì)量的供應(yīng)商。因此自2002年開始，道康寧決定進(jìn)入低端客戶市場“玩”，此后一系列的市場創(chuàng)新，都使其在這個領(lǐng)域的成長前景可觀。

怎么“玩”？

對“怎么玩”的思考和確認(rèn)，可以引領(lǐng)企業(yè)有計(jì)劃地調(diào)動資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的最后成果。明確創(chuàng)新的內(nèi)外導(dǎo)向，把握創(chuàng)新的程度，注重積累創(chuàng)新所需要的知識和能力，規(guī)劃新市場的進(jìn)入時(shí)點(diǎn)，追求新的商業(yè)模式等因素，都可納入這個范疇。

企業(yè)外部導(dǎo)向的創(chuàng)新，主要是指新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)，屬于為企業(yè)外部的客戶和消費(fèi)者而創(chuàng)新的范疇，如上述中Intuit開發(fā)小企業(yè)會計(jì)記賬產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)向的創(chuàng)新，包括生產(chǎn)過程中的流程管理、工藝、技術(shù)和材料等的創(chuàng)新，以及新的組織結(jié)構(gòu)和流程的創(chuàng)新。

企業(yè)內(nèi)外導(dǎo)向的創(chuàng)新，往往是相輔相成的。比如：1980年代，當(dāng)時(shí)電子界的跟隨者三星，在公司內(nèi)部實(shí)施“流程工序管理”，加強(qiáng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以最大幅度降低成本。10年后，三星又開始進(jìn)行財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、庫存等職能的流程運(yùn)營調(diào)整，打造了一個全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，更快速、有效地推動了一系列利用公司全球資源的集成式產(chǎn)品創(chuàng)新。內(nèi)部導(dǎo)向的流程創(chuàng)新，成功地助推了三星的外部導(dǎo)向創(chuàng)新，使其成為今日數(shù)碼產(chǎn)品的創(chuàng)新先鋒。

把握創(chuàng)新的程度，是“怎么玩”的另一個關(guān)鍵要素。你的企業(yè)要集中資源做基礎(chǔ)研究，沖刺技術(shù)上的顛覆式創(chuàng)新？還是利用市場上的現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品，進(jìn)行漸進(jìn)式的改良？換言之，以技術(shù)創(chuàng)新為主，還是以產(chǎn)品創(chuàng)新為主？

美國的許多大公司都擁有實(shí)力雄厚的基礎(chǔ)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，像電腦圖形用戶界面、以太網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)搜索技術(shù)、PDF、激光打印等許多改變了我們生活的顛覆式創(chuàng)新，均是來自施樂公司（Xerox）的PARC研究中心。而二戰(zhàn)后競爭力日益彰顯的日本企業(yè)，卻集體選擇了漸進(jìn)式的創(chuàng)新，而非顛覆式的創(chuàng)新，并以此在電子和汽車等行業(yè)取得了非凡的成功，不過近些年的創(chuàng)新不佳卻令人遺憾。

無論企業(yè)選擇哪種創(chuàng)新程度，對創(chuàng)新過程中沉淀知識的注重，往往決定了最終企業(yè)創(chuàng)新果實(shí)的收成。比如：埋頭于技術(shù)創(chuàng)新的施樂公司，流失了無數(shù)日后為其他商家?guī)砭揞~利潤的技術(shù)和產(chǎn)品；選擇了漸進(jìn)式創(chuàng)新的日本企業(yè)，過去一直在一絲不茍地沉淀創(chuàng)新過程中獲取的更多知識，做各種嘗試，為日后的自主創(chuàng)新做積累。反觀中國許多企業(yè)，卻更多地呈現(xiàn)出急功近利的特點(diǎn)，難以沉淀出更多的創(chuàng)新成果。

創(chuàng)新戰(zhàn)略，也意味著幫助企業(yè)確定何時(shí)進(jìn)入一個人人覷覦的新市場：做先驅(qū)者、緊跟隨者，還是最后的追隨者？確定后，內(nèi)外部導(dǎo)向的一系列創(chuàng)新步伐必須協(xié)調(diào)開動。如果決計(jì)做先驅(qū)者，就必須馬上關(guān)注企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)向的市場創(chuàng)新，以吸引新客戶、開拓新市場。而對于追隨者來說，組織運(yùn)營效率的創(chuàng)新則必須跟進(jìn)。

新的商業(yè)模式，往往能達(dá)成企業(yè)創(chuàng)新“玩法”的極致，甚至能產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新的效應(yīng)。在美國，很多人覺得身體不太舒服，但又不愿意花錢花時(shí)間去醫(yī)院。為了在這個特殊的“患者”群體里“玩”，Minute Clinic公司在四處分布的藥局CVS和大受歡迎的塔吉特折扣超市里放置疾病診斷站，提供25個左右的疾病診斷。診斷站的護(hù)士可在15分鐘內(nèi)迅速判斷病情，并寫下藥方，病人即可在藥店內(nèi)取藥。如果護(hù)士無法診斷，就會將病人推薦到相應(yīng)的醫(yī)院去看病。而醫(yī)院的醫(yī)生們也很歡迎Minite Clinic，因?yàn)樗^濾掉了一批不需要醫(yī)生的患者。這一點(diǎn)，格外利于Minite Clinic的生存。創(chuàng)建一個快速、方便、便宜和繼承的醫(yī)療系統(tǒng)互補(bǔ)的嶄新商業(yè)模式，成就了Miute Clinic的“玩法”。